關于公立高校轉制的認識誤區

張振乾

(廣州城建職業學院高職教育研究中心,廣東 廣州 510925)

關于公立高校轉制的認識誤區

張振乾

(廣州城建職業學院高職教育研究中心,廣東 廣州 510925)

關于公立高校轉制存在一些認識誤區:轉制不能轉變所有制;轉制要保證國有資產保值增值;轉制對象主要是“薄弱”學校。這是思維混亂、態度保守的結果。要走出認識誤區,更理性、開放、積極、主動地看待轉制。

轉制;轉變所有制;轉制目的;轉制對象

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010—2020年)》(公開征求意見稿)中,強調“深化辦學體制改革”、“大力支持民辦教育”。公立高校轉制,即公立高校通過各種形式的轉變向“民營化”轉軌,是運用辦學體制改革的方式發展民辦高校的重要途徑,在高等教育發展中具有重要戰略價值。我國的公立高校轉制還處于摸索階段,需要加強研究。廣州城建職業學院是少數成功轉制的學校之一,分析此轉制案例的過程中,筆者發現關于公立高校轉制存在一些認識誤區。

1 誤區一:轉制不能轉變所有制

公立高校轉制“無論怎么轉,其性質依然是國有,即‘所有制’(指學校資產的所有權)不能轉變”[1],一些學者持有這樣的觀點。這種觀點把轉制理解為“由國家、地方政府或行業部門主辦并承擔教育經費的學校,在學校原所屬關系不變的基礎上,以一定的方式轉給獨立法人承辦,從而按民辦管理機制,自籌資金、自我管理、自主辦學的運作模式。”[2]簡言之,公立高校轉制是在所有制不變的前提下,轉變投資體制、管理體制等運行機制。

實踐的“看法”不同。廣州城建職業學院的轉制,就轉變了所有制,即從公有公辦轉為民有民辦。廣州城建職業學院有曲折的歷史,其前身是1960年3月創立的“廣州市建工局業余建筑工程學院”;1983年隨著廣州市建工局改為廣州市建筑總公司,改為“廣州市建筑總公司職工大學”;2000年7月經國家教育部批準并入新組建的廣州大學,成為其二級學院,更名為“廣州大學城建技術學院”,由廣州大學和廣州建筑集團有限公司合辦,后者主管人、財、物。由業余成人高校改為全日制普通高校后,原辦學條件遠遠不能滿足辦學要求,主辦方也停止了提供辦學經費,學院陷入困境。租用25畝地辦學,教學條件非常簡陋,靠借款維持運轉。在2001—2003年的最困難時期,學院被戲稱“希望小學”,瀕臨倒閉邊緣,即將因基本辦學條件不合格而被迫停止招生。為了生存,學院必須尋找出路。2004年,引入新的辦學主體——民營廣州精通教育投資有限公司,轉制為民辦性質的二級學院,更名為“廣州大學城建學院”。學院所有權由廣州建筑集團有限公司,轉給廣州精通教育投資有限公司,實現了從公有到民有的轉移。2007年4月,經省政府批準,并報教育部備案,學院正式新設為獨立的民辦普通高校——廣州城建職業學院。

通過轉制,學院走出困境,實現跨越式發展。轉制后,辦學資金充分,辦學條件不斷改善,發展到今天,校園占地面積984畝,建筑總面積27萬多平方米,教學儀器設備資產達3 800多萬元,有先進的體育館及塑膠跑道標準運動場,為廣州市校容校貌最美的學校之一。轉制前最大辦學容量為700名學生,轉制當年招生1 200人,之后以2005年2 400人、2006年3 000人、2007年3 100人、2008年4 063人的速度增長。2009年新生報到注冊5 027人,躍居廣東省民辦高職專科院校榜首。目前在校生12 000多人。辦學質量得到社會認可,新生報到率逐年攀升:2007年82%,2008年84%,2009年85.4%。2009年新生報到率升至廣東省民辦高職專科院校第一。這種辦學成績,是運行機制轉變的結果。轉制后,投資體制轉變,新辦學方利用實力優勢,為學院發展提供了強有力的物質支持,至今投資已達4.5億元人民幣,并且還在不斷加大投入;管理機制轉變,建立、運行現代管理機制,實施所有者與管理者分離,實行董事會領導下的院長負責制,大大提升管理效率,推動學院快速發展。學院運行機制的深刻變化,則與所有制轉變有直接關系。正因為轉變了所有制,才激發出新辦學主體進行物質投入、管理改革的最大積極性,產生最大的發展動力。從理論上看,這是明晰產權帶來的激勵機制發揮出重要作用。有研究者指出,教育產權與職責的模糊造成教育效率低下,“教育部門普遍缺乏動力機制,也會導致教育低效率的產生……只有存在一個有效的動力機制,學校才會成為一個靈活、高效、能適應社會快速變化的組織”。[3]廣州城建職業學院的轉制,不僅證明所有制可以轉變,也證明所有制的轉變十分重要。

