航空貨運業務銷售策略分析

秦皇島職業技術學院 馬輝 曹萍

河北科技師范學院歐美學院 高敬華

中外運空運發展股份有限公司是我國最大的從事航空貨運業務的貨運代理公司。近幾年，外運發展作為國際航空快件行業和國際航空貨運代理行業的先驅及領導者，發展非常迅猛。有效地在市場中樹立了外運發展的品牌形象，在航空貨運行業中具有較高的認知度，外運發展已成為客戶的首選品牌之一。

隨著空運市場的開放，更多國外有實力的航空貨運企業如DHL、UPS等世界500強進入我國， 競爭不斷加劇。能否構建一個充滿活力的、具有高度執行力的營銷系統成為企業能否持續發展的核心能力。在此背景下持續提升營銷系統的管理水平，是確保公司整體戰略的實現，降低經營風險，持續提升業績的關鍵所在。

以前， 該公司的業務是在非常有利的環境中成長發展的。然而，目前的整個外部環境已經發生了變化，很明顯，如果依然奉行一般的銷售行為、手段，將不可能繼續取得成功。因此，組建一個高效的營銷組織是公司應對外部環境變化和保持公司可持續發展的必由之路。

1 公司營銷組織

1.1 營銷管理分析

公司作為貨運代理主要從事運輸代理、倉儲代理、短途運輸、地面操作等業務。為客戶提供清關服務、定艙服務、快速物流服務、倉儲服務、其他專業服務等現代物流方面的服務。

1.2 公司市場營銷崗位的設置

目前公司實行三級治理結構，分別為總部市場營銷部、區域營銷中心、分公司營銷中心。營銷中心下設市場部、銷售部和客服部。

2 銷售組織的建設模式

目前銷售組織的模式主要有產品型組織模式、域型組織模式、戶型組織模式。由于中外運空運各分公司區域性強，所處市場競爭環境差異較大，而且公司服務產品較多，各地發展不均衡，因此很難統一使用一個銷售組織的模式，所以各分公司應根據當地實際情況，結合總部企劃部的要求建立銷售組織模式。總部企劃部要求：各分公司在營銷中心內按產品型銷售模式進行劃分，其次再按區域或客戶型組織模式進行細分，各分公司可以自行選擇，但是必須對公司的銷售組織模式進行規劃和描述。

3 確定公司銷售目標管理方案

3.1 銷售目標的確定

首先，公司營銷中心應結合公司往年的營銷完成情況和今年公司的營銷預算情況，制定營銷中心的年度銷售計劃，同時應對年度銷售計劃進行合理性論證，并告知每位營銷人員。其次，是將年度銷售計劃進行分解，通過公司現有客戶量的發貨預測，計算出今年市場營銷努力的目標和任務。最后，結合公司產品，制定出各項產品的銷售目標，并統一計算出各項產品的目標收入、目標貨量和目標票數。

以國際貨運出口產品為例：首先，銷售部應根據公司年度和月度銷售任務，結合當地市場信息，公司銷售人員的數量、級別和能力，將各項產品的銷售任務分解到每一位銷售人員。其次，根據市場需求和各項產品的市場價格制定產品的市場定價和產品推廣的市場策略。最后，根據公司固定艙位的空艙率變化情況、航空公司其他可利用艙位的變化情況和競爭對手的市場銷售策略變化情況，及時調整產品的市場定價和市場銷售策略，并嚴格要求每一位銷售人員按照新的銷售策略進行銷售。

3.2 銷售員目標任務的分配及考核

對于銷售人員來說，他的首要任務是開發新客戶，完成公司下達的目標任務指標。銷售人員的銷售方式一般是通過面對面的銷售拜訪來進行新客戶的開發。銷售員比較擅長人際關系的維護和對整個市場環境的把握，因此應傾向于由銷售員來進行客戶開發成功后初始階段的客戶維系工作。最后，公司必須將銷售人員的日常行為管理和銷售員的任務目標管理掛鉤，實現合理結合。

因此，對于銷售人員的目標任務考核方法建議如下：

(1)銷售員以完成公司銷售任務為銷售的首要目標，根據目標客戶的潛在貢獻情況，制訂新客戶的開發計劃。每一位銷售員將有一個客戶表，上面將詳細的記錄該銷售員所開發客戶的月度收入情況。

