中小型民營企業績效管理問題與對策研究

蘇州市職業大學 趙艷玲 王敏杰

1 中小型民營企業人力資源績效管理現狀分析

1.1 中小型民營企業員工對績效管理的功能性認知

1.1.1 企業內部各層級對績效管理與績效考核的認識

在中小型民營企業中，管理人員與大多數員工對績效管理的目的與作用存在明顯的理解誤區。調查數據顯示，280份問卷中，213家企業(約占76.07%)的員工普遍認為績效管理的最終結果將主要應用于薪酬的分配；只有少數的67家企業員工認為績效管理的目的主要是吸引人才或提高績效，檢查工作完成情況。

73家民營企業中，認為績效考核結果主要應用于薪酬獎金制度的分配所占比例為63%，將考核結果應用于員工潛能開發、職位晉升等方面的企業比例為15%。績效考核的結果與企業戰略結合起來的企業比例為12%，將績效考核圍繞獎懲來展開的比例為10%。一些中、高層管理人員也普遍存在這種認識，直接導致績效考核成為薪酬制度的補充，最終使企業的績效管理沒有發揮應有的職能。

事實證明，績效考核的出發點不能假定為對員工的懲罰，而是實事求是地發現問題、解決問題，以便讓員工及時改進、提高。績效管理應作為引導員工行為、改進員工績效的一種方法和管理手段，其核心目標應是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結果反饋，最終實現企業和員工整體績效的共同提升。

1.1.2 績效管理實施過程中企業員工的參與情況

調查顯示，除人力資源管理部門以外的其他部門在績效管理上參與不夠，實施效果大打折扣，約61.4%的企業員工認為績效管理主要是人力資源部門的工作，18.2%的企業員工認為績效管理工作是由中高層管理人員與人力資源部的人員負責；9.3%的企業員工認為需要適當聘請外部專家對企業的績效管理給予指導；僅有11.1%的企業員工意識到績效管理工作還需要員工的參與和支持。

1.2 中小型民營企業實施績效管理情況

企業實施績效管理情況包括：企業相關人員對企業實施目標管理法、關鍵績效指標法、平衡記分卡、360度考核法的適應情況；人力資源管理人員以及相關人員對所在公司企業文化的認知、評價，以及在該企業文化背景下實施績效管理的意義與重要性的理解與認同程度。

1.2.1 績效指標設置情況分析

通過調查發現，許多中小型民營企業績效考核的內容與企業脫節，考核指標缺乏科學性。此次調查中，實行績效管理的73家中小型民營企業中有42家企業，約占57.5%的考核指標設置為員工的“德智體美勞”方面，與其企業的生產并無太大聯系；8家企業采用KPI提取關鍵績效，制定考核標準，約占11%；10家企業采用目標管理法，員工設定個人目標，并制定相對應的考核標準，約占13.7%；6家企業采用平衡計分卡為員工設定相應的考核標準，約占8%；7家企業采用的是主觀經驗法，約占1%。

1.2.2 績效考核對象確定情況分析

企業在進行績效考核時，對象局限于個人，忽視了團隊績效與個人績效的共同提升。此次調查中，73家實行績效管理的民營企業中有46家企業設置的績效考核對象，主要針對員工個人，并沒有將員工個人績效與部門、企業整體績效相結合；18家企業的考核對象涉及到相關部門，只有9家企業的管理者意識到將企業績效與其他相掛鉤。

1.2.3 績效管理反饋情況分析

績效管理過程中缺乏溝通與反饋。管理者只是使用簡單乏味的表格進行考核，缺乏過程的溝通和輔導。在實行績效管理過程中，73家實行績效管理的民營企業中只有27家企業有明確的溝通談話要求，其中9家企業要求管理人員對溝通進行書面記錄，其余18家有績效溝通，但沒有明確的書面記錄。

1.2.4 績效管理效果分析

管理人員輕視績效管理的過程。85家企業員工表明，績效管理對于員工的激勵性一般。有的企業績效管理部門或企業領導只重視企業績效管理的結果，輕視績效管理的過程；或者雖然考察了企業績效管理的過程，但沒有結果反饋，績效考核結束了就將結果放在一邊，并沒有用于改善企業管理。這樣，績效管理實際上流于形式。

2 中小型民營企業績效管理實施過程中存在的問題

2.1 績效管理與企業戰略脫節，不能引導所有員工趨向組織的目標

從調查中看出，中小民營企業意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱、人力資源部門功能定位不清，導致目前不少中小民營企業人事管理的職能正沿襲傳統人事工作，即僅承擔行政人事事務和勞資福利。人力資源部門作為企業戰略伙伴的作用得不到體現。因此，要改善中小型民營企業人力資源管理現狀，需要科學設置企業人力資源管理機構，提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮其牽引力的作用。

