全面薪酬模型的發(fā)展

河南信陽師范學(xué)院經(jīng)管學(xué)院 郭衛(wèi)東

全面薪酬模型的發(fā)展

河南信陽師范學(xué)院經(jīng)管學(xué)院 郭衛(wèi)東

全面薪酬模型是知識時代企業(yè)最為重要的人力資源管理工具。本文通過對全面薪酬模型演化過程的分析，揭示了第一代和第二代全面薪酬模型的優(yōu)缺點和發(fā)展軌跡，進(jìn)而提出了其對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的啟示，包括：同企業(yè)發(fā)展周期相匹配，同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，注重薪酬體系的全面性、系統(tǒng)性和層次性等。

全面薪酬模型 發(fā)展

1 全面薪酬模型的演化過程

1.1 第一代三要素全面薪酬模型

第一代模型于2000年正式提出，其核心要素分為：薪酬、福利和工作體驗三個維度，其中，工作體驗主要是指對員工來說非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報酬要素，其可進(jìn)一步劃分為：認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會及環(huán)境等五個主要方面的因素。

相較于傳統(tǒng)薪酬模型(僅包含貨幣報酬和福利待遇)，第一代全面薪酬模型雖然還是以貨幣報酬和福利為主要組要部分，但是其從理論層面實現(xiàn)了以下兩點突破：第一，在薪酬模型中引入工作體驗作為系統(tǒng)輔助手段，第一次從理論層面將員工報酬劃分為外部性報酬和內(nèi)部性報酬，或有形性報酬和無形性報酬；第二，在薪酬模型中引入環(huán)境變量，強調(diào)企業(yè)在組合三核心要素時應(yīng)該具體考慮到其所處的外部宏觀環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境的影響，包括短期環(huán)境影響和長期環(huán)境影響，從而為全面薪酬模型進(jìn)一步拓展奠定了良好的基礎(chǔ)。

實際上，作為一種創(chuàng)新型的薪酬模型，全面薪酬模型一經(jīng)發(fā)布后，就在世界范圍內(nèi)獲得了廣泛的推崇、應(yīng)用和進(jìn)一步的研究，各種各樣的拓展模型層出不窮。但是，隨著研究和實踐的不斷深入，第一代全面薪酬模型的缺陷也逐步被發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)在：第一，全面薪酬模型有效發(fā)揮作用的內(nèi)外環(huán)境僅被籠統(tǒng)的稱為外部影響因素和內(nèi)部影響因素，并未對這些因素進(jìn)行具體細(xì)分，使得模型的應(yīng)用缺乏穩(wěn)定性；第二，工作體驗這一唯一的非貨幣性報酬在模型中僅僅處于輔助地位，還未上升到戰(zhàn)略高度，這同企業(yè)知識型員工比例日益增大的現(xiàn)實是不相匹配的；第三，模型未對全面薪酬如何有效激勵員工、促進(jìn)組織績效的機理進(jìn)行詳細(xì)研究，還屬于一種概念性的描述，使得模型的應(yīng)用缺乏操作性和可靠性。

1.2 第二代五要素全面薪酬模型

2000年至2005年，隨著企業(yè)管理者對整合戰(zhàn)略重要性認(rèn)知不斷深入，全面報酬體系也變得益發(fā)成熟起來，新的模型框架呼之欲出。WorldatWork在與諸多企業(yè)的決策者和人力資源專業(yè)人士就全面薪酬模型作為企業(yè)戰(zhàn)略核心的先進(jìn)性和日益重要性進(jìn)行廣泛交流后，經(jīng)過一段時間的醞釀，由組織戰(zhàn)略委員會2004～2005屆主席貝爾(Bell)首次提出了范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分的新的全面薪酬模型，即第二代全面薪酬模型，其包含薪酬、福利、工作和生活的平衡、績效管理與賞識和認(rèn)可、發(fā)展和職業(yè)機會五個核心要素，其中：報酬，指雇主給與員工工作的報酬(時間、努力和技能等)，包括固定薪酬、可變薪酬、短期激勵薪酬和長期激勵薪酬；福利：指補充員工現(xiàn)金收入的計劃，以保護(hù)員工及其家庭免受金融風(fēng)險，包括社會保險和與工作無關(guān)的報酬；工作—生活，指幫助員工取得生活和工作平衡和雙贏，例如：工作場所的靈活性、帶薪或不帶薪休假、健康支持等；績效—賞識，指通過組織，團隊和個人共同努力、完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，并實現(xiàn)組織的成功，以及工作人員的贊賞行動，努力，行為或表現(xiàn)；發(fā)展—職業(yè)機會，通過發(fā)展讓員工表現(xiàn)出更好的績效，也可以使得領(lǐng)導(dǎo)者改進(jìn)本組織的人力資源戰(zhàn)略。

