國際商務背景下的跨文化管理研究①

北京青年政治學院 劉巍

經濟全球化進程的加快，科學技術的迅猛發展，國家之間和企業之間的經濟往來不斷深入，不僅打破了政治領土、產業組織的壁壘，使國與國之間的界線變得愈加模糊，而且也打破了國家價值體系的壁壘，使跨文化交流在國際商務活動中的作用愈加突出。不同的文化及價值理念滲透在商務活動過程中，影響著企業的經營模式。在國際商務活動中，由于不同國家的文化背景、價值理念、消費習慣不同，導致了國際商務活動面臨嚴峻的跨文化難題。隨著我國企業國際化經營活動的迅速崛起，特別是我國企業始終處在多元、異質的文化環境里，跨文化管理已經成為影響其國際商務活動成功的重要因素乃至決定性因素。因此，以跨文化管理為研究視角，分析跨文化管理對國際商務活動的影響，實施有效的管理策略，最大限度地減緩國際商務活動中的文化沖突，無疑具有極其重要的現實意義和理論意義。

1 跨文化管理影響國際商務活動

文化作為一系列觀念、習俗、規范和準則的總和，有其自身的特性和運行規律。不同的國家、地區、民族，就有不同的文化。這種文化差異的表現，首先是給跨文化管理帶來了交流障礙的語言差異，其次是宗教信仰和社會習俗的差異，各民族文化的價值觀念差異，還有不同的社會政治制度及階級關系的差異，等等。

文化對國際商務活動的影響是廣泛而深刻的。不同國家的商務活動具有不同的文化特征。在國際商務活動中，企業開展跨國經營，實際上是其經營活動從一種文化環境轉入到另一種文化環境中。不同的文化背景決定企業要采取不同的經營戰略以及不同的業務往來方式。這就需要跨文化管理——其中包含兩方面的內容：一方面是企業外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景且與企業打交道的供應者、顧客、競爭者、相關利益群體等的管理；另一方面為企業內部的跨文化管理，即針對不同文化背景的員工的管理。因此，國際商務活動已經不只是一種經濟活動，而且也是一種文化活動。

在國際商務活動中，跨文化管理就是企業要在不同形態的文化氛圍中，尋找超越文化沖突的發展目標，設計出切實可行的管理機制，促進異質文化之間的兼容，從而創造出獨特的企業文化的管理過程。企業只有成功實現跨文化管理，才能約束具有不同文化背景的員工和企業的行為方式，從而最大限度地發揮和挖掘其價值與潛力，使國際商務活動得以順利延續，增強自身競爭優勢。

跨文化管理起源于古老的地區間的商貿往來。古埃及人、腓尼基人、古希臘人很早就開始了海外貿易，并懂得如何與不同文化背景下的人們做生意。文藝復興時期，歐洲地區的一些商人為了順利實現交易，會特別留意不同文化背景下產生的語言、宗教信仰以及風俗習慣等，以避免發生沖突。事實上，這就是最初的跨文化管理活動，不過當時從事貿易活動的商人很少注意研究這種文化及其差異，很大程度上取決于其個人經驗。

跨文化管理真正作為一門科學，是歐美等西方國家為了迎合國際商務活動的需要逐步形成和發展起來的。隨著企業經營區域不斷拓展，市場環境與企業內部的員工文化構成也越來越復雜，跨文化沖突在所難免，文化沖突越來越受重視，跨文化管理作為一門新興學科開始逐漸形成并發展起來。許多案例證明，美國企業對異國文化差異的遲鈍以及缺乏文化背景知識，經常導致跨國經營失敗。除此以外，20世紀60年代以后，國際商務活動的深入發展以及日本企業管理的空前成功，促使歐美企業開始研究日本企業成功的原因，發現企業管理與民族文化、國情存在密切聯系。20世紀80年代以來，西方學者管理研究的重點由企業運行的經濟因素轉向非經濟因素，注重對不同文化背景下的管理進行比較研究，出現了“文化熱”。隨著全球經濟一體化趨勢的加強和企業跨國經營的蓬勃發展，人力資源的流動性也在加強，各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但是員工的不同文化背景使文化差異成為影響管理者管理效果的重要因素，從而給管理者帶來了難度?？鐕髽I要健康發展，就必須重視并解決好文化差異。在這些背景下，學術界對跨文化管理有關問題的研究呈現出方興未艾的繁榮局面。

