論企業文化的可持續發展——以華為和聯想的企業文化創新為例證

胡 瑩

(武漢科技大學 中南分校,湖北武漢 430223)

對于二十一世紀的企業來說,企業文化已經不再是一個陌生的詞匯,隨著與國際社會交流合作的加深,社會各個層次都開始關注并重視企業文化這一新興管理科學。企業文化建設原本是為企業更長遠的發展服務,但在不知不覺中卻使一批又一批優秀企業走向衰亡乃至滅亡。以“狼性文化”著稱的華為因其員工頂不住工作壓力頻頻發生自殺丑聞而致企業發展遭遇瓶頸,而五年前令國人都為之捏一把汗的聯想在收購負債10.3億美元的IBM-PC部門后終于突出重圍,扭虧為盈。這與企業文化可持續發展有著重大的關系,值得我們深思。

一、企業文化可持續發展概念的提出

從企業自身來看,隨著經濟政策的放寬,國內很多經過市場浪潮洗禮走向成功的企業在與國外優秀企業的合作交流中,逐漸意識到自身企業文化管理的欠缺,繼而創建了自己的企業文化理念;一些企業在自身的發展過程中形成了良好的文化氛圍,后來逐漸完善被定格為企業文化;還有一些企業在意識到自身在這一新興管理方法的空白后,干脆直接求助于專業管理咨詢公司,為其量身打造適合其發展需要的企業文化方案。

無論百年老店還是新興企業,都可能會重復企業文化不可持續帶來的厄運。如何避免企業重蹈前人失敗的覆轍,又更好地駕馭應用企業文化這種新興的管理手段,使之為推動企業可持續發展服務是當前亟需解決的問題。

筆者認為企業文化的可持續發展是指創建一種具有旺盛生命力的先進企業文化理念,并用最直觀的易于操作的語言影響員工,在企業發展過程中不斷創新、更新完善這一管理科學,避免企業文化的淡化、疲軟、衰亡,實現企業“盈利性”與“人文性”協調發展,增強企業核心競爭力,使企業保持旺盛生命力的可持續發展方法和過程。企業和人一樣擁有自己的生命周期,人的文化素養決定了人的生命質量,企業文化則決定了企業的生命長度。企業文化的可持續發展則保證了企業文化旺盛的生命力。正如現年84歲的世界著名企業家岡田野也所說:“企業的生命只有三十年”。“要為頂梁柱裝上車輪”才能有所發展,意思是說應當不斷調整企業文化的具體內容,但核心理念不能拋棄。

二、企業文化可持續發展過程中的兩種困擾

企業注重文化建設應該受到社會的肯定,但我們拒絕僅為標榜而虛設的企業文化理念。企業希望通過企業文化這一軟實力建設提高企業效益,但是并非有了優秀的企業文化理念就能完全把這一理念有效地實施到日常管理中,使企業獲得預期良好的效益。我國企業文化構建形成通常由“自創”和“引入”兩種機制發生,由于發生機制的不同,在各自發展過程中企業文化可持續性將可能會遇到不同困擾。

企業在創建初期形成的優良企業文化,在企業經營多元化以及員工不斷更新換代等過程中其優秀素質可能不斷流失。企業文化在從上輩往下輩的傳承過程中逐漸被“打折”,結果即是企業文化中優秀的因素被稀釋淡化,造成企業文化“傳承的可持續困擾”。對于企業自身在發展過程中形成的企業文化,絕大多數符合企業發展階段的管理要求,但這樣的企業文化比較容易拋離社會責任感和公眾價值取向。企業文化在建設過程中不斷會有“假、大、空”的東西滲透進來,導致企業文化形式化。很多企業文化建設方案出臺后沒有得到有效實施,發展到后期甚至被消費者稱為企業謀取暴利的遮羞布,就是因為在繼承與發揚的過程中優秀元素逐漸遺失和淡化。

專業打造企業文化的咨詢公司在打造企業文化方案中一味模仿成功企業的先進理念,而沒有考慮委托企業的實際情況,忽略企業所處的發展階段、戰略目標、資源運作、經營模式以及文化傳統等差異性,使得生搬硬套創立的企業文化很大程度上不適合企業的實際發展狀況。企業在不同的發展階段,適用不同特點的企業文化,當企業處于發展初期,生存是第一大挑戰,為了應對這個挑戰,企業上至領導下至員工都拼盡全力,以期在激烈的市場競爭中存活下來,效仿“狼性”企業文化可以使很多企業在創業初期贏得生存的業務和空間。然而當小企業成長為大企業、占有充分的市場份額后,員工的“狼性”就淡化下去,失去了創業初期的進取心,企業效益便出現疲態,因此這種曾經備受推崇的企業文化就不再適合企業目前乃至長遠的發展。

