高水平專業團隊建設研究

○張雪蓮

高水平專業團隊建設研究

○張雪蓮

從字面來看“高水平專業團隊”的核心是團隊，同時在這個核心前增加了兩個前綴“專業”和“高水平”，因此我們首先要搞清楚什么是團隊，在此基礎上延伸出團隊建設的更高層面——如何打造專業團隊，而且還是高水平的專業團隊。“高水平專業團隊”從小處看是一個人力資源管理層面的技術問題，從大處看更是涉及到一個企業戰略、企業文化建設的問題。

首先我們要看看什么是團隊。團隊不僅僅是簡單的一群在一起工作的人。例如，美國籃球大賽結束后，每年會從各個優勝隊中挑出最優秀的隊員，組成一支“夢之隊”，但其結果并不盡如人意——勝少負多。原因何在？這批優秀的高水平的專業籃球隊員的組合并不是真正意義上的團隊，雖然他們都是最頂尖的種子選手，但是由于他們平時分屬不同球隊，沒有團隊精神，自然不能形成有效的團隊，所以說，團隊并不是一群人的機械組合。

一個真正的團隊應該有一個共同的目標，其成員之間的行為相互依存，相互影響，并且能很好合作，追求團隊的成功。一個優秀的團隊必須是擁有創新能力的學習型組織，每個成員都要具備自我改變以適應環境不斷發展變化的能力。

由此我們得出這樣的前提，只所以成為團隊，是因為這樣一群人有共同的目標、有組織、有配合，他們是一個利益共同體。而在這些基本要素中共同的目標是最核心的。

一、統一認識

1、建設高水平專業團隊，首要的是將這樣一個理念作為團隊的戰略目標，這也就要求團隊的每個成員在思想意識上達成這樣一個共識

有這樣一則寓言：一天，梭子魚、蝦和天鵝一起，想把一輛小車從大路上拖下來，三個家伙一齊負起沉重的擔子。它們用足狠勁，身上青筋根根暴露；可是無論它們怎樣地拖呀，拉呀，推呀，小車還是在老地方，一碼也沒有移動。其實并不是小車重得動不了，實在是另有緣故：天鵝使勁兒往上向天空直提，蝦一步步向后倒拖，梭子魚又朝著池塘拉去。究竟哪個對，哪個錯，不知道，也不必尋根究底，結果是小車還是停在老地方。

這再次說明了一個道理：一個優秀的團隊，必然是建立在相同的利益立場、相同的利益興趣、相同的奮斗目標之上。而管理者是企業和團隊的核心和靈魂。唯有擁有了一批在戰略目標上能達成一致，且具備良好的職業道德和職業素養的高層次管理者，組織的競爭戰略才具備了實實在在的支撐，才有了敦實的基礎。這就要求公司的高層管理者把建設高水平專業團隊的戰略思想時刻作為自己的工作目標，貫徹到日常經營管理工作的各個方面，真正成為企業文化的布道者。企業中的其他成員也要在高層的倡導下，迅速統一到建設高水平專業團隊的戰略大旗下，盡快調整適應，使自己由個體轉變為團隊成員，同時為實現團隊目標這個大的前提，結合自身實際、分析解剖，提煉出為實現團隊目標而自身必須達到的目標，使團隊的大目標和自身的小目標兩者結合起來，因為員工只有在完成團隊目標的過程中才能實現其個人目標。

2、目標達成、必須堅持，在執行中堅持，在堅持中與時俱進，不斷對目標進行調整和完善

有這么一句話：“資源的百分之九十是整合，管理的百分之九十是堅持，教育的百分之九十是內省，矛盾的百分之九十是誤會。”我們暫且拋開其他，就看其中這句“管理的百分之九十是堅持”。沒錯，成功都是長期積累而成的。目標確立后，關鍵就在于你能堅持多久。百分之九十九的人失敗，因為九十九是快要臨門一腳踢進去的時候，他放棄了。這就是他們沒有辦法成功的最重要原因，這也就是成功者可以實現夢想最重要的業績法則——永不放棄，絕對堅持到底。

具體到公司的各層級管理中，我認為堅持的核心就是對目標的執行。很多時候當我們一看到結果不理想的時候，首先想到的是自己定的目標是不是出了問題，而往往會忽視我們在堅持的過程中，在目標執行的過程中是不是出了偏差。

有這樣一道數學題：90%×90%×90%×90%×90%=？答案是59%。如果拋開簡單的數學意義，這個等式說明了什么問題呢？大家都知道60分是及格線，100分似乎比較困難，而90分是一個可以引以為豪的分數了。現在工作中也是如此，很多人認為把工作做到60%太危險，會被公司炒魷魚；做到100%太辛苦，也不太現實；把工作做到90%就很不錯了。這種說法似乎很有道理，但工作的過程是由一個一個細微的環節串聯而成的，每個環節都以上一個環節為基礎，各個環節之間相互影響的關系是以乘法為基準最終產生的結果，而不是百分比的簡單相加。環環相扣的一系列過程結束后，很不錯的90分最終帶來的結果可能是59分——一個不及格的分數，這就是過程控制效應。一個集約化的現代經營管理過程需要經過構思、策劃、設計、討論、修改、實施、反饋、再修正等諸多環節。如果你不能在每一個環節認真對待，對每一個環節及時反饋和修正，不致力于每一個環節的完美，而是想當然地認為“結果很不錯，不會有太大的問題”，那么，最終的結局可能就是你做到了第五個90%的環節之后，你的工作成績就不是平均值90%而是59%——一個會被激烈競爭環境淘汰的分數。在有些情況下可能還會低于這個分數，甚至變成0！到了這個時候，要不是去檢修，要不就是重頭再來，這意味著時間和資源的浪費，意味著效率低下和錯失時機，意味著先前的努力付諸東流。