跨文化管理是我國企業全球擴張活動的必然產物。我國企業近年來海外投資的實踐一再表明，跨文化管理不善是導致經營失敗的重要原因。具體而言，一是在海外子公司經營過程中，我國企業未能深刻認識到海外子公司內部是由具有不同文化背景(如語言文化、教育水平、宗教信仰、社會習俗等不同)的員工組成的，而不同文化背景下的員工因其價值取向與行為方式迥異會引發文化沖突，結果不能進行跨文化的有效溝通和管理，直接影響企業內部運作的效果；二是我國企業海外子公司的產品與服務，要么不能滿足異質文化背景下的東道國消費者的需求，要么忽視遵守東道國的法律制度、社會習俗等。我國企業在進行國際商務活動過程中，必須學會有效管理不同文化對海外子公司行為的影響，必須學會與不同國家和異質文化背景下員工的有效溝通。唯如此，才能成長壯大。

事實上，文化差異是一種優勢而絕非劣勢。恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，使得總體共同作用產生的結果優于各部分作用的簡單加和，企業可以從文化差異中得到發展動力和競爭優勢，因為文化多樣性的優勢在于：一是提高跨國企業對于東道國地方市場偏好的應變能力；二是跨國企業可以充分利用東道國優質的人力資源；三是減少跨國企業外派員工等方面的支出成本；四是以更廣闊的視角提高決策的質量從而增強企業的創造力。

2 國際商務活動中的文化沖突

文化差異的客觀存在，勢必會在國際商務活動中經常出現交流誤解，從而引發文化沖突。文化沖突主要表現在以下幾方面。

(1)東道國文化與母國文化的沖突。文化差異是各國不同歷史傳統長期積淀的結果，影響企業運營的各個層面。如果母國文化與東道國文化之間差距越大，跨文化沖突表現也就越激烈。這種跨文化沖突表現為:①不同的文化傳統，塑造出不同的民族性格和思維模式，往往造成跨文化溝通困難；②不同國家的政治體系信奉特殊的價值觀，有時企業經營管理活動可能冒犯該國價值觀而受到排斥；③民族文化所塑造的不同民族行為方式導致跨文化沖突；④由于對語境等文化意義符號系統的不同理解，企業即使采用相同的指令也會對不同國別和不同民族的員工產生不同效果，使企業管理陷入困境；⑤不同民族的宗教信仰也容易招致跨文化沖突。

(2)跨國企業內部主文化與亞文化的沖突?？鐕髽I內部的企業文化一般包括主文化與亞文化。跨國企業的主文化，是以母國文化為基礎，在長期的跨國經營中漸次形成的且在管理實踐中居于主導地位的文化，其中也融入了海外子公司的文化。而跨國企業亞文化，是跨國企業在東道國開展業務時子公司形成的且帶有東道國特征的文化形態，具有特定的文化內涵與表現形式的次級文化。主文化的消解總是由亞文化的崛起而造成的。馬國臣等人的研究認為，跨國企業主文化與亞文化的沖突是指居于核心地位的主文化與處于非核心地位的亞文化、以及企業整體文化與企業亞群文化的沖突，可細分為以下幾種: ①跨國企業健康的主文化和健康的亞文化發生沖突，盡管兩者都是健康的，但是由于是在不同文化背景下形成的——其存在形式及意識形態表現不同，因而也會不可避免地發生沖突，不過兩種文化都具有積極向上的基礎，因此可以相互吸收、相互轉換；②跨國企業健康的主文化與消極的亞文化發生沖突，有可能健康的主文化憑借母公司強有力的措施扼殺消極的亞文化，也有可能消極的亞文化侵蝕健康的主文化并最后致跨國企業整個文化共同體衰敗，正常的國際商務活動無法延續；③跨國企業消極的主文化與健康的亞文化發生沖突，如果得不到及時的修正，處于弱勢的健康的亞文化會被強勢的消極的主文化扼殺，跨國企業無法健康發展，也有可能健康的亞文化在內部或者外部的強大刺激下逐步占據主導地位；④消極的主文化與消極的亞文化發生沖突，跨國企業會無法抑制各子公司不良亞文化的產生和發展，最終陷入經營危機。

