基于儒家文化的家族企業領導藝術研究

南昌理工學院 劉雪梅

儒家文化對華人乃至東南亞國家都有著深遠的影響。儒家文化是一“緣約”文，以血緣、親緣、地緣、友緣、業緣、神緣等關系組成的群體易于獲得彼此的信任與認同。因此，以中國文化為底蘊的關系治理，造就了中國家族企業的企業文化。

改革開放以來，我國創辦和經營的大多數民營企業基本都是以家族為核心。它們在形式上，普遍是家庭擁有；在管理上，實施的是家族制管理。根據學者張亞的估算，我國實行家族經營的民營企業在非公有制經濟中占到90%以上。可見，家族企業已成為我國民營企業中最典型的組織形態。

1 我國家族企業的傳統儒家文化特點

我國家族企業，組織中的領導往往在無形中會逐漸形成一種家長式的權威，并且他們容易將這種權威矗立在某種道德倫理的基礎上，于是，企業中可能就形成了一種類似于家庭倫理的長幼或輩分，并通過私人感情的建立來維持這種特殊倫理關系；同時強調家庭氣氛，特別重視和諧，鼓勵團隊精神。在家族制企業中，由于高度重視家庭關系，可以以較低的資本迅速集結人才，降低監督和約束成本，減少管理風險，加強企業凝聚力[2]。

臺灣的黃光國教授(1988)根據家族企業不同的發展階段，以臺灣的家族企業為例，把它分為四種類型：第一類是未雇傭外人的家族企業，家庭成員即為企業的成員。第二類是雇傭外人但沒有制度化的企業，這類企業雖然雇傭了外人，但被雇傭者可能與老板是親、朋、同學、同鄉之類的關系，它往往是以家庭為中心，通過四周輻射性網絡招來人才，這種情況下，企業家家族對企業經營管理的影響力，雖有所減弱，但仍舊比較強勢。第三類是制度化且經營權、所有權合一的公司，我國上市公司中，家族企業直接上市的291家，間接上市的254家(據CCER中國經濟金融研究數據庫2008年12月31日止)，其顯著特征就是經營者及其家族一般持有企業有大多數的股票，并且其家族成員往往在企業任重要職位。此外，當企業的經營涉及到由誰繼承的問題時，往往也是由經營者的配偶或其家族的二代來繼承，幾乎不可能由一個和企業的經營者完全沒有血緣關系的人來經營企業。因此，家族在這里顯示了對企業經營的巨大影響力。第四類是經營權與所有權分開的公司。這類公司主要是在西方，往往是發展到一定規模的家族企業，但這種類型在我國民營企業中較少，即使經營權與所有權表面上分開，家族對企業的經營權仍具有決定性影響。

家族制企業充滿了人治主義色彩。企業的大小事物由企業主一人做主，一個企業成敗的關鍵在于企業的領導人，這就要求企業主具有高度的管理藝術，而這種稱之為領導藝術的則是領導者智慧、 知識、 膽略、經驗、品格、作風、能力等諸多因素的綜合體現，包括倡導企業文化的藝術、用人的藝術、提高企業績效的藝術。

中國家族企業具有集體主義的社會文化。對集體主義來說，行為取向應該是社會團體或集體利益，而不是個人重要性。這種信念源于——人類本質上就具有社會的傾向，其社會性注重的是人類集體行動的強大功能，認為人們有能力通過集體行動(如共同勞動)來實現目標。在集體主義看來，個人是最小的社會構成單位，而一切權利不是屬于個人，應該是屬于集體—— 比個人更大、個人隸屬于并需要屈從于的社會構成單位(如政黨、家庭、政府等)。在中國，典型的集體主義往往以家族為最重要的社會構成單位，個人忠于家族，努力實現家族的要求，甚至在必要的時候愿意犧牲自己，成全家族。

家族企業文化中的信任是一種特殊的私人信任原則。這個原則其實是建立在儒家文化價值體系背景下的具有某種特殊意義的一種組織行為。信任來源于對對方不采取機會主義或敗德行為的信心。血緣的家族關系處于信任的核心層，而家族外部的(非家族)成員也有機會通過長期合作關系的影響而進入類家族成員的高信任層。我們知道，信任一方面是阻止對局人進行機會主義的一個良好工具，另一方面它具有更高的倫理價值、經濟價值。這種價值或者可以體現在與信任相類似的的一個概念上—— 忠誠。可以這么假想，即使社會信任短缺或失靈，企業文化中家族信任的忠誠也可以不受社會法制與道德體系的影響而獨自運行，因此，不管是在政府管制還是在無政府狀態下，它這種信任體系都是獨立的。

