公路企業資金集中管理模式的構建

○張慧英 （內蒙古公路工程局 內蒙古呼和浩特 010050）

資金管理是施工企業財務管理的中心環節，也是施工企業管理的核心內容之一。當前國內施工企業大而不強現象比較普遍，企業管理能力不足，資源的規模優勢沒有得到充分發揮。就資金管理而言，大都存在資金分散、監控乏術、使用效率低的問題。縱觀國內外大型施工企業的發展歷程，要提升施工企業資金管理的水平，實行資金集中管理是必由之路。從資金集中管理的理論出發，以某公路企業為案例，對其目前資金管理存在的問題進行深入地研究，選擇了一種符合某公路企業發展狀況的資金集中管理模式。

一、某公路企業資金管理存在的問題

由于某公路企業的前身是由公路事業單位改制而來，成立初期，內外部管理體制都沒有理順，財務管理處于內外矛盾沖突的中心位置，財務工作疲于應付，上述資金管理模式對穩定隊伍、正常開展施工企業經營起到了積極作用。但是，我國公路投資建設的加快，企業入快速發展時期，規模擴張速度加快，這種松散的資金管理模式已不能適應企業的發展需要，其存在缺陷和深層矛盾逐步顯現。

1、財務部門職能定位不明確

某公路企業各級財務部門目前的職能仍停留在傳統的會計、成本核算及基本的資金管理層次上，在業績管理、投融資管理、內部控制、資金監控、財務分析與報告等方面（即核心財務及決策支持）職能十分弱化，財務的管理控制和決策支持職能難以開展。

2、預算管理制度不健全

某公路企業對預算管理的認識不足，重視程度不夠；雖然有了預算制度，但預算管理比較粗放；預算嚴肅性不足，隨意更改，預算沒有成為施工企業組織生產經營活動的法定依據，預算外支出比例偏高。比如2007—2008年度資金支出中預算外比例分別達到51%和65%；沒有形成企業統一有效的預算體系，各行業預算不能有機融合；預算編制程序不完善；企業監管力度和時效性不足，資金支出和預算控制脫節，事中缺乏實時監控，事后審計監督流于形式；預算考核不到位，片面追求利潤指標，定額制度不完善。

3、資金使用監控乏力

某公路企業資金管理基本上是“黑箱”方式，只能看到成員單位資金期初期末的變化，無法綜觀全過程，各個成員單位擁有資金自主使用權，資金使用隨意性大；內部控制制度不健全，缺乏可行的考核方法；沒有內部審計部門，財務部門人員少、被動應付的事務層出不窮，無暇主動進行內部財務檢查；財務監督乏力、滯后，甚至對子公司的投融資、對外擔保、利潤分配等重大財務狀況都不能完全掌握；雖然經常聘請中介機構進行審計，但審計力度明顯不足，且變動頻繁，發現問題難以持續、徹底摸清。

4、資金使用效率低下

一是多頭開戶，資金沉淀嚴重。施工企業各級單位都有開戶自主權，多頭開戶的現象比較普遍，很多賬戶平時處于睡眠狀態，資金沉淀嚴重。二是存貸雙高，財務費用居高不下。不僅存在子公司之間資金余缺無法調劑使用的問題，個別子公司內部都存在一方面大量資金閑置、沉淀，另一方面卻又為籌集急需資金而為難的現象。三是投資決策隨意性大，資金失控。部分二級、三級子公司熱衷于花小錢上小項目，不僅造成企業資金使用效率低，而且這些小項目大都經營不善，雖然可能產生一點短期效益，但從長期看幾乎是無一成功，造成損失。

二、某公路企業資金集中管理模式的構建

資金集中管理是指圍繞整個企業的貨幣資金、各項票據以及應收應付的集中管理。

1、資金集中管理的目標

資金管理的核心目標是保持資金均衡、有效地流動。資金的均衡流動是指資金的流入和流出必須保持適當的配合。當施工企業發生資金流出時，一定要有足夠的資金流入與之相配合，否則就會出現資金周轉不靈，輕者導致經營受損，重者則導致施工企業破產；資金的有效流動是指當施工企業產生現金流入時，除了維持施工企業日常經營所需的最低資金占用外，剩余資金必須及時找到有利的投資機會，盡量增加剩余資金的投資收益。

2、某公路企業資金集中管理的實施

（1）組建企業結算中心

財務部門、企管部門、法律部門派專人參加，摸清企業及各下屬單位施工企業資金狀況、銀行開戶、存貸款余額、資信狀況、資金流量等情況，全面掌握有關成立資金結算中心政策要求，了解主要合作銀行對財務結算中心的態度以及能為財務結算中心集中辦理結算業務提供哪些具體措施和優惠政策，提出可行性研究報告；總經理辦公會研究決定是否設立資金結算中心；向當地人民銀行報告；成立財務結算中心籌備小組：企業公司總經理為組長，負責重大籌備事務的決策與督導；財務總監為副組長，主抓籌備全面工作；財務部門、企管部門、法律部門、信息管理中心派專人組成籌備小組，開展具體的籌建工作。因某公路企業從事公路施工的子公司是企業的重要成員單位，業務遍布全國、涉足海外，分支機構流動性強，管理難度大，財務基礎工作也相對薄弱，實施資金集中管理的難度較大，應單獨設立結算分中心。其結算分中心成立時間可適當延遲，但延遲時間不能過長。

