項目跟蹤與控制的設計實現

劉衛宏，焦彥平

(裝備指揮技術學院，北京 101416)

裝備指揮技術學院軟件工程教研室研制開發的軟件工程化管理平臺 ProjectMan，覆蓋了 CMMI二、三級的關鍵活動，同時提供了CMMI四級所要求的定量管理的基本功能。ProjectMan提供了一個簡單易用的平臺，幫助企業能正確地理解和實施CMMI，并且幫助軟件企業建立起可操作的軟件質量管理體系，使得軟件工程化和CMMI能夠順利地在企業中實施。

軟件工程化管理平臺ProjectMan包含了3個基本部分：軟件質量保證體系；軟件工程化管理平臺；一個協同工作的環境。

項目跟蹤和控制作為軟件工程化管理平臺中很重要的一個模塊，不僅完全覆蓋了CMMI對該過程域的要求，并且簡單易用，具有很強的操作性，成為項目管理的主要工具，為項目按計劃正常進行提供了強有力的保證。

1 項目跟蹤與控制的設計

1.1 軟件項目計劃的設計

軟件項目的開發計劃是跟蹤軟件活動、傳遞軟件狀態和修訂軟件計劃的基礎。管理者監控軟件活動，主要通過在軟件產品完成時或在所選擇的里程碑處，把軟件開發過程中的實際規模、工作量、成本和進度等與計劃相比較，確定實際進展情況，并根據偏差識別項目中存在的問題。當發現與軟件項目開發計劃偏離時，根據實際情況適當地修訂軟件開發計劃，重新策劃后續工作。

項目的開發計劃直接關系到項目的成功與優劣。項目計劃制定得越詳細、越準確，項目成功的幾率就越大。然而，在項目的實際進展中，總是與計劃存在著或多或少的偏差。于是就需要收集項目數據，并對偏差值進行詳細地分析，找出導致偏差產生的原因，并通知項目經理、階段負責人、任務負責人以及質量保證人員等采取適當的措施，例如修訂項目計劃，保證項目正常進行。

為了保證項目跟蹤與控制的順利實施，將軟件項目計劃設計為3個層次：項目總體計劃、階段計劃和任務計劃，其關系如圖1所示。計劃更改時，一定要保持各層計劃的一致性。總體計劃會因階段計劃的更改而調整，任務計劃受階段計劃的影響。

圖1 3個計劃的關系

(1)總體計劃：項目經理根據用戶需求制定總體計劃，給出項目進行的主要階段和各種需求。此計劃需要經過評審通過后方可執行。

(2)階段計劃：項目經理、階段負責人以及所有的參與人員共同制定階段計劃。階段計劃是總體計劃的任務分解。

(3)任務計劃：根據階段計劃中的任務安排，每個人制定自己的任務計劃。

1.2 項目跟蹤和控制的設計

項目計劃之所以稱為“計劃”，就因為它不是十全十美的，即使經驗豐富的專業人員制定的計劃也會存在偏差。而且，計劃在開始時往往比較粗糙，對工作產品估計的粒度比較大；但是隨著任務的細分、角色的分配、員工職責的分明、估計的粒度越來越小，準確性也逐漸提高。因此對應于項目計劃的3層設計，項目跟蹤與控制也設計為3個層次。

如圖2所示，3個層次的跟蹤分別為：總體跟蹤、階段跟蹤和任務跟蹤。

圖2 項目跟蹤與計劃的關系

(1)總體跟蹤

總體跟蹤主要從項目的全局進行把握，對應到項目的總體計劃。項目在開始時，一般很難做出一個具體的計劃來估計項目的細節工作，這時項目經理往往制定一個總體計劃。該計劃中一般不包含細節內容，只是大概估計項目的起始時間、總工作量、成本、規模等，并且包括相對簡單的階段計劃。所以在這個層次上跟蹤項目的實際起始時間、總工作量、總成本、規模、實際完成率等，并將實際值與項目計劃中的估計值進行比較。如果該偏差值超出定義的范圍，則對項目經理、質量保證人員等發出警告，提醒其采取適當的措施，及時修訂開發計劃，使項目處于可控之中。

(2)階段跟蹤

階段跟蹤主要跟蹤每個階段的完成情況，對應到比較詳細的每個階段的計劃。階段計劃是在總體計劃的基礎上，由階段負責人制訂的，比較詳細。包括估計該階段的工作產品的規模、工作量、資源、成本、風險、進度、任務的劃分，以及相對簡單的任務計劃等。所以在這個層次上分別跟蹤每個階段的軟件產品的規模、成本、資源、風險、進度等，并將實際值與項目計劃中的估計值進行比較。如果偏差值超出定義的范圍，則對項目經理、階段負責人、質量保證人員等發出警告，提醒其采取適當的措施，及時修訂計劃，使后續工作能順利進行。

