淺析公路工程施工總承包模式下的成本管理

沈 靜

(湖南路橋建設集團公司)

0 引 言

施工總承包單位是我國社會主義市場經濟條件下自主經營、自負盈虧、自我發展的經濟實體。基于工程建設市場的現狀,施工總承包模式是順應了市場發展的必然趨勢和業主的客觀要求。其承包人的涵義已從業主自營方式下單純的施工承包人改變為總承包模式下的總承包人和分包人,而且總承包人具有管理與施工的雙重身份,工程施工期內的計劃、技術、質量、安全、成本管理,基本上是由總承包單位合理、共享資源,統一進度、統一步調,統籌實現,它是一種強調全局性的項目管理模式。施工總承包管理模式現屬摸索階段,這種模式的成功將大大提升企業的自身形象。我公司組織精兵強將共同組建成一個強有力的共同經營、風險共擔的施工總承包項目,嚴格執行三級管理模式。為了做到最小投入、最大產出,實現項目的利潤最大化,其成本控制也進行三級管理,總承包單位是成本控制管理的核心,它的主要功能是對項目部的成本進行測算、核算控制,對集團公司的成本目標負責。本文對公路工程施工總承包模式下如何加強成本管理的問題進行了初步探討。

1 公路工程施工總承包模式下成本管理的特點

項目成本管理是指在工程建設過程中運用一定的技術和管理手段對生產經營所消耗的人力、物力和費用進行組織、監督、調節和限制,及時糾正將要發生和已經發生的偏差,把各項費用控制在計劃成本的范圍內,以保證目標成本實現的一個系統過程。相對于其他模式,施工總承包模式下的成本管理是指在高速公路建設中全體人員在該項目制度環境下貫穿項目管理活動的整個過程,涉及從前期策劃、項目投標、中標簽約、采購分包、施工準備、現場施工、竣工試開車驗收直到工程決算的各個環節,都力爭降低能耗,以期獲得最大的經濟效益的動態管理活動。其成本包括人、機、料等直接成本和貫穿項目全過程的為降低成本而進行的各種管理活動造成的間接成本,為保障總承包項目在所建地能順利建設運行的制度成本。

施工總承包項目成本管理是一項系統工程,貫穿于項目建設的整個經營過程,項目成本高低體現了管理的綜合水平,是提高公司競爭力、應變能力和開拓能力的關鍵。加強公路項目成本管理是降低成本、提高經濟效益的基本途徑,是經營管理中的重要手段。要想在強手如林的競爭環境中立于不敗之地,實現近期求生存、長期謀發展的目標,就必須全面強化成本管理,以適應市場經濟發展的要求。

2 施工總承包模式下加強成本管理的措施

在公路工程施工總承包的模式下,成本控制應著重從以下幾個方面加強管理。

2.1 加強合同管理,制定合理、科學的成本目標

合同文件是處理合同問題的準則,組成合同文件的技術規范、圖紙、協議書等是處理合同問題的依據,只有熟悉合同,準確理解合同,同時結合施工條件、各種施工材料價格、施工設備情況、自身的施工能力、管理水平等,優化組合資源,按施工進度、質量、資金的要求,合理科學地評估項目,從而確定最佳的施工組織方案。以此為根本,組織預算員客觀、公正、合理地測算項目的成本目標,分解到每一個分包項目,并形成固定周期動態地執行成本目標的核算,分析成本波動的因素,制定糾正措施,控制成本偏離。對于總承包商而言,合同管理主要有對總承包合同的管理、對分承包合同的管理和對保險合同的管理等三個方面。

(1)對總承包合同的管理。

對于總承包商,既要嚴格按照總承包合同的規定履行自己的義務,也要督促業主履行自己的義務,包括以下幾方面:督促業主及時足額支付工程款、督促業主及時有效的協調總承包商與監理和設計代表的關系、督促業主及時辦理征地拆遷手續并解決施工過程中遇到的與征地拆遷有關的問題。

(2)對分承包合同的管理。

總承包的地位特殊,對于業主和監理,總包屬于乙方,對于分包商,總包屬于甲方。這種特殊的地位意味著總承包商只有加強對分承包的管理,才能節約成本,增加利潤。

通過分析分包合同和施工技術規范,細化工程量計價清單,按分部、分項工程盡量細化,同時將這些數據輸入計量支付系統,有效的防止了超計量或重復計量的現象發生。在項目實施過程中,應嚴格審查工程變更,對必要的變更進行技術經濟性比較。

(3)對保險合同的管理。

對于一個時間跨度較大的項目,保險是一種降低風險的重要手段,也是總承包商控制造價的一種重要手段。保險合同簽訂和執行的好壞都直接影響到施工項目受到損失后所能獲得補償費用的多少,因此從一開始就應該作好項目風險的分析與評估,為合同談判和以后的索賠打好基礎。

2.2 加強人、料、機成本的控制

在項目的成本構成中,施工過程中的工、料、機成本的控制是重中之重。

分包項目的勞務合作隊伍的甄選十分重要,在公司的勞務合作庫中按需求評審、選擇穩定可靠的勞務分包隊伍,不能違心使用“關系隊”、無資質、無素質的施工隊。一個與公司共同長期良性發展,有著良好合作經驗、有資質、高素質的施工隊是降低成本的關鍵,同時能真正做到風險共擔的原則。

