淺議施工企業(yè)成本管理

胡杰霞

（中鐵三局五公司，山西 晉中 030600）

施工企業(yè)作為一個特殊的領(lǐng)域，其成本管理問題一直以來都沒有一個成型的理論作為指導(dǎo)。施工企業(yè)成本管理水平參差不齊，導(dǎo)致了施工領(lǐng)域的惡性競爭，嚴重影響了施工企業(yè)的生存和發(fā)展。如何尋求一條符合行業(yè)實際，具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義和可操作性的成本管理理念，是所有施工企業(yè)財務(wù)管理人員共同思考的問題。鑒于此，筆者將結(jié)合自身工作實踐對施工企業(yè)成本管理談幾點看法。

1 施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

隨著國家基建領(lǐng)域投資規(guī)模的加大，施工企業(yè)迎來了新一輪的發(fā)展機遇期，所有的施工企業(yè)都在爭相搶占市場，擴大市場份額，隨之而來的問題不斷顯現(xiàn)。而在所有的問題中成本管理的問題顯得尤為突出，這一問題解決不好，施工企業(yè)的春天可能會變?yōu)楹涞亩臁Ｓ捎谑┕て髽I(yè)的管理重心在工程項目，而工程項目作為一個臨時的、流動性的機構(gòu)，受施工時間緊、人員流動性強等因素的影響，各種制度辦法落實難度大，給成本管理工作帶來巨大挑戰(zhàn)。

目前施工企業(yè)成本管理水平普遍較低。主要體現(xiàn)在：一是責(zé)任成本流于形式，無法真正起到考核的作用。多數(shù)施工企業(yè)都在執(zhí)行內(nèi)部責(zé)任成本，但是執(zhí)行效果卻不容樂觀，主要是因為責(zé)任成本的制定脫離實際，責(zé)任成本的執(zhí)行缺乏考核監(jiān)督，責(zé)任成本的結(jié)果缺乏獎懲，致使責(zé)任成本管理工作流于形式。二是內(nèi)控制度缺失，各項經(jīng)濟活動失去約束，營私舞弊現(xiàn)象嚴重。由于內(nèi)控制度的缺失，使得工程項目各環(huán)節(jié)的活動失去監(jiān)督、部門之間失去制衡，一些重要的業(yè)務(wù)往往由個別人說了算，滋生了營私舞弊，增加了項目的成本支出。三是施工組織安排不盡合理，增加了窩工成本和材料物資的損失浪費。由于受技術(shù)水平和管理人員責(zé)任心的影響，部分項目的施工組織安排難以實現(xiàn)最優(yōu)化，無形中增加了項目的成本支出。四是合同管理落后，合同條款研究不細，增加了項目的成本支出和履約風(fēng)險。由于工程項目缺乏專業(yè)的合同管理人員，加之合同簽訂時沒有得到專業(yè)人士的審核，致使合同條款中對部分事項約定不明，給一些別有用心的人留下了口實，另一方面由于部分業(yè)務(wù)人員責(zé)任心不強，對合同條款研究不細，甚至一知半解，造成對協(xié)作隊伍的重復(fù)計價。五是材料管理水平低，無計劃采購和損失浪費的現(xiàn)象較為嚴重。材料成本在整個施工成本中占到65%左右，材料成本控制的好壞直接影響了工程項目的盈利水平。施工企業(yè)由于缺乏專業(yè)的材料人員，致使材料成本管理成為空談，大多數(shù)材料管理人員只是一個采購員和簡單的流水賬的記錄員，根本談不到科學(xué)的計劃與管控，無計劃的采購和隨意的發(fā)料造成嚴重的損失浪費。六是協(xié)作隊伍成本管理混亂，“以包代管”現(xiàn)象嚴重。隨著施工企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴張，原有的生產(chǎn)能力根本無法完成龐大的生產(chǎn)量，大量的工程需要依靠協(xié)作隊伍來完成，但前提是項目部必須加強對協(xié)作隊伍的管理監(jiān)督，使之能夠保質(zhì)保量的完成相應(yīng)的工程量。

目前各施工項目對協(xié)作隊伍的管理都是比較松散的，大多采取“以包代管、一包了之”的做法，這不僅加大的工程項目的成本支出，同時也給工程質(zhì)量安全方面帶來了隱患。

2 施工企業(yè)成本管理的思路和建議

施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗，必須高度重視成本管理工作。采取切實可行的措施合理降低成本費用支出，將工程質(zhì)量、安全同投資效益有機結(jié)合，在鑄就精品工程的同時，實現(xiàn)社會效益和企業(yè)利益的最大化。由于成本管理工作涉及經(jīng)營生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)，必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的實際情況分階段、分步驟地制定成本管理的措施。