(3)任務跟蹤

任務跟蹤主要跟蹤每個任務的完成情況，對應到每個任務的計劃。隨著階段計劃的實施，任務的劃分越來越細，而角色職責的明確，使得每個任務的負責人可以對自己的任務制定出詳細的計劃。因此對每個任務進行跟蹤是很方便的。跟蹤每個任務的具體實施過程，如任務的實際起始時間、進度、完成率等，并與計劃值進行比較，計算出偏差值。如果該偏差值超出定義的范圍，則給階段負責人、任務負責人、質量保證人員等發出警告。提醒其采取適當的措施，及時修訂計劃，保證開發過程的可控性。

從上所述可以看出，跟蹤的大、中、小層次之間存在一種包含關系。總體計劃中包含簡單的階段計劃，階段計劃中包含粗略的任務計劃。而跟蹤可以實現對這三個計劃的及時修訂。因為計劃的實施總是從最小的地方開始，所以通過對每個任務的跟蹤，及時調整任務計劃，隨著偏差的累加，必然會引起階段負責人對階段計劃的重新審查；通過對階段任務的跟蹤及時調整階段計劃，隨著偏差的累積，也必然會引起項目經理對總體計劃的修訂。因此，可以看出，這三個層次的跟蹤是一個環環相扣的過程，互相改進的過程。隨著跟蹤過程的實施，肯定會對項目的順利實施提供很大的幫助，成為項目管理的好助手。

2 項目跟蹤與控制的實現

無論是總體跟蹤、階段跟蹤還是任務跟蹤，其流程都是一樣的，圖3為跟蹤流程圖。

有過項目管理和開發經驗的人都知道，在實際工作中幾乎不可能完全百分之百地按照計劃執行，總會有拖延或提前的情況，而且都是在不知不覺中發生的，其實這是偏差積累到一定程度的爆發。

在實現中，對實際值與估計值的偏差，設置了雙線進行控制，即一般預警線和嚴重預警線。這是預警的兩個狀態，只是輕重不同。當達到一般預警線后，相關人員應該馬上采取措施，制止拖延的繼續；否則達到嚴重預警線后，后果將是災難性的。之所以在系統中設置雙線，就是為了幫助管理人員及時認清項目的當前狀態，采取有效措施。如果只有一個預警狀態，則會使管理人員分不清到底偏離了多少，不知該采取什么樣的措施。所以，采用雙線進行控制，是一個比較好的方法。雙線的值可由用戶根據具體情況設置。

在實現中，對實際值與估計值的偏差設置了四種情況：

(1)正常

偏差值在正負一般預警線內波動的情況被認為是正常情況。雖然也存在偏差，但是在系統允許的正常范圍內。如果一有偏差，就發出警告、修訂計劃，則跟蹤過程不僅不會起到促進項目正常進行的目的，反而會阻礙項目的進行。所以設置一個正常范圍是十分可取的。項目經理、階段負責人和任務負責人只要稍加注意，調整進度即可。

圖3 跟蹤流程圖

(2)提前

偏差值大于正的一般預警線的值，項目的進度遠遠快于計劃。一般來說，人們對項目進行跟蹤主要檢查項目是否拖延。但項目提前也是一種異常情況，此時項目也處于失控狀態，只是導致的后果不像拖延那么嚴重，所以，有時人們會忽視這種情況。其實在這種情況下，也應該發出警告，提醒項目經理、階段負責人、質量保證人或相關人員修訂計劃，重新策劃后續工作，使項目處于控制中。

(3)一般延遲

偏差值在負的預警線和負的底線之間，項目的實際進展落后于計劃，但偏離得又不是很多。這種情況下，向項目經理、階段負責人、質量負責人和任務負責人發出一般延遲的警告，提醒相關人員注意。這時，相關負責人可以采取適當的措施，保證項目順利進行。之所以將拖延的情況分為一般延遲和嚴重滯后兩種狀態，就是為了及時將實施中的問題報告給相關人員，使其在開始時就能引起注意。

(4)嚴重滯后

這是最壞的一種情況，偏差值在負的底線以外，項目完全處于失控狀態。這時，向項目經理、階段負責人、質量負責人和任務負責人發出嚴重延遲的警告。督促其馬上采取措施，修訂計劃，使后續工作處于可控狀態。

圖4給出了偏差的四種情況。

圖4 偏差的四種情況

項目跟蹤和控制的目的是通過定期檢查項目計劃的各種指標來了解項目的進展情況，并在項目的進展與計劃有較大偏差時，及時做出調整，使項目回到正常的軌道。項目計劃和跟蹤主要由項目負責人進行管理。項目計劃與項目跟蹤是兩個相輔相成的過程，如果沒有計劃，則談不上項目的跟蹤；如果沒有跟蹤，則項目的計劃便得不到落實，起不到應有的作用。

[1]CMMI Product Team， CMMI for Acquisition， Version 1.2 CMMI-ACQ，V1.2(CMU/SEI-2007-TR-017).Improving processes for acquiring better products and services.Pittsburgh， PA:Software Engineering Institute， Carnegie Mellon University，2007.