同2000年提出的第一代全面薪酬模型相比，改進(jìn)后的第二代模型的優(yōu)越性體現(xiàn)在以下幾點：第一，將一代模型中提出的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境明確定義為：組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略三個維度，即全面薪酬必須支持組織文化的發(fā)育和發(fā)展，必須與支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地，必須與人力資源戰(zhàn)略相匹配，使得模型更加適應(yīng)企業(yè)全球化競爭的大環(huán)境；第二，將一代模型中的工作體驗這個要素具體化為工作與生活的平衡、績效或賞識及發(fā)展和事業(yè)機會等三個要素，使得非貨幣性報酬在模型中的地位由輔助地位提升到戰(zhàn)略高度，從而克服了原模型的局限性，變得更具先進(jìn)性；第三，新一代的模型從企業(yè)生命周期的角度具體化五個核心要素，使得不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同階段可以通過不同要素組合，獲得薪酬制度的靈活性，使得模型根據(jù)操作性；第四，從而進(jìn)一步闡釋了全面薪酬模型有效激勵員工、促進(jìn)組織績效的機理，即通過吸引、保留和激勵員工，充分滿足員工多樣化、差異化的價值需求，以激發(fā)員工的滿意感和敬業(yè)感，從而為完成組織目標(biāo)貢獻(xiàn)更多的時間、精力、努力和結(jié)果。

2 全面薪酬模型演化過程的啟示

2.1 制定薪酬體系要同企業(yè)不同發(fā)展階段相匹配

企業(yè)從其創(chuàng)業(yè)到衰退的整個過程中,有著一個完整的生命周期。由于企業(yè)在每個時期所面對的內(nèi)、外部環(huán)境和戰(zhàn)略目標(biāo)都會有所不同，因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬模式時應(yīng)充分結(jié)合不同階段的特點對薪酬模式的總體要求有一個合理的定位，以便于制定整個薪酬制度，并有效支撐其相應(yīng)階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從而有效激勵每一名員工，調(diào)動員工積極性，推動整個企業(yè)發(fā)展。據(jù)相關(guān)研究顯示，隨著企業(yè)逐步從初創(chuàng)期進(jìn)入成熟穩(wěn)定期，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)將會由有形報酬占據(jù)統(tǒng)治地位逐步向有形報酬和無形報酬并重的結(jié)構(gòu)發(fā)展。而這正是一代全面薪酬模型過渡到二代全面薪酬模型的重要突破之一。

2.2 制定薪酬體系要同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹

在制定或調(diào)整薪酬體系前應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定好薪酬目標(biāo)，否則容易產(chǎn)生短視行為，這正是二代全面薪酬體系將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素的初衷。一般而言，在這傳統(tǒng)薪酬模式下，若企業(yè)通過診斷發(fā)現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)做出的決定往往是調(diào)整公司的薪酬結(jié)構(gòu)，但是修改后卻發(fā)現(xiàn)：雖然解決當(dāng)時了的薪酬結(jié)構(gòu)問題，卻又產(chǎn)生了薪酬成本過高的問題(許多企業(yè)在調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)時往往是只增不減)。有鑒于此，在二代全面薪酬模型下，企業(yè)薪酬調(diào)整必須在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略框架和人力資源戰(zhàn)略框架內(nèi)制定薪酬目標(biāo)，只有這樣才能使得制定出的薪酬結(jié)構(gòu)符合企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，薪酬目標(biāo)才能實現(xiàn)。