（2）實施步驟

實施資金集中管理是某公路企業的一項重大改革舉措，應采取“先近后遠、先易后難，分批進入，逐步收權，條件成熟逐步放權”的原則，分步實施。第一步，單位先進入，審批權限維持原狀，以監控資金流為主。第二步，控制直屬分支機構資金支出。直屬分支機構付款嚴格按預算執行，每周上報資金使用計劃，大額付款必須列明支出項目，計劃內資金支付由結算中心直接辦理，計劃外支出必須報結算中心批準。預算外資金支出必須按《全面預算管理辦法》規定程序審批。子公司依據年度預算按月上報資金使用計劃額度，不必列示支出項目，計劃額度內資金支付由結算中心直接辦理；若支出計劃增加幅度超過20%，必須提前一周報結算中心。第三步，控制子公司資金支出。按照第二步對直屬分支機構的要求標準，控制子公司資金支出。按照上述實施步驟，運行較長一段時間之后，若各單位能達到較高的預算管理和資金管理水平，結算中心可逐步放權。

三、某公路企業資金集中管理存在的問題與應對措施

1、某公路企業資金集中管理存在的問題

（1）對資金集中管理的認識不到位

部分企業最高決策人員往往只是對資金集中后帶來的好處有個大概了解，對實施過程的復雜程度沒有充分的認識。事實上，實施資金集中管理，是企業一項重大的改革措施，是財務管理體制的全面創新，涉及到各單位的各項經濟活動的資金流程，是一項復雜的系統工程。需要最高決策層尤其是“一把手”的充分認識并給予足夠的支持。

（2）結算中心運轉不暢

結算中心運作初期，給成員單位帶來的好處并不顯著，相反，這種全新的結算方式可能讓成員單位感覺用款不自由，甚至產生結算效率降低、影響施工企業的正常經營等誤解，造成個別成員單位只顧眼前利益，有意虛報、隱瞞收入或多支、少支費用；在付款資金沒有得到批準的情況下，巧立名目申請資金；甚至私自在商業銀行開戶，逃避結算中心的監控，造成資金體外循環，影響結算中心運轉，損害企業整體利益。

（3）結算中心運行存在風險

一是銀行貸款分散風險轉變為集中風險。資金集中管理之前，成員單位獨自對銀行貸款承擔責任，實行資金集中管理后，原來成員單位各自在銀行的貸款逐步轉為資金管理中心的借款，當成員施工企業出現效益不好甚至破產時，原來銀行承擔的貸款損失風險也即轉移到企業公司的資金管理中心。二是內部分賬戶發生透支而被外部總賬戶資金余額充足掩蓋的風險。如果某成員單位無意或惡意透支，結算中心不能及時發現其分賬戶資金余額不足，而銀行根據總賬戶充足的余額將款項支付，這樣會對其他分賬戶造成損失。

2、某公路企業資金集中管理的應對策略

（1）加大宣傳引導力度

企業最高決策層應最先統一思想，充分認識資金集中管理中可能遇到的難度，堅決支持這一財務管理體制的改革措施的推行。通過全面的宣傳，促進觀念更新，使相關單位和人員正確認識資金結算中心的職能，克服本位主義，化解抵觸情緒，樹立以企業利益為中心的思想，確保資金集中管理的順利實施。

（2）加強資金結算中心內部管理

結算中心本身應完善內部管理制度、提高管理服務質量；強化結算紀律，杜絕內部賬戶透支現象；控制結算中心貸款規模，實行風險管理。企業總部應對資金結算中心進行單獨考核，考核內容不僅包括資金管理調度的經濟效益指標，還應包括對內服務的效率與質量、對施工企業控制與決策的信息支持程度等，做到責權利相結合，提高結算中心工作水平。通過自身卓有成效的工作，為成員單位創造實實在在的效益，取得成員單位的支持，增強成員單位信心。

（3）建立對資金結算中心的日常監督程序

資金結算中心作為施工企業的職能部門，具有管理資金的職能，又是獨立核算、自負盈虧的非法人單位，具有經營資金的職能。因此必須建立對結算中心日常監督程序，定期審計與不定期審計相結合，制度審計與經營審計相結合。制度審計是檢查制度和執行的業務程序中是否存在問題和有待改進的方面，經營審計是檢查其經營過程業務處理的合規、合法以及責任目標的完成情況。通過這些方面的審計，促進結算中心改善經營管理，提高經濟效益。

總之，公路施工企業資金集中管理是一個復雜的系統工程，其實施需要有一個有周密的工作計劃，日常運行也必須有詳細、完備的制度規定，由于時間和精力所限，其運作機制還需要我們深入探討。

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