2.1 加強工程投標過程管理，切實提高中標項目利潤空間

經(jīng)營投標工作是施工企業(yè)成本管理的第一環(huán)節(jié)，也是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。中標價格的高低直接決定了項目的盈利水平，因此必須加強經(jīng)營投標工作，最大限度保證中標項目的盈利空間。一是多方收集信息，綜合考慮各種因素，提高中標項目的含金量。組建一支由懂技術(shù)、善經(jīng)營、通曉工程管理的專家和精通各類工程施工工藝的技術(shù)骨干組成的經(jīng)營投標隊伍，根據(jù)招標工程的特點和工程所在地的市場供求情況以及本企業(yè)的技術(shù)水平、管理水平、員工素質(zhì)等條件，在深入研究招標文件、設(shè)計圖紙和勘查施工現(xiàn)場的基礎(chǔ)上，對招標工程的實際成本進行定性和定量預(yù)測，并采用一些行之有效的現(xiàn)代成本預(yù)測方法，提高預(yù)測結(jié)果的準確性，使中標工程擁有一定的利潤空間，這也是項目得以盈利的基本前提。二是實行科學(xué)的標前評審制度，最大限度規(guī)避投標環(huán)節(jié)的風(fēng)險。成立由經(jīng)理層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門組成的標前評審組，對具體投標項目從不同的業(yè)務(wù)角度分析其可行性，進一步落實建設(shè)單位資信情況、資金來源、地方環(huán)境、材料價格等影響工程項目成本的主要方面，最后通過綜合評議，做出是否進行投標的決策。

2.2 提高內(nèi)部責(zé)任成本的準確性，做好動態(tài)調(diào)整，將內(nèi)部責(zé)任成本落實到位

內(nèi)部責(zé)任成本是施工企業(yè)成本管理和考核的依據(jù)，因此必須強化內(nèi)部責(zé)任預(yù)算的準確性和嚴肅性。一是要制定準確合理的內(nèi)部預(yù)算，切實調(diào)動項目領(lǐng)導(dǎo)班子和參建員工的積極性。工程中標后，成本預(yù)算部門要及時研究合同內(nèi)容，明確合同工作量清單，結(jié)合當(dāng)?shù)匚飪r水平，參考同行業(yè)利潤水平，充分考慮公司對項目的管理要求和盈利預(yù)期，形成內(nèi)部責(zé)任預(yù)算，報經(jīng)經(jīng)理層批準后下發(fā)項目部執(zhí)行，并作為公司對項目部考核兌現(xiàn)的依據(jù)。二是指導(dǎo)項目部對公司內(nèi)部責(zé)任成本進行分解細化，層層落實。項目部拿到公司下發(fā)的內(nèi)部預(yù)算，及時組織相關(guān)部門和技術(shù)骨干對內(nèi)部預(yù)算進行分環(huán)節(jié)、分部門、分班組、分人員細化，制定相應(yīng)的控制措施以保證落實到位，形成一種事事有人管、事事有人干、事事有考核、事事有獎懲的全員責(zé)任成本管理氛圍。三是要對內(nèi)部預(yù)算進行及時的跟蹤調(diào)整，確保預(yù)算的準確性。工程項目在施工過程中由于受國家政策、物價水平、業(yè)主設(shè)計變更等因素的影響，最初的內(nèi)部責(zé)任預(yù)算已不適應(yīng)變化后的情況，這就需要我們的成本預(yù)算部門及時了解項目的情況，對原責(zé)任成本預(yù)算做出相應(yīng)調(diào)整，保證責(zé)任成本預(yù)算的準確性。四是要強化內(nèi)部責(zé)任成本的考核，做到賞罰分明。內(nèi)部責(zé)任成本預(yù)算相當(dāng)于施工企業(yè)的內(nèi)部憲法，必須維護其嚴肅性和權(quán)威性。施工企業(yè)可采取過程考核同結(jié)果考核相結(jié)合，注重結(jié)果的考核模式，在最終結(jié)果的考核方面要將資金上繳作為最重要指標加以考慮，將每個參建員工的收入同項目考核結(jié)合起來，實行有獎有罰，充分調(diào)動參建員工的積極性和創(chuàng)造性，形成全員參與成本管理，關(guān)心成本管理的氛圍。

2.3 嚴格日常成本管理，合理降低成本消耗

細節(jié)決定成敗，日常成本管理工作是成本控制最最重要的環(huán)節(jié)。一是強化合同管理工作，杜絕合同違約帶來的額外支出。每個項目必須設(shè)立專門的合同管理人員，合同管理人員必須熟悉相關(guān)法律和制度規(guī)定。各種外包、采購、租賃合同必須經(jīng)過項目經(jīng)理層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門的集體討論，并交由專業(yè)的人士對合同條款進行審核后簽訂，以避免不必要的風(fēng)險。二是要加強材料物資管理，有效降低成本支出。材料成本在工程項目成本中的地位十分重要，大約占到整個工程成本支出的65%左右。