先入為主、武斷的思考方式會影響思想的開放,認為公立高校轉制不能轉變所有制就是如此。公立高校轉制的內容,不應局限在投資體制、管理體制等運行機制的轉變,還應包括所有制的轉變;相應的,轉制的形式,就不應局限在轉為國有民辦的單一形式,而是包括國有民辦、全民營、國有與民營混合的股份制等多種形式。改革是開放的,公立高校轉制作為一種辦學體制改革,應該多種內容、多種形式并舉。從深化改革的角度看,轉變所有制的轉制是一種深度改革,實踐證明其重要作用與價值,應積極推行。轉制中關鍵的一點,是明晰產權,因為產權不清是影響民辦高校(包括國有民辦)辦學效率的一個嚴重問題。無論何種形式的轉制,都應從學校產權初始界定開始,明晰歸屬權、法人財產權、經營權等各種產權關系,使各產權主體的責、權、利一一對等,奠定公平的效率產生基礎。

2 誤區二:轉制要保證國有資產保值增值

存在這樣的觀點:公立高校轉制,要保證國有資產保值增值。有研究者指出“要從嚴控制轉制高校數量和審批程序,切實保證國有資產保值增值”[1];也有研究者指出,轉制學校法人負有對校產保值增值和培養計劃保質保量完成的責任[4]。

從“希望小學”,發展成一所現代化萬人大學,廣州城建職業學院的轉制顯然是成功的。但從“國有資產保值增值”的角度看,由于轉制中采取的是國有資產“0轉移”的方式,轉制后“原資產”保持不變,沒有增長,這又不是成功的轉制。同一個轉制實例,產生兩個相反的評價,孰對孰錯?值得深思。高校轉制的實質是什么?——是辦學活動的“接力”、“延續”,是原辦學主體把學校交給新辦學主體,由其把學校繼續辦下去,因此,轉制的目的、任務與辦學的目的、任務是一致的,可以從后者推導出前者。辦學是從事教育工作,教育是培養人的活動,辦學目的、任務就是做好培養人的工作,保證教育質量,由此推斷,學校轉制的目的、任務就是進一步做好培養人的工作,提高教育質量,簡言之,轉制就是為了提高辦學水平。是否提高了辦學水平,提高了人才培養質量,是評價轉制是否達到目的、是否成功的根本標準。廣州城建職業學院通過轉制,走出困境,辦學規模大發展,同時教育質量不斷提高。招生數、新生報到率逐年攀升,并于2009年同時升至廣東省民辦高職專科院校第一,是辦學水平提高的最有力證明。除了社會評價,學院老員工的評價很有說服力,而他們一致的看法是“改制是走對了路”、“為學院的發展而自豪”。轉制的反對者改變看法,也是轉制成功的一個佐證。原廣州城建集團一位分管教育的副總說:學院的發展令人欣慰;自己當初是反對學院改制的;今天看來,反對學院改制是錯誤的;沒有改制,學院就不會發展這么快,這么好。從辦學、轉制的內在目的、任務看,廣州城建職業學院的轉制是成功的,那么,從“國有資產保值增值”的角度認為其失敗的結論,就存在問題。

教育與經濟是兩種本質不同的活動,完全用經濟的思維考慮教育問題,把經濟學概念機械照搬到教育領域,必然產生錯亂。在公立高校轉制中提出“國有資產增值保值”的目的,就是犯了這樣的錯誤。學校轉制一定會涉及到資產轉移,學校發展中一定有校產價值變化的內容,因此,轉制、辦學就與“交易”、“經營”發生一定聯系,完全站在經濟學的立場盯住這些問題,就進入思想混亂的區域。轉制、辦學與校產變化有關系,但不能把“資產增值保值”的目的強加于轉制、辦學。轉制中,從“防止國有資產流失”的角度,探討如何控制風險,是絕對必要的,但把不同質的問題混為一談,把“資產保值增值”的企業經營理念與辦學理念相混淆,則是一個根本錯誤。思想混亂必然導致行動混亂,在公立高校轉制中追逐“國有資產保值增值”的目標,會產生“經濟人”擠占“教育者”舞臺,“生意經”沖淡“教育主題”的后果,例如,一個總想著“校產保值增值”的校長難以辦好學校,轉制時新、老辦學主體熱衷于“討價還價”,而忽視了學校和諧、可持續發展的安排,等等。只有把轉制目的明確、集中為“提高辦學水平”、“提高人才培養質量”,才能把握轉制的大方向,在轉制過程中抓住更本質、內在的重要內容。

3 誤區三:轉制對象主要是“薄弱”學校

在公立高校轉制對象選擇上,人們傾向于認為應以“薄弱”學校,即層次低、基礎薄、條件差的學校為主。有學者認為,轉制“可以是一些地方性的薄弱高校”[5];也有學者提出,轉制對象主要是高職高專院校,其作為“高等教育系統中的‘小企業’,具有規模小、層次低的基本特點”[6]。