(3)本地員工與跨國企業的沖突。在員工與企業的關系上，各國文化體現在合作共事準則上的差異非常明顯。中國主流文化一般信奉“和為貴”的價值觀，側重從倫理道德上考慮問題；而大多數西方人卻是從法律層面考慮問題。僅以契約的執行為例，東西方世界由于文化傳統的差異，對待契約的態度大不相同。東方文化的傳統思想所注重的是人倫情誼即“關系”，一般追求心理認同，往往把企業規則和契約看作是相互之間缺乏理解與信任的補充約束；而西方文化非常尊重契約的權威性和契約的精確性，契約文化的觀念滲透到企業管理的各個環節，在國際商務活動中經常表現為漠視人情和“關系”，一切服從契約的安排，企業員工的個人行為或企業行為以契約為準繩，注重維系契約(其中包括國家法律、法規、制度和規則等)所賦予的所有權利和義務(比如員工的休假、工會的罷工等權利)。例如，在西方，企業老板一般不會要求員工放棄周末幫自己粉刷房子，因為周末是屬于員工的私人時間；而在中國，員工即便很不情愿，也會勉強去幫老板干點私活，因為老板不能得罪。這種文化差異經常造成國際商務活動中的溝通障礙，產生交流誤解，甚至出現嚴重沖突。

(4)員工個人與群體本位觀念的沖突。個人主義還是集體主義是中西文化價值取向的關鍵。西方文化往往具有個體性特征，以自我實現為價值取向，宣揚個人主義至上，強調維護個人行動的自由和權利，因而這種文化背景下的員工具有較強的個人奮斗意識和競爭意識，通常也有足夠的權利來處理各類事務，而企業也以契約的形式作為聯系員工的紐帶，鼓勵員工不斷開拓進取，并且將個人能力與企業報酬相聯系。而中國的企業文化體現出群體性的特征，往往受儒家思想的長遠影響，以儒家的仁、義、禮、智、信等觀念作為行為準則，人生處世向來趨于自我貶抑，更加強調個人利益服從群體利益，企業利益服從國家利益，反對過分顯露自己表現自我，認為個人的成就應由企業和國家共同分享，不允許把個人價值凌駕于群體利益之上。東西方這種價值觀的差異必然在國際商務活動中引發文化沖突。

應當指出的是，文化差異并不必然導致文化沖突，利益沖突有時候可能是引發文化沖突的深層次原因，而文化沖突只不過是利益沖突表面化的載體。因此，考察文化沖突的時候必須要把相關方利益是否發生沖突納入視野。

3 國際商務活動中的跨文化管理策略

文化差異所引起的文化沖突，必然會全方位影響到企業的國際商務活動。企業進行國際商務活動時，面對的是與其母國完全不同的文化環境以及由其所決定的價值觀念和行為準則，企業管理者所要解決的不僅僅是企業組織結構、經營模式、人員配置或者資金投向等問題，更重要的是要解決在跨文化背景下由于文化差異所產生的各種沖突，這就需要實施有效的跨文化管理策略。對于我國從事國際商務活動的企業來說，通過重視并加強跨文化管理，吸收西方發達國家先進的管理思想和經營理念，逐步形成適應中國國情的企業文化，無疑是取得國際商務經營成功的一項最佳選擇?？缥幕瘺_突的原因是多種多樣的，從事國際商務活動的企業只有深入研究，認真部署，區別對待，建立有效的跨文化管理模式，才能妥善解決國際商務活動中的文化沖突。

(1)尊重文化差異，識別文化差異。在國際商務活動中，文化差異是客觀存在的。因此，我們應該克服狹隘主義的思想，承認并理解文化差異的客觀存在，重視他國語言、政治、經濟、文化、法律等的學習。首先，要了解自身文化，理解母國文化如何影響外派員工的行為，因為如果以本國的價值觀念、思維模式和行為準則去觀察事務、去評價員工、去經營國際商務，不僅會使文化沖突難以協調，新生的矛盾還會接踵而至；其次，要了解東道國的文化要素——語言、宗教、法律法規、教育、審美觀念、價值取向等，分析這些要素差異對企業海外經營可能造成的現實或潛在的影響；再次，必須充分發掘和識別不同文化間的差異，對來自不同文化背景的人員要深入認識對方文化與己方文化的差異；最后，要成功地進行跨文化商務交際，必須克服民族中心論，尊重文化差異，要認識到每一種文化關于價值判斷的標準在其文化體系的范圍內都有其存在的合理性，只有尊重對方文化才能建立溝通的橋梁，才能對對方的民族特性、價值取向、社會習俗、行為方式有進一步的了解，才能從真正意義上尊重對方。