因此抓好材料成本管理至關(guān)重要。一是要從采購環(huán)節(jié)堵塞漏洞，實行公開招標采購，減少暗箱操作給企業(yè)帶來的損失。目前工程項目規(guī)模較大，這給材料的集中采購提供了條件。通過集中招標采購，一方面可以享受價格的優(yōu)惠，另一方面通過貨比三家保證了材料的質(zhì)量，同時在付款方面可以充分利用商業(yè)信用節(jié)約資金成本。二是要加強材料的收發(fā)管理，嚴格執(zhí)行材料的使用、消耗計劃，及時分析節(jié)超原因，不斷提高材料成本管理水平。三是要做好材料的庫存管理和盤點工作，減少材料的毀損浪費。四是要加強協(xié)作隊伍的成本管理。協(xié)作隊伍成本管理工作一直以來都是困擾施工企業(yè)的一大難題。對協(xié)作隊伍的成本管理必須從選擇、控制、監(jiān)督幾個方面進行。在選擇協(xié)作隊伍上必須從資質(zhì)、資信、資金、資源方面優(yōu)中選優(yōu)，因為這些方面涵蓋了一個協(xié)作隊伍的綜合實力和履約能力。在協(xié)作隊伍的使用過程中必須加強控制，不能“以報代管，一包了之”，應(yīng)將協(xié)作隊伍的每一項工作納入工程項目管理范疇，從質(zhì)量、工期、成本支出、資金使用等方面全面監(jiān)控，有效管理，確保協(xié)作隊伍施工質(zhì)量、安全環(huán)保、成本效益全面可控。五是加強機械使用費的管理，合理降低成本支出。機械使用費支出在工程項目成本支出中也占有較大比重，必須強化管理、嚴格控制。施工企業(yè)機械設(shè)備分為自有和外租兩部分。外租設(shè)備作為自有設(shè)備的有效補充，必須堅持“合理、必須、高效”的原則，即在自有設(shè)備無法滿足施工生產(chǎn)需要時，按照任務(wù)量合理租用外部設(shè)備，任務(wù)完成后立即辦理退租手續(xù)，以降低外租成本。在自有設(shè)備的使用上必須堅持使用與保養(yǎng)并重的原則，在保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn)的前提下，加強保養(yǎng)，最大限度發(fā)揮設(shè)備的使用效率，切實降低企業(yè)成本支出。六是加強其他直接費和日常經(jīng)費支出的管理，合理組織施工生產(chǎn)，有效降低相關(guān)成本支出，同時要嚴格經(jīng)費開支計劃，合理降低非生產(chǎn)性支出，以實現(xiàn)工程項目利潤最大化。

2.4 加快培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊伍，全面提升企業(yè)管理水平

高素質(zhì)的員工隊伍是保證各項管理目標得以實現(xiàn)的前提，也是企業(yè)發(fā)展壯大的智力保障。目前隨著施工企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模的急劇擴張，加上高科技施工領(lǐng)域的不斷出現(xiàn)，施工企業(yè)原有的人才儲備已無法滿足需要。為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展對人才的需求，各施工企業(yè)要不斷加快人才引進和培養(yǎng)工作，以確保施工項目各個環(huán)節(jié)能夠有序可控，從而保證工程項目成本的可控和有效降低，同時可以組織一批技術(shù)骨干針對新的施工領(lǐng)域，研究制定科學(xué)合理，切實可行的工藝、工法，提高生產(chǎn)效率，節(jié)約成本費用開支。

2.5 加強對未完工程的管理，做好工程項目領(lǐng)導(dǎo)人員更換時的審計考核

企業(yè)如果對未完工程盤點管理不善或索賠工作跟不上，可能造成大額潛虧。施工企業(yè)要加強對未完工程的管理，尤其是對虧損較大的項目要給予高度重視，防止出現(xiàn)新的潛虧掛賬。同時，要做好工程項目領(lǐng)導(dǎo)人員交接經(jīng)營結(jié)果的審計考核工作。實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人員交接前后年度經(jīng)營結(jié)果出現(xiàn)較大反差的現(xiàn)象，究其原因主要是以前年度潛虧導(dǎo)致當(dāng)年及以后年度出現(xiàn)了大額虧損，而前任領(lǐng)導(dǎo)早已調(diào)離或職務(wù)升遷，不容易鑒定其任期內(nèi)經(jīng)濟責(zé)任。因此，施工企業(yè)必須做好對工程項目領(lǐng)導(dǎo)人員交接經(jīng)營成果的審計考核工作，包括對離任領(lǐng)導(dǎo)人員的任期經(jīng)濟責(zé)任審計工作。建議采用先審計后離職的制度，以防止出現(xiàn)由于領(lǐng)導(dǎo)人員崗位變動，經(jīng)營成果無法準確界定，給繼任者帶來包袱或推脫責(zé)任的理由。

隨著市場化和國際化的不斷加劇，施工企業(yè)面臨的壓力將會與日俱增，因此要求施工企業(yè)必須加強學(xué)習(xí)，不斷更新觀念，努力同市場接軌、同國際接軌，尋求先進的成本管理方法與理念，以成本優(yōu)勢立足市場、拓展市場。