因此，公司在團隊建設問題上在達成一直目標后，更重要的是努力營造好的有利于目標實現的氛圍，并且無論遇到何種艱難險阻都要堅定不移按照這個既定的目標走下去，同時，在對目標的實現過程中要嚴格認真，無論做什么事情，執行的過程不能打折。

當我們能夠按照既定目標嚴格執行下去的時候，其實在過程中或對結果的分析中是很容易找到問題的所在的，這時我們就可以對既定的戰略目標進行修正、細化和完善，以使我們的目標更加切合公司的發展實際、更加具體、更有可操作性。

具體就光谷聯合公司而言，2008年是光谷聯合的元年，這個團隊的人員有的來自于公司的前身軟件園公司，有的來自于各股東方，總而言之這是一個正在經歷磨合階段的充滿活力的新團隊，因此認知的統一、并形成一整套良好的企業文化，使這個團隊中的每一個成員都能感受到這股力量，并能被這股力量所感召，迅速團結到這個統一的企業文化下來是至關重要的。因為只有統一了步調，團隊才真正成為團隊，在以后的經營中團隊中每個個體的力量才能夠形成合力集中爆發。

二、什么是專業

管理學大師湯姆·彼得斯說過：“一切價值都是由專業服務創造的。”一個組織要想在市場上取得競爭優勢，需要一大批職業化的員工，提供專業化的服務。唯有擁有了一批立志于所從事的行業，具備良好的職業道德和職業技能的員工時，一個組織的競爭戰略才會找到實實在在的支撐。如果每一位員工都能樹立崗位的專業品牌，每一個部門都能樹立部門的專業品牌，就能締造一個組織的專業形象。那什么是專業？公司董事長曾推薦公司高管閱讀了“日本戰略之父”大前研一先生的《專業主義》。在沒有受到先生醍醐灌頂之前，一直存在著這樣一個認識誤區——在說到職業經理人這個稱謂時，更多聯想到的是其在諸如管理、溝通、執行等專業技能方面的強勢，而一直沒有在意它應該有的另一個重要內涵，即職業經理人應該有一種對于其所事職業的信仰。公司作為一個專業組織，如果僅僅將專業落腳于技能，相信吧，輝煌只是暫時的。因為我們根本不懂什么才是真正的專業，它應該是一種無比強大的信仰。它不一定是與生俱來的，但是它一定會讓你終生恪守并且不斷鞭策自己以臻完美。

愛因斯坦說過：“專家必須真切地感受到美麗與道德的善良；否則，他的專業知識只是使他更像一只受過良好訓練的狗，而不是一個和諧發展的人。”在通用電氣，無論你取得怎樣輝煌的業績，違背通用電氣價值觀的人都不會獲得較高評價，如果員工不能信守企業價值觀，便只能離開。基于此我們就不難發現這樣一個道理“能夠保證責任心和奉獻精神的只有紀律，比外在的規章制度更重要的紀律就是企業與個人的價值觀，它比規章制度、報酬福利更能培養出專家。”值得慶幸的是光谷聯合的決策者們已經真正領悟了“專業”的含義，并且在公司成立之初就將言簡意明的四句話“坦蕩為人、用心做事、誠信守法、志存高遠”作為光谷聯合人所共識并恪守的核心價值觀。從這種意義上講，光谷聯合已經初具一個專業化團隊的雛形了。

三、如何打造專業化的團隊

1、通過磨合、溝通、制度保證企業的價值觀和團隊中每一個成員的價值觀和諧統一

專業主義激情是精神層面的東西，意味著你即便只是一個保安或者清潔工，也要做世界上最好的門衛或清潔工。“掃地也能掃出名堂”、“小廟里也能成就大事”，就是這個道理。

故此，團隊成員能否成長為一個高水平專業人員，核心在于——提高認識，統一認識。中國有句古語：“志不同則不相為謀”，團隊的目標，團隊文化就是一個團隊所有成員工作的“志”，只有每個成員把團隊的“志”視為自己工作的“理想”，對團隊有一種認同感，整個團隊才有凝聚力和競爭力。但是這種“志”不是與生俱來的，這需要公司的核心管理團隊不斷地運用各種手段和措施去強化這種“志”，使團隊中的每個成員一旦擁有就會終生恪守并且以此不斷激勵、鞭策自己。

