華麗抑或艱辛的轉身—一個新聞人從傳統媒體到新媒體的磨合之路

□ 蔣為民

（作者是土豆網首席內容官）

我在廣電行業工作了18年，其中在電視臺工作了15年，從專題節目的編導入手，歷任制片人、新聞部副主任、臺長助理、地方頻道總監、衛視總監，其間經過了內容制作、頻道管理到公司化運營的各種歷程，可以說，我的職業生涯有幸伴隨著中國電視日新月異的黃金期。

轉行的初衷復雜又簡單，多年從事媒體的工作經驗告訴我，年輕人在哪里，媒體的影響力就會在哪里成長。雖然很多人會不理解我的選擇，但這很正常，因為每個人選擇事業的起因和歸宿并不一樣，我的心態是：在工作中不斷學習新知、不斷完善自己，實現終極意義上的人生價值。于是，趁自己還沒有終結學習的愿望，還有十多年可以探索的時間，我決定從零開始，投身新媒體，投身未來。

我所加入的土豆網(Tudou.com)是中國最早和最具影響力的視頻分享網站之一，也是全球最早上線的視頻分享網站之一。2009年初，土豆網決定在內容形態上轉向為媒體化運營，于是我這樣一個擁有媒體管理經驗和內容制作經驗的人得以和一群懷揣夢想的人一起共事。

在土豆網的14個月，我從新鮮到熟悉，從無知無畏到有知有為，從帶領十幾號人到擴容一百多號人，從面對碎片化的海量內容傳播到建立媒體化的互動內容營銷，在兩種傳媒行業、兩種體制機制、兩種競爭格局、兩種企業文化里經歷了前所未有的歷練，挑戰確實很大，其間甘苦自知。

視頻網站與電視媒體不同的體制與機制

傳統媒體的從業者之所以不愿意去新媒體行業，除了陌生，還有個誤解，就是認為電視的影響力比網絡大，在電視臺當一個領導的地位遠高于視頻網站的C E O—我后來發現這個誤解是雙向的，有時候就連視頻網站的管理層本身也會認為，如果要做一個網絡電視臺，國內電視臺的高層管理人一定有經驗和能力運營一個視頻媒體。其實不然。

首先，所謂地位高低，無非是認識不同所致，并不可同比于能力高低。事實上，一個二三線城市的電視臺所擁有的百萬級受眾以及影響力已經遠遠小于一個擁有千萬級全球用戶的網站；一個排名領先的衛星頻道的影響力在受眾規模上比一般網站要大，但是由于頻道資源有限，發展也會受限。

其次，民營的社會化媒體不易做。視頻網站們從產權上來看，除了CNTV（中國網絡電視臺）等，大都是獲得運營許可的民營企業，遵守政府法令和管理規定，通行商業化運營機制。和電視臺不同的是，從出生的第一天起，網站就面臨著如何依靠技術和服務（而不是政府資源）獲得用戶和持續獲得用戶的考驗，然后就是如何讓這些用戶變現的問題。

他們大多由創始人自行投資，帶領團隊首先開發一個領先或獨特的產品系統，一旦上線測試成功，形成用戶群和營運模式，就向資本市場尋求資金支持，并依靠風險投資發展業務、擴容用戶規模，同時探索全新的盈利模式。所以，視頻網站最初的基本團隊是技術部和產品部，他們的工作決定了用戶體驗，而從事內容運營的團隊往往滯后于前者成立，特別是分享類的視頻網站信奉的是用戶上傳和用戶分享，編輯的工作僅僅是從海量上傳的內容中進行推薦更新；直至廣告收入成為視頻網站的唯一穩定的收入來源之后，碎片化的海量內容面臨著分類、聚合的需求，至此，類似電視臺的垂直化內容頻道形成了，媒體化的屬性初露端倪。

但是下一步該怎么走？仍然是個問題。復制電視臺模式在視頻網絡并不現實，受眾和市場不能復制的同時，政府對于主流媒體的角色認定也決定了民營網站的某種先天不足。作為媒體必需的信息源、新聞資源、人力資源仍然大量掌握在國家媒體手中，堅持內容為王還是渠道、產品為王？民營的視頻網站在十字路口的逡巡將持續一段時間。