(2)對于一個新開發的客戶，銷售員在客戶開始發貨的前三個月內，全權負責客戶的維護工作，負責在規定時間內健全客戶和客戶聯系人檔案，并在公司授權范圍內，負責與客戶簽訂貨運協議。新客戶前三個月的實際發貨收入將全部歸入銷售員的銷售任務中。

(3)客戶連續發貨三個月以上時，銷售員必須將該客戶及時交割給公司客服人員，由公司客服人員負責該客戶的業務委托、信息反饋和問題處理。根據客戶收入貢獻情況，銷售員必須在規定的時間內完成客戶拜訪量，并做好《客戶拜訪記錄》，并將《記錄》上傳給其主管領導，經由主管領導審閱，達到拜訪目的后，該銷售員方可以將此客戶的月收入的60%，歸入自身的銷售任務中。

(4)客戶連續發貨半年以上時，客戶的業務受理和維系由公司客服部負責維護，根據客戶收入貢獻情況，銷售員必須在規定的時間內完成客戶拜訪量，并做好《客戶拜訪記錄》，并將《記錄》上傳給其主管領導，經由主管領導審閱，達到拜訪目的后，該銷售員方可以將此客戶的月收入的20%，歸入自身的銷售任務中。

(5)客戶連續發貨一年以上時，客戶的業務受理和維系全權交由公司客服部負責維護，銷售員不再將此客戶的月收入歸入自身的銷售任務中。

(6)同時銷售員也承擔著老客戶的深度開發，當客戶新的業務開發成功后，該項業務將作為新客戶業務根據上述原則計入銷售員每月的銷售任務中。

4 銷售人員的日常行為(銷售流程)管理

銷售人員是公司提供服務產品與滿足客戶需求之間的橋梁，他們在市場上代表著公司與客戶直接接觸，是公司在市場上的銷售代理人，公司銷售戰略的直接執行者，直接從事公司產品的銷售和服務。銷售人員的工作成效直接關系到公司的興衰，銷售員的管理更是其中的核心問題。

對銷售人員的過程管理，最根本的要求是控制到“每個銷售人員每天的每件事”。對銷售人員的控制我們稱為“三E管理”，即管理到每個銷售人員(Everyone)每一天(Everyday)的每一件事(Everything)。

“該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到”，這是ISO9000質量保證體系的精髓，這三句話同樣可以有效用于銷售管理，而且應該成為銷售管理的精髓。

5 建立標準化的銷售流程

長期以來，我們更多地把銷售當作一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，因此，大多數分公司的銷售可以稱為“精英銷售”或“英雄主義的銷售”。遺憾的是，“銷售精英”們的跳槽頻率極高(他們總是競爭對手挖墻角的對象)，管理起來難度也極大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉公司的市場，甚至將客戶帶給競爭對手。

最好的方法就是標準化。優秀公司都有這樣的特點：靠科學、標準化的銷售體系，建立企業強大的營銷組織，而不是靠一兩個能干的營銷人員。因此，在標準化的銷售管理體系之下，銷售人員的離職率相對較低，離職后對公司損失也相對較小。

6 建立合理的銷售激勵機制

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性， 公司在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

具體操作上建議將銷售人員的收入分成三大塊：一是從銷售人員的年度工資總額中提取不超過10%的金額作為銷售人員獎勵基金，主要用于對年度優秀銷售人員的獎勵(可以以實物、境外旅游、紅包等形式發放)。二是將銷售人員的年度工資總額提取后剩余部分的50%作為銷售人員的基本工資和基本福利，三是銷售員的年度工資總額提取后剩余部分的另外50%作為銷售員的績效工資。

總之，在日趨激烈的航空貨運市場競爭中，中外運作為國有控股企業，必須建立適應市場經濟的銷售制度，以開拓、占有市場為目標，以經濟效益為中心，以優質的產品和一流的服務質量最大限度地滿足貨主的需求，揚長避短，不斷開拓，擴大市場占有份額，發揮其應有的主導作用。

[1]楊占林.國際貨運代理實務精講[M].中國海關出版社,2009 .

[2]羅杰·道森.賣出去和賣上價的銷售秘密：絕對成交[M].重慶出版社,2008.