(2)培養員工跨文化溝通能力?？缥幕芾淼哪康?，就是要使不同的文化融合成一種新型文化，且根植于企業的所有成員之中，并通過其思想觀念、行為方式體現出來。因此，跨文化管理實際上就是員工價值觀念的整合，最終體現在員工的行為方式上。沒有日常的文化交流與思想溝通，文化差異所帶來的文化沖突就難以消除。企業內部必須建立起各種正式或非正式、有形或無形的跨文化溝通組織與渠道，建立起良好的相互理解與信任的協調機制，消除誤解，增進共識，達成心靈上的默契。當前我國企業在從事國際商務活動過程中，常常偏重于員工的純技術培訓，卻忽略了對員工特別是企業中高層管理人員的跨文化培訓。須知，跨文化培訓恰恰是解決文化差異、防止文化沖突最基本、最有效的途徑，也是一種學習方式。我們要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，必須實行全員跨文化管理。這是因為跨文化管理的客體是人，實施跨文化管理的主體也是人。我國企業的跨文化管理，既要重視讓企業中高層管理人員深刻理解母公司的企業文化，選擇具有文化整合能力的人員到國外子公司任職，又要加強對企業所有員工的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮重要作用。

(3)推行本土化策略。在國際商務活動中，要本著“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化管理。企業從事經營活動必須考慮企業管理理念與本土文化相結合的問題，考慮市場和所處的政治、文化、法律等環境的本地屬性，考慮員工、客戶、合作伙伴和供應商大多也是本地的這些事實。企業在其他國家或地區進行投資時，應該雇用相當比例的本土員工，主要是基于以下幾方面原因：一是本地員工生于斯長于斯，熟悉當地的社會文化、生活習俗以及政策法律法規，易于與本地的消費者達成文化共識，方便拓展本地市場；二是企業如果雇用當地優秀人才，就能夠根據不同地區的市場變化做出敏捷反應，維護和提高企業經濟效益；三是有利于母公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂成本；四是可以減緩當地社會公眾對外來資本的敵視情緒。盡管本土化是解決文化沖突的最好辦法，但也要注意過分本土化也會形成當地管理人員狹隘的戰略思維模式，造成企業在管理控制方面的困難。

(4)建立適宜的企業文化模式。一般來說，西方企業的跨文化管理模式主要有三種:一是企業在進行國際商務活動時，直接將母公司的企業文化強行注入國外子公司，國外子公司只能對母公司的文化完全被動接受；二是國外子公司在保留母公司企業文化的同時，也保留了本土文化，兩種文化共存，相互補充；三是母公司的企業文化與國外子公司本土文化進行有效整合，通過各種渠道促進兩種不同文化的相互適應和相互融合，從而在母公司文化與國外子公司本土文化的基礎之上構建一種新型的國外子公司企業文化。這種新型文化既保留著濃郁的母公司企業文化特質，又與當地的文化環境相適應，是兩種不同文化的有機整合。我國從事國際商務活動的企業應該對東道國的文化(如社會習俗、價值觀念、思維方式、消費觀念等)進行詳實的調查，在全面把握本國文化和國外文化的基礎上，認真選擇跨文化管理模式，確立適宜的新型的企業文化管理模式，如此才能使組合的企業更具凝聚力、競爭力和生命力。我國領先的綜合性通信制造商中興通訊股份有限公司總結出跨文化管理的三條具體措施：同化、規范與融合。同化是指通過溝通使外籍員工認同公司的愿景，增強其主人翁意識和歸屬感以及對公司品牌的自豪感，增進其對公司基本架構和營運情況的了解，幫助他們最大程度地融入公司的日常運作；規范是要求企業制定清晰、完整、穩定的公司政策和各種規范，并要求所有中外員工共同遵守，進行規范化管理；融合則是要發揮中國企業人性化管理的獨特優勢，在曉之以理的基礎上，再動之以情，對外籍員工在工作、學習和生活等各方面加強人性化的關懷，幫助他們排除陌生感、孤獨感。這套有效的跨文化管理模式為中興通訊成為世界級的卓越企業奠定了基礎。

4 結語

跨文化管理，一方面因為蘊藏于異質文化之中的因素相互對立而表現為不可避免的文化沖突，另一方面又基于現實利益與發展目標的同向選擇而表現為相互補充的文化融合。事實上，文化沖突和文化融合在跨文化管理過程中總是出現在同一進程，并存其中，相伴而行。雖然二者相依而存，但是從某種意義上講，跨文化管理是以經濟全球化為基礎，在很大程度上是以從事國際商務活動的跨國企業為載體，更多的是強勢文化對弱勢文化的介入和壓制。因此在文化交匯的過程中，應該盡可能避免文化沖突，促進文化相互適應與相互融合。

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