2 基于儒家文化的家族企業領導藝術研究

領導藝術表現在首先與各家族成員建立情感性關系，以滿足其關愛、溫情、安全感、歸屬感等情感方面的需要。它促使家族企業中每一個有工作能力的人，都努力盡責地工作，盡其所能，以能獲取或利用好各種社會的資源，以實現自己以及家族企業中的其他成員的合理需求，這樣，彼此之間就體現出了至多真誠的言行。

(1)建立公平法則。在個人的人生生涯中，往往為了獲取某些所需的物質利益，從而與他人建立起一定的社會關系。在建立的這種社會關系里，雙方交往的主要目的，是視這種關系為一種手段和工具并以之為中介來實現個人目標，而并非是為了和對方建立某種長期穩定的關系。這種工具性人際關系強調“一視同仁，童叟無欺”的交易法則，即公平法則。因此，一旦個人與對象的關系被視為工具性關系的，個人就會以同樣的交易法則與其交往，其中所含的情感成份顯然是非常之微小。

(2)管理思想明確。例如西蒙公司的經濟效益每年保持著20%～30%的增幅。發展過快，企業在技術支持、服務等方面全都跟不上，容易與客戶脫節。在計劃投資時，進行嚴格的控制，實行絕不透支原則，哪怕這件事很值得去做，財務上也會仔細審計，一旦到了危險邊緣，就會實行控制，這有效地確保了西蒙公司不朝錯誤的方向走得太遠。

(3)樹立家長式權威。家族企業強調“以家為本”的經營理念與文化內涵，終會逐漸形成一種家長式的權威，并且他們容易將這種權威矗立在某種道德倫理的基礎上。當然，企業內部是特別注重家庭氣氛，特別注重和諧，提倡團隊精神，強調給員工創造一個良好的工作環境，給員工創造一種舒適、良好的工作環境，讓員工在公司能實現自己的職業理想。公司沒有森嚴的等級觀念，注意照顧個人偏好、追求及工作外的自由生活。

(4)采用“雙強”治理模式。家族企業，為了取得更好的經營績效，應該采用強關系治理、強契約治理的“雙強”治理模式，避免采用弱關系治理、弱契約治理的“雙弱”治理模式。家族企業對有血緣的家族成員和家族外部的非家族成員(往往是通過長期合作關系的影響而進入類家族成員的高信任層)均應采取基于非正式制度關系的強關系治理和基于正式制度的契約規則的強契約治理，實踐證明缺少正式契約約束條件的強關系治理在家族企業中發揮的作用是有限的，它們之間的作用是互補而非替代的。

3 結語

領導由三個要素構成：領導者、被領導者和客觀環境，這三個要素構成了領導的成效。可以這么說，兼具高超領導藝術的領導者能力越強，被領導者的積極性越高，客觀環境的條件越好，領導的成效就會越高；反過來，如果領導者能力越弱，被領導者又非常的消極懶惰，客觀環境條件也極其惡劣，那么，領導的成效就會越差，目標實現的可能性就越小。

作為一個家族企業的領導者，其主要職責是制定目標，這是首要職責；其次是要建立運轉高效的組織機構和縝密合理的規章制度；再次是要善于調動員工工作的積極性，通過激勵來提高員工工作的效率和促使其自覺的執行任務；最重要的則是選用人才、選好人才。但是，涉及到如何靈活地運用領導技巧、技能和方式方法，這就是領導藝術。領導藝術不是憑空產生的，它與領導實踐和領導經驗有密切的聯系，是通過在領導實踐中不斷獲取經驗從而創造性的實現對領導科學的純熟運用。總之，領導藝術是體現在領導活動中的藝術性和科學性的完整統一，它既具有技術運用的藝術性，同時也具有可認知的符合規律的科學性。而我國家族企業的領導藝術則體現在倫理、情感以及回報等原則上。家族化因此是將在中國長期的社會經濟制度變遷過程中，由私人信任體系演變而成主導性合作演進制度的安排，有著特定的制度文化背景，根本上是與社會信任制度短缺或失靈相互影響、相互加強的結果。

[1]湯小華.家族企業治理模式與公司績效關系的實證分析[J].北京交通大學學報(社會科學版),2008,(4).

[2]李新春.信任、忠誠與家族主義困境[J].管理世界,2002,(6).

[3]趙曉紅.中國家族制企業的傳統文化傳播[J].云南財貿學院學報(社會科學版)，2006,(3).

[4]何夢筆.網絡文化與華人社會經濟行為方式[M].太原:山西經濟出版社,1996.