2、招募高素質的專業化的團隊成員

專業、高效團隊的重要部分就是團隊中的每一個成員。團隊要想成功，就需要各種各樣的人才。一方面管理者在選拔人才的時候，必須出于公心，揚長避短，用人所長，將完成全體的目標放在個人一時利益的需求之上。同時，要做到團隊人員的素質互補性，使之產生協同效應，實現真正的優化組合。另一方面作為團隊的成員們也應該學著適應團隊的環境和人際關系，各自進入自己的崗位角色。

高水平的專業人才應具備敏銳的觀察能力和預見能力，能夠實事求是、因地制宜地開展工作，而不是純粹依靠書本中所謂的專業理論開展工作，他能夠獨立思考，善于發現和總結經驗，提出解決方案；有好的構思能力，能把所有搜集到的信息碎片，拼接出完整的思維地圖，并重新整理出新的信息和需求；有自我約束的能力，有一套行之有效的工作方法。當更多的人在一起的時候，會做出基于團隊優勢的選擇；同時他能夠理解如何妥協，知道為何、何時、何地，了解資源和限制，任何問題，對于他們來說，沒有唯一答案，只有合理的答案。

這些都對團隊的管理者在對團隊成員的招募、管理、培訓和開發上提出了更高的要求，雖然我們可以通過編輯職位說明書，制定職位所有者的職責和責任，物色適合該職位硬件條件的人員，并根據個人簡歷了解其個人信息，初步選擇適合的理想團隊成員。但這些都是最低層面的要求。因為對企業來說，真正有益的人才是能夠將個人目標訴求與公司的企業文化、管理要求相適應的個體。

3、管理培訓和開發團隊

由于團隊的成員來自不同的群體，他們的專業類別、生活習慣、工作方式與交際習慣都不盡相同。為了使他們的行為和意識都符合團隊的評價標準和行為準則，就必須加大培訓力度，對團隊成員進行定期或不定期的培訓，為團隊成員建立團隊歸屬感；將團隊目標的概念作為一項重要的培訓內容傳授給團隊成員，對成員進行技術技能、處理人際關系技能、解決實際問題技能的培訓。尤其是要不斷地加大對重要員工的培訓力度，聘請專業培訓公司為全公司的員工進行業務培訓，使得企業員工能夠熟悉和掌握目前流行的新業務內容，更好地為企業發展提供支持。

具體到光谷聯合而言，我們認為首先核心管理者應以身作則，向專業化、職業化方向努力，由上而下推動光谷聯合的“專業化年”的專業化建設。從企業文化、激勵機制、學習和員工共識四個方面著手打造公司專業化基石。其次是以中心為單位，分工完成各中心的專業化建設，達到全員專業化目的。

對公司的中層管理人員要根據崗位責任書要求，盡快提高自身專業化水平，并且通過職業綜合素質培訓，使其完成從對公司制度的被動執行到成為自覺行為的有效轉變。

4、激發團隊

（1）識別團隊成員的需要。作為管理者，有必要和團隊中的每一位成員進行談話以確定他們的特殊需求，甚至包括那些已被很好激勵的人員，然后綜合所有的信息加以識別，在識別的基礎上選擇合適的激勵手段對團隊成員加以激勵。

（2）滿足需求。團隊成員個人情況相差很大，每個人可能都有不同的需求。團隊需求是團隊個體需求的總提煉，只有將團隊需求分解成不同的需求，來加以激勵，才能直接作用于團隊。尊重每個團隊成員的工作以及他們的人格、鼓勵并聆聽團隊成員的思想和建議，讓團隊成員參與決策的制定，這些人格上的平等與尊重會增強團隊成員的榮譽感，從而激發團隊的戰斗力與凝聚力。最后應當給予團隊成員工作及工作成績上的充分認可，這是最重要的一種激勵手段。事實證明精神上的激勵往往勝過金錢的作用。

（3）提供激勵。第一，激勵團隊成員應認清個體差異。第二，激勵團隊成員應使團隊成員的個人能力與特性和他的職務所匹配。第三，運用目標管理法。管理者應給每一個團隊成員制定有一定難度的具體工作奮斗目標，并對他們工作完成的程度進行反饋，但必須確保團隊成員認為該目標是可以實現的。第四，激勵團隊成員應當有計劃地運行一種激勵方案，確保每個團隊成員都能因為自己所從事的工作而得到獎勵。

根據公司原推行績效考核的后期經驗及現階段績效考核的推行過程中出現的問題，我們發現激勵與績效并不僅僅只是公司某個職能中心或部門的工作，激勵機制是否有效，公司各個層面對制度的理解、把握和過程中的認真執行將起著決定作用。公司應成立專業化督導小組，從職業素質、綜合管理能力、工作目標執行、團隊建設等方面對其進行專業化考核，幫助中層管理人員加快專業化步伐。

四、結束語

總的來說，建設高水平的專業化團隊是一個長期的戰略目標，不能一促而就，它需要一個明確的理念，并且有一群為這個信念能夠堅定不移地長期堅持的管理者，通過管理、培訓、激勵等各種有效的多種手段，不斷地在實踐過程中分析、總結、完善，是公司決策者帶領團隊的各個層面有步驟、有計劃、有目標地穩步提高的一個發展過程。