轉制主選“薄弱”學校的基本理由,有學者認為,根據“抓大放小”原則,這種選擇對高等教育的整體發展危害性不是太大;這些薄弱高校的教學質量、辦學水平短時間內無法得到提高;轉制也許是這些學校摘掉“薄弱帽子”的一條捷徑。[5,7]也有學者認為,“基于專科高職院校對教育市場需求變化反映的高靈敏度,要使它們在教育市場上具備競爭力,完全可以考慮對一半的此類學校進行‘轉制’”。[6～8]可以看出,避免對高等教育的整體危害、“薄弱”學校存在較大辦學困難、尋找“脫困”的捷徑以及提高市場競爭力,是選擇“薄弱”學校轉制的主要考慮。這些看法有一定道理,但是,如果有更有力的根據、理由支持不同觀點,則需要調整思路。從廣州城建職業學院的轉制看,雖然也是一個“薄弱”學校的轉制,但超預期的跨越式發展,顯示了轉制這種辦學體制改革蘊含著巨大能量,證明了新辦學體制、新管理機制有自身優勢,既然如此,為什么不把改革引向深入、擴大范圍?為什么不充分利用改革的力量推動我國高等教育發展?從宏觀上看,國家財政無力支撐龐大的公立高校,體制原因造成部分公立高校效率低下、缺乏進取心與適應能力,需要通過“民營化”注入資源,激發活力,提高效率。從民辦高校發展看,由于計劃經濟時代形成的公立高校壟斷優質教育資源的格局,民辦高校在競爭中處于非常不利的地位,要超常規發展民辦高校,就應進行部分優質教育資源(而不僅僅是“困難”、“薄弱”者)的“轉制”。從公平、合理的角度看,把高校交給誰舉辦,應該是看誰更有可能辦好學校,而不是看誰先占住了“位置”;如果有新的、更合適的辦學者,則老的、不合適的辦學者“讓賢”是理所當然的。這樣看來,上述主選“薄弱”學校轉制的理由就顯得乏力、蒼白:擔心對高等教育的整體危害,也許是擔心轉制失敗或消極影響,類似于由于擔心副作用而不敢吃藥治病;尋找困難學校的“脫困”捷徑,是“死馬當活馬醫”的考慮,沒有充分理解辦學體制改革的意義、作用與價值;對市場反應靈敏的學校轉制,類似于把百米跑運動員當運動員,而不把體操運動員當運動員,因為任何高校都有適應社會、適應市場的問題,反應靈不靈敏只是表層、次要問題。

公立高校轉制對象問題,實際上是辦學體制改革范圍問題。主選“薄弱”學校轉制,是保守心理、片面認識限制了改革視野。研究者要有改革的目光。理論上,當一所公立高校需要通過投資體制、管理機制及所有制的部分或整體轉變,提高辦學效率、辦學水平,就可以轉制,無論這是一所什么學校。事實上,國際上優質大學的轉制已有先例,如新加坡政府把辦學水平已處于世界先進行列的新加坡國立大學和南洋理工大學“轉制”,進行投資體制與管理機制的改革,以提高其辦學活力、效率[7]。公立高校轉制,視野要開闊。

另外,公立高校轉制,重視試驗是必要的,但不能依賴試驗。要有試驗的意識,即不斷積累、總結轉制實踐經驗,改進后來工作。但不能有試驗“情結”,即等待試驗解決大部分問題,等待試驗帶來“時機成熟”。改革就是艱苦的探索、創新,每一個高校轉制都是一個獨特的探索過程,既要充分利用過去的經驗,更要用智慧、應變力去解決新的問題。

[1] 李祖超,黃文彬.對我國公辦高校辦學體制改革的斷想[J].教育研究,2002(10):58,60.

[2] 劉莉莉.中國民辦高等教育辦學模式研究[R].上海:華東師范大學博士后研究工作報告,2002:59.

[3] 范先佐.教育的低效率與教育產權分析[J].華中師范大學學報:人文社會科學版,2002(3):7.

[4] 劉杭玲.對“國有民辦”辦學體制的認識與思考[J].教育發展研究,2001(6):36.

[5] 唐安國,陳飛.部分高校實施轉制試驗的思考[J].民辦教育研究,2005(1):4-8.

[6] 吳開俊.公立高校“轉制”:民辦高等教育大發展路徑探討[J].廣州大學學報:社會科學版,2007(12):78.

[7] 楊曉霞.亞洲四國公立高校“轉制”實踐述評[J].高教探索,2007(6):64.

Misunderstandings of Public Colleges and Universities Transformation

ZHANG Zhenqian
(Higher Vocational Education Research Center,Guangzhou City Construction College,Guangzhou 510925,China)

There are some misunderstandings of public colleges and universities transformation:owner- ship is invariable;keeping and adding the value of State-owned Assets;transformation object are mainly“weak”schools.The causation of these problems is confusion of ideas and conservative attitude.To overcome these misunderstandings,we must be more rational,open,active and initiative.

transformation;change of ownership;purpose of transformation;transformation object

G640

A

1671-7880(2010)03-0017-03

2010-04-26

張振乾(1964— ),男,河南禹州人,講師,教育學碩士,研究方向為高職教育。