2.2 缺乏績效管理體系構建的整體思路，考核監督機制缺失

考核對象缺失科學明確的崗位分析、績效考核的結果反饋不及時或缺失、考核制度幾乎都涉及到懲罰、考評人員缺乏專業的培訓、大多數民營企業的績效管理過程進行到考核階段即告結束，各類表格在耗費員工大量的時間與精力之后被束之高閣等等，是本次調查中所發現的最為突出的問題。

2.3 考核內容與企業績效脫節，考核指標體系的設置缺乏科學性

“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有大量的民營企業還在沿用這種思路。在公司的發展過程中，績效管理的科學性必須體現出來，在績效指標的設置上不應該忽視企業的長期績效，造成了企業的短視行為。績效指標的設置應該全面完整，且要突出重點，對員工的行為起到引導作用。

2.4 績效管理理念未能內化為高績效的組織文化

調查數據表明績效管理理念未能內化為高績效的組織文化。績效管理思想的導入是一項耗時費力的系統工程，但它卻是組織成長與發展的必要支撐。因此，績效管理首先是一個改變思想的過程，消除對績效管理的抵觸情緒至關重要，有效的績效溝通、高度參與的組織文化、公平的團隊氛圍都是使績效思想順利導入的重要條件。

3 中小型民營企業進行績效管理的方案探索

3.1 明確制定績效考核計劃的目標

績效目標的制定是績效管理循環的開始，同時也是整個績效管理工作的重要基礎。在績效目標計劃的制定過程中，目標管理法是一種較好的切入方法。首先由企業的最高管理層確定整個企業的績效目標，然后傳達和分解給中級管理層；中層管理者要根據自己部門的職責，明確幫助企業達到這些目標。自己應當實現哪些目標，完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳遞和分解下去，直到企業中所有員工都能夠確定公司實現總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為對企業員工的個人績效評價的標準。需要注意的是，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此， 績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%～80%以上的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內容。

3.2 設計出合理與關鍵的績效考核指標

績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標準，也是組織為達成戰略目標， 對團體或個人所作的要求。一般來說，績效指標有三大類型： 特征性指標、行為性指標、結果性指標。

企業要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮。績效評估指標設計要避免指標不明確，要根據企業戰略、重點業務和關鍵業績指標層層分解，以行為和結果為導向，盡量設計量化指標。

3.3 導入先進的績效管理方法

平衡計分卡，既是一種目前最為先進的績效管理工具，也是最為稱頌的管理理念。平衡記分卡方法的導入，使許多處在夾縫中的企業得以生存、發展與壯大。平衡計分卡將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長。借著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略。

企業在操作中要將工作做到位，應科學分析并建立公司的遠景與戰略，并能在高層管理層中對公司的遠景及戰略達成共識，科學界定團隊或個體的工作產出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應遵循SMART法則，運用目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法等技術來提取關鍵績效考評指標，為四方面的具體目標找出最具有意義的業績衡量指標，在此過程中，應加強企業內部溝通與教育，經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略。

3.4 注重績效結果的反饋、構建、接納與運用績效管理的組織文化

一個有效的績效管理體系，除了強調績效目標的規劃及衡量、控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效，創造良好的工作氛圍與企業文化，促使員工為企業做出更大的貢獻。

美國聯邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強調員工績效必須在組織績效下規劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰略目標。根據績效金字塔概念，組織績效管理應該緊密地受到組織戰略管理的引導，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰略→組織績效體系→員工績效管理體系。

3.5 注重培養人力資源管理人員的專業技能和素質

人力資源管理部門員工的專業技能和素質，是制定和實施科學的考核評估體系的關鍵，也是使考核真正起到激勵作用的基礎所在。在平時的工作中，應定期有計劃有步驟地外聘專家，對人力資源專員進行專業培訓，保證公司的人力資源考核與時俱進，適應外在大環境的快速變化。培訓后的人力資源管理專業人員應該具備以下核心能力：了解公司的業務、掌握人力資源管理實務、創造構建個人能力和組織忠誠的文化和工作環境、表現出個人的可信度等。人力資源管理部門員工的專業技能和素質的提高，是公司績效考核及管理成功發揮效能的保障。

全面有效的績效考核體系對企業績效管理、戰略目標的實現、企業文化的建設、領導層與員工的溝通，提升企業凝聚力、競爭力都具有現實意義。

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