內容的角色

在視頻網站，負責內容的管理者（比如我的角色）一般和技術、產品、營銷、財務部門同時向CEO匯報工作，每個崗位都是不同領域的專家，這一點和電視臺也很不一樣。通常電視臺管理層是一正幾副的結構，其中必然會有若干位內容管理者，類似負責新聞部、負責娛樂影視、負責社教青少等等，在某些地方和某些階段的管理中，節目中心制和頻道制出現交錯并存的時候就會導致責任和業務重疊，形成低效和內耗；而在企業化運作的視頻網站，所有內容組織和運營的負責人只有一個。責任很清晰，也很重大。在團隊力量嚴重不足的情況下，壓力非常大，節奏非常快， 幾乎需要全能型選手。

由于早期沒有找到全新的盈利模式，直至2007年才看到網絡視頻的廣告營銷潛力。在巨大的帶寬成本壓力下，同時，隨著視頻內容的正版化趨勢，版權價格也急速上升，其漲價速度遠高于廣告收入的提升。由此，國內所有的視頻網站尚未獲得利潤，這一現狀給予視頻網站極大的財務壓力：一方面內容部門要承擔媒體態度的公信力，一方面要配合銷售部門盡力服務于廣告客戶的各種需求，還要極為注意成本控制和人力控制；這樣的平衡能力以往也會需要，但未曾遭遇如此的高難度。

進入視頻媒體，一個內容的管理者需要站在企業戰略思維的高度，具備媒體定位和內容布局的能力；同時本身必須既有傳統媒體的管理經驗，從而了解在中國國情下的媒體政策、受眾習慣、文化氛圍，還要至少是一個互聯網的深度網民，能夠充分了解網民對內容的關注傾向、網民的行為習慣和需求，如果管理者自身是一位制作經驗比較豐富的資深從業者，則可以自如應對視頻自制內容的業務。正如我到土豆網不久，便憑借多年的整合營銷經驗，和諾基亞一起策劃執行了互聯網歷史上第一次跨媒體營銷案例“互聯網百萬富翁”，這一頻頻獲獎的成功案例也奠定了土豆網的整合營銷實力；而同類的視頻網站尚少有此類和客戶深度合作的內容營銷實力。

行業的激烈競爭使得視頻行業都是在動態管理中，起初我很不習慣，一般在電視臺是制定年度目標和年度預算，但互聯網的年度目標除了銷售目標之外幾乎很難確定；最多有個季度目標，事事要和競爭對手形成對抗和持平的格局才行。舉例來說，如果版權之戰打成一片，則每月一個行情，每月調整策略和預算；如果對手出了一個狠招打壓我們，則當下必須立即做出反應，組織危機公關；如果客戶半夜需要我們修改一個方案中的內容元素，則電話追到后半夜也要找到人完成任務。

轉行的優勢與劣勢

從傳統媒體進入視頻領域，我的優勢在于對視頻播放框里的內容組織是熟悉的，對媒體屬性和宏觀運營是熟悉的，反觀之，我的劣勢在于從播放器之外來看的頁面組織、后臺流程、產品運營這一系列“行活兒”是完全無知的，而在體制內電視臺的管理經驗和工作習慣一旦挪到了IT行業，其團隊和文化的差異之大，也基本上要從頭來過， 最痛苦的莫過于大家在談同一個詞匯的時候往往不是同一個定義。但是，這并非絕對的壞事：融合首先是從磨合開始的。

視頻網站要走媒體化路線，必定首先要了解和接受中國國情，保持內容的底線，具備一定的媒體責任心，在此基礎上才有種種發展的空間，所以，作為一個受過多年行業錘煉的媒體人，我的加盟有助于使得整個土豆管理層顯示出專業的媒體素養；而這個領域對于傳統媒體出身的中高端人才需求其實很大的，可惜的是，目前的電視從業者往往不具備網絡思維，很多資深的電視人甚至很少上網；即使有時候明明有心加盟新媒體行業，又常常在最后一刻瞻前顧后、舍不下既得利益。我曾經和幾位愿意加盟土豆網的電視人面談過，他們要么希望進入一個看得清未來利益的創業機構，要么就是希望進入一個完美的新媒體企業，既沒有體制內的問題，也沒有太大的競爭壓力，最好也沒有新事物的不確定性，云云。總之，他們對于新媒體的興趣仍然是基于計算，而不是以一種投入的熱情迎接挑戰。

在土豆網的一年多，體會到新媒體的集體艱辛和奮斗精神，也經歷并體會到真實的創業。我們這一代人以前常常聽前輩講述電視的創業經歷，覺得沒有機會親歷一個行業的最初探索很遺憾，現在，自己身處其中倍感珍惜。往遠處看，成功固然很誘人，但更重要的是當下的充實。