供應鏈管理績效評價指標體系研究

常州寶菱重工機械有限公司 狄麗君

在日益激烈的市場競爭環境中，供應鏈管理在企業發展中的重要性越來越顯現，供應鏈管理的績效評價是實現供應鏈優化和有效激勵的基礎，也是供應鏈管理的重要組成部分。傳統的供應鏈績效評價往往側重對單個企業的績效評價，而評價指標以財務指標作為唯一或主要標準，為了確保供應鏈管理的健康、可持續發展，必須建立科學、全面的供應鏈績效評價體系。

一、供應鏈管理績效評價指標體系

供應鏈在不同的時期和不同的環境下有不同的戰略目標，供應鏈績效評價的指標必須與供應鏈戰略目標一致或正相關，因為指標選取的依據是平衡記分卡，而平衡記分卡的主要特征之一是以戰略為中心，它不僅提供了一種全新的績效管理系統框架，同時也為企業戰略管理與績效考核之間建立系統的聯系提供了思路與方法。因此指標選取的第一步要確定評價對象的戰略目標，接下來將戰略目標分解，根據供應鏈的核心競爭力確定績效評價指標。供應鏈的核心競爭力即組織競爭力，也就是供應鏈的成功因素，將這一成功因素與供應鏈的戰略目標相結合，從而確定評價的關鍵指標，確定評價指標的過程需要多方面搜集資料，結合供應鏈所在的行業及企業性質、發展方向，然后對確定的指標進行歸類、分層，最后是建立評價指標體系。可以概括為：

對于供應鏈管理績效評價指標建立并無統一的見解，現就簡單介紹一下馬教授的評價指標體系。馬士華將供應鏈的特點與平衡記分卡相結合，研究并構建了供應鏈平衡記分卡，他認為，平衡供應鏈記分法有以下四個評價角度：

1、客戶方面。供應鏈管理的核心之一就是客戶管理。評價指標：供應鏈訂單完成的總循環期、客戶保有率、客戶對供應鏈柔性響應的認同、客戶價值、客戶銷售增長以及利潤。

2、供應鏈內部運作方面。雖然不同的供應鏈存在不同的流程，但是供應鏈的內部流程可以大致分為改良創新、供應鏈經營過程、客戶服務過程三個部分。包括：（1）產品改良、刨新過程測評，評價指標：新產品在銷售額中所占的比例、比原計劃提前推出新產品的時間、開發下一代新產品的時問、第一次設計出的全面滿足客戶要求的產品百分比。（2）經營過程測評，評價指標：供應鏈有效提前期率、供應鏈生產時間柔性、供應鏈目標成本達到比率、供應鏈運作質量、完美的訂單完成水平。

3、未來發展性方面。評價指標：新產品開發循環期、新產品銷售比率、流程改進效率。

4、財務價值方面。評價指標：供應鏈資本收益率、現金周轉率、供應鏈總庫存成本、供應鏈的庫存天數。

二、供應鏈管理績效評價指標體系中存在的問題

許多研究者或研究機構，如：Fitzgerald(1991)、pinto(1998)、Beamon(1998)、Lummus(1999)馬士華等(2000)、供應鏈委員會(SSC)，提出了一系列不同的指標體系。指標不盡相同，但存在共同之處，即選取的指標多維化和跨企業化，財務指標與非財務指標結合，定性指標與定量指標結合，選取的指標反映整個供應鏈的流程，但其中也存在著共同的空白：

1、沒有一個明確、統一的供應鏈績效的定義，造成了研究中的混亂。對于供應鏈管理績效投有一個明確的統一的定義，造成研究中十分混亂，將兩者混為一談。雖然一些專家、學者和研究機構對供應鏈績效評價問題給予了高度關注，從不同角度對此進行了深入研究，也提出了不同形式的供應鏈績效評價指標，但一直沒有形成一個明確的、統一的供應鏈績效的定義，致使進一步研究受阻，造成了研究中的混亂。作者這里雖然給出了供應鏈績效評價的定義，但其科學性、嚴密性還有待于進一步論證。如何科學、準確、嚴密地界定供應鏈績效評價的概念與內涵還需要進行深入研究。