此外“引進”的企業文化可能與企業本身的傳統文化不相協調,或者企業員工不能很好地領會引進的企業文化的內涵,不能有效地實施到日常工作中,造成企業文化理論與實際管理脫節的現象,也就是造成了企業文化“引進的可持續困擾”。

社會、政治、經濟環境等客觀因素的變化會影響企業生存和發展,不同時期、不同區域的政治、經濟、環境對企業文化有不同的影響。計劃經濟時代和市場經濟時代對企業文化的要求是不盡相同的,改革開放以前我國的企業文化偏重于思想政治建設,改革開放以后隨著經濟政策的不斷調整,企業文化也需要加入市場經濟元素。企業生產經營地的改變也可能涉及不同國家、地區的文化交融,企業要適應日益變幻的社會、政治、經濟環境,就需要企業及時調整企業文化的內容。

三、企業文化可持續發展戰略

企業文化的功能是內聚人心、外樹形象,但是過分注重形象工程的標語式企業文化建設卻容易導致企業文化走向“假大空”的誤區。越來越多的企業意識到口號式企業文化不利于員工很好地理解和執行企業文化理念,更多是當作一句口號來念,對企業實際生產經營并沒有產生積極作用。因此應該鼓勵企業建立一種直觀高效、簡單易懂、易于理解并操作的企業文化,最直接地影響員工在日常工作中的行為,諸如“創新”“高效”等等內涵深刻的詞匯文化容易造成思維惰性,員工理解不到位或者只說不做,因為并不知道如何具體操作去實現這一理念。

我國“入世”以后不少國內企業走出去并購國際企業,聯想收購IBM-PC部門和TCL收購法國阿爾卡特都曾出現過重大波折,皆由企業文化差異的困擾。為了擺脫困境,收購方充分重視對企業文化的調整,最終轉敗為勝。聯想自2004年12月并購IBM-PC部門,但直至2009年9月30日第二財季才扭虧為盈,清償了此前PC連續三年半累計虧損達10.3億美元的負債,并實現了此季度5700萬美元的盈利。柳傳志表示聯想更根本的變革是企業文化上的變革——“說到做到”,并直接告訴員工如何去執行每一個工作過程,真正實現了理念和實踐的并行高效。

首先,對于自創企業文化,為了保持企業文化完整性,就要盡量減少由于企業員工流動而帶來的淡化和稀釋。一是企業在新進員工的選擇過程中要把好關,要重視待選員工的思想價值觀念和企業文化理念有一定的切合度,這樣員工進入企業后可以更好地適應、傳承該企業文化。二是企業盡可能為員工創造更好的待遇和發展機會以增強員工的穩定性,雖然付出了即期的成本,但從長遠來看對企業卻是利大于弊的,一方面降低了企業對新員工的培訓成本,更重要的是在一定程度上保證了企業文化的完整性。三是在建設“學習型”文化上下工夫,為了避免“假、大、空”的觀念滲透到企業管理中來,就要不斷發掘現有企業文化在實施中存在的漏洞與弊病,杜絕形式主義的企業文化實踐,如果一直沿用前人的思想成果必然致使企業文化生命力衰退,最終造成企業生命力的衰退。

其次,對于引進的企業文化,要隨企業在不同發展時期不斷更新、創新。從民營企業中走出的佼佼者——華為,曾一直以其“狼性文化”為業界所津津樂道。有專家指出華為是通信制造業里最好的服務導向型企業,第三方公司的客戶滿意度的調查也顯示,華為服務的各項指標連續幾年在業界排名第一。然而這樣一個優秀的企業近幾年頻頻傳出其員工因頂受不住工作壓力發生多起非正常死亡事件。網絡上針對華為狼性企業文化的批評聲早已如潮,昔日備受推崇的企業文化如今被“妖魔化”了。

如今華為正積極努力地向惠普學習其“以人為本”的企業文化理念:信任和尊重個人,尊重員工,不欺騙用戶……以人為本的企業文化理念強調對企業員工負責,對社會負責。華為企業文化的轉型為我們樹立了一個良好的榜樣。任何一種理念都不可能完全適合企業生存發展,隨著時間的推移與企業發展階段的改變,必然導致企業文化這種管理軟實力與實際脫節的現象,因此我們要適時適當更新、創新企業文化。

企業文化的可持續發展要求企業文化不能固守成規,無論是企業內部還是外部都在發生變化,因此企業文化也不能保持一成不變,需要不斷更新、創新來適應企業不同的發展時期,不同社會環境的需求。企業要堅持“以人為本”,確保企業文化的可持續發展,實現企業管理的最高效益和企業的最好發展。