2.3 制定薪酬體系必須體現(xiàn)全面性

從傳統(tǒng)薪酬模式，到一代薪酬模式，再到二代薪酬模式無不體現(xiàn)了一個個重要理念：薪酬體系的全面性，即強調(diào)薪酬模型必須實現(xiàn)有形性報酬和無形性報酬相結(jié)合，外部性報酬和內(nèi)部性報酬相結(jié)合的系統(tǒng)設(shè)計理念。究其原因主要是：一是出于節(jié)約企業(yè)人力成本的考慮，畢竟企業(yè)的人力成本投入是有限的，而員工的需求則是無限，為了有效地平衡員工在付出與所得之間的落差，企業(yè)必須尋求一些非貨幣的報酬支付方式，以求能夠使員工獲得心靈安慰，從而吸引、挽留和激勵企業(yè)所需的人才資源；二是出于緊跟時代發(fā)展的考慮，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識型員工益發(fā)成為企業(yè)人力資源的主體。傳統(tǒng)單一的薪酬支付已不能滿足知識型員工的多樣化、多層次的需求。因此，企業(yè)在制定全面報酬體系時，應(yīng)綜合考慮這些因素，在以貨幣報酬為主的同時，采取非貨幣報酬方式來吸引、保留和激勵企業(yè)中的知識型人才資源。

2.4 制定薪酬體系必須體現(xiàn)系統(tǒng)性

薪酬體系的系統(tǒng)性，即通過將全面薪酬模型作為一個系統(tǒng)看待，跳出了其作為單一管理實踐的視角，強調(diào)不僅要對全面薪酬本身精心設(shè)計，還要對全面薪酬運行的兩端——運行背景、運行環(huán)境和作用過程進(jìn)行有效管理，具體表現(xiàn)在：首先，整體薪酬體系的設(shè)計不僅僅由公司的人力資源部或薪酬和福利小組負(fù)責(zé)，其他部門，例如流程管理、團隊管理、員工招聘、財務(wù)等都應(yīng)參與；其次，整體薪酬體系的設(shè)計必須同企業(yè)文化相結(jié)合，因為企業(yè)文化對全面薪酬體系的設(shè)計和實施具有至關(guān)重要的影響力和規(guī)范性，在一個崇尚創(chuàng)新和變革、倡導(dǎo)高績效文化的企業(yè)中，全面薪酬體系會運行得較為順暢，反之則會遇到重重障礙，甚至寸步難行；最后，整體薪酬體系運行必須建立在有效溝通和滿意度調(diào)查的基礎(chǔ)上，因為有效的溝通不僅是獲得作用過程信息的最佳來源，也是決定全面薪酬戰(zhàn)略成敗與否很重要的因素。任何一個戰(zhàn)略最終的成敗與否，起到多大的作用都與員工是否了解和接受這個戰(zhàn)略有很大關(guān)系。

2.5 制定薪酬體系必須體現(xiàn)層次性

實際上，不論是一代全面薪酬模型還是二代全面薪酬模型，其重要的基礎(chǔ)理論之一都是馬斯洛的層次激勵理論。因而，應(yīng)該分層次的從低層的物質(zhì)獎勵逐步過渡到高層次的精神獎勵，只有這樣才能最大化企業(yè)薪酬投入和產(chǎn)出的邊際收益。首先，縱向等級結(jié)構(gòu)，即根據(jù)各職位的崗位分析、崗位評價和績效考核，決定薪酬的等級，這有利于將崗位之間的差別細(xì)化，更加明確按職位付薪的原則，同時通過各類薪酬等級的適當(dāng)交叉，可以有效提高薪酬管理的靈活性，增強員工的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制員工僅為獲取高一等級的薪酬而努力工作的傾向；其次，薪酬要素組合的橫向結(jié)構(gòu)，即員工總體薪酬結(jié)構(gòu)中低層要素、中間層要素和高層要素的配比情況，一般而言，隨著職位的不同，薪酬結(jié)構(gòu)的配比也各不相同。

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