2、對供應鏈管理的內容理解不全面，因此對供應鏈管理績效評價的研究僅僅側重于供應鏈企業的績效評價，而忽視了對供應鏈管理其他方面的評價。供應鏈績效究竟都包括哪些內容未能界定清楚，致使相應的指標還比較零亂。雖然供應鏈績效評價指標多種多樣，既有財務方面的，又有營運方面的；既有定性指標，又有定量指標；既有以成本為主的，又有以顧客滿意為主的；但仍然很不完善，缺乏系統性。從筆者所掌握的文獻資料中可以發現，供應鏈績效評價指標的研究大部分是以成本(但不是完整意義上的供應鏈成本)或者顧客滿意作為基礎的，而對產品質量、發展能力、環境保護等非常重要的方面卻忽略了，因此可以說供應鏈績效評價指標體系還缺乏系統性。

3、供應鏈績效評價原則有待完善。供應鏈績效評價原則是供應鏈績效評價的指導思想和規范，應從宏觀著眼、微觀著手來制定。從筆者掌握的文獻資料來看，只有徐賢潔等人們在分析現行企業績效評價指標特點的基礎上提出了在衡量供應鏈績效時應遵循的5項原則。不過，這5項原則存在著兩個明顯的問題：一是沒有明確與供應鏈目標的關系；二是缺乏戰略性考慮。鑒于供應鏈績效評價原則十分重要，首先必須對這方面評價原則進行完善。

4、缺乏供應鏈整體績效與各成員績效關系的研究。供應鏈的整體績效受到供應商、制造商、分銷商、零售商等各子系統的影響和制約，但從現有的文獻資料中還沒有發現有誰對此作過深入的研究。而建立供應鏈績效評價的層次結構模型，既要進行供應鏈整體績效和各子系統績效的評價，還要進行供應鏈績效的綜合評價，這是以后研究中要注意解決的問題。

三、供應鏈管理績效評價指標體系的完善

在不同的時期，企業采用的績效評價與管理方法大不相同。隨著管理思想和管理手段進步，企業績效評價也在不斷改善，但仍存在很多問題。譬如很多評價指標側重于對事件結果的事后評價，不能對供應鏈業務流程進行實時評價和分析，使企業不能及時地發現經營過程中的偏差，并采取切實有效的補救措施：評價數據主要來源于財務結果，在時間上滯后，不能反映供應鏈動態的運營情況：并且一些指標會導致企業只注重短期利益，不利于企業的持續提高和創新。從而損害企業長遠發展。

為了彌補傳統績效評價指標體系缺陷，更有效地評價供應鏈績效，在建立供應鏈管理績效評價指標體系時。應該遵循以下原則：

1、劃分層次，突出重點。在每一層次的指標選取中應突出重點，要能對供應鏈關鍵績效指標進行重點分析。對于一個供應鏈來說。關鍵績效指標是最能突出反映供應鏈核心競爭力的指標。

2、評價指標要集成化。這使得企業能更好地從整個供應鏈角度分析問題，而不單獨從一個企業自身分析，以實現整個供應鏈優化。

3、要及時分析與評價。供應鏈績效更注重組織未來的發展性，要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去。加強績效管理前饋性，前期及時控制比事后補救有價值得多。

4、把評價對象擴大到供應鏈上各相關企業。在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標。

5、定性與定量指標相結合。內部與外部評價結合。相互間要注意協調。

供應鏈績效評價是供應鏈管理的重要內容，對確定供應鏈目標的實現程度和提高決策支持具有重要意義。盡管供應鏈管理概念已經歷了28年的發展歷程，對供應鏈績效評價的研究也有了一定積累，但由于供應鏈至今尚無一個公認的定義，因而供應鏈績效評價的定義也未能統一，對供應鏈績效評價的內容界定還很不完善，缺乏系統性。

總之，供應鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要，供應鏈上的節點企業、及整個流程都需要動態地更新，這就使要求供應鏈管理的績教評價指標體系具有動態性，包括關鍵指標的變化，評價目標、權重的修改等。所以，在具體建立一個供應鏈管理績效評價指標體系時，還須具體問題具體分析。

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