在高速公路項目成本中,材料費要占到總成本的一半以上,如何降低材料成本,是工程項目成本降低的重中之重,也是項目利潤形成的關鍵之處。施工材料的控制包括材料采購關的控制和材料損用量的控制。對材料采購管理應該分重點、講主次、層層把關,施工項目所需的主要材料和大宗材料由總承包人組織有關人員充分進行市場調研后,通過招標,比質量比價格,根據質量、產量、價格、服務等情況,擇優選擇,簽訂合同。對各分包人所需的主要材料和大宗材料,采用每月按需報購,統一訂貨,嚴格按需求量控制損用量,節約用料,防止浪費。通過招標采購、統一訂購的方法,不僅對降低直接成本有很好的效果,同時也能大大減少間接成本。施工總承包人在宏觀控制的情況下,積極收集信息,掌握主要材料價格的波動情況和走勢,可適當儲備,避免因材料價格大幅上漲造成成本增加。材料驗收要杜絕人情驗收,嚴把質量關,可以實行兩人驗收聯簽制度,一人不能驗收材料入庫。斷絕材料供應商以次充好帶來的材料使用量增加,避免因材料不合格產生的二次施工和返修現象,以及因此形成的工程質量缺陷。

通過加強機械設備的管理,可合理調配、組合施工設備,盡量減少閑置設備,加速設備的流動,提高設備利用率;減少帶病設備的使用,提高工作效率,降低設備使用費和維修費。

2.3 應用新工藝、新方法,進行技術創新,節約成本

技術創新是企業的核心競爭力的重要體現,加強新工藝、新方法、新技術研究推廣,要開源又要節流,走技術與經濟相結合的道路,以技術優勢來取得經濟效益,利用先進工藝提高效益,是降低項目成本的又一個關鍵,同時也可為企業帶來巨大的社會效益。

2.4 加強索賠意識,提高搏擊風險能力

企業是利潤中心,項目是成本中心。施工項目成本管理與施工索賠是企業獲取利潤的兩個有效途徑。從實踐情況看,凡是經濟效益比較好的公司和項目,幾乎都在認真履行合同的基礎上,一方面抓成本管理,向管理要效益,另一方面抓變更、索賠,靠開源增收。因此,作為施工項目管理者一定要明確,施工項目成本管理和施工索賠對施工企業和項目來講同等重要,必須兩手抓,兩手都要硬。

高速公路建設工程的特點是工期長、變動多,例如現場施工條件變化、設計修改、材料價格變動、合同條款中未明確部分、業主的違約等是經常出現的。依據法律、慣例、合同等精神,對由對方原因所造成的乙方損失,可以提出索賠,以達到保證成本及降低成本的目的。索賠中首先要熟悉合同、招標文件、圖紙等文件,其次要及時做好簽證等原始資料收集,最后應認真研究簽證及索賠技術與技巧,盡量做到友好協商,既要保證索賠的實際效果,又要注意保持良好的合作關系。

2.5 增強質量、安全管理,減少風險成本

公路工程施工總承包模式下承包商所承擔的風險成本顯然大于專業承包商的風險,因而總承包項目的風險管理尤為重要。為了防范工程總承包風險、轉化風險為收益或盡量降低風險損失程度,應注重控制風險、并制定相應的風險防范措施。

(1)減低風險成本的關鍵措施之一是增強質量管理。工程質量是公路工程施工的重要目標之一,它綜合反映了施工項目組織的工作業績,總承包單位的施工管理水平。總承包商應選擇一流的分包施工隊伍,分包隊伍的選擇是能否搞好工程的關鍵。對于不合格的工程決不姑息,該返工的返工、該修補的修補,一直到工程合格為止。在施工過程中嚴格執行“樣板制度”。在每一分項工程施工前、要求施工隊伍進行樣板施工,符合工程施工驗收要求后,組織施工人員進行學習并掌握其施工方法,防止不合格施工而造成大面積的返工。

(2)為了控制總承包風險,加強安全管理也是頭等大事。做到進度、質量、費用和安全得到有效的控制,是工程總承包單位的最終目標,如果安全管理失去控制,就談不上工程進度、費用和質量的控制。要建立、健全以總承包項目經理為首的項目安全管理組織機構,有組織、有計劃、有層次地開展項目的安全管理活動,落實責任。

(3)應分散風險,轉移風險。將風險分散給其他單位。如工程分包商,設備供應商等。在選擇分包商和設備供應商,在調查聯合體伙伴信譽、經驗、優勢、資金和實力的同時、要分析不足之處,合作伙伴與自己應有良好的互補性。風險轉移給保險公司,付出少量的保險費、避免大的風險。

3 結 語

公路工程施工總承包模式是一種較為先進的管理模式,在我國尚處于探索發展階段,其成本管理方法與傳統的施工項目既有相同之處,也存在一定的差異性,必須根據公路工程施工總承包項目的特點制定相應的措施,通過全方位的改進成本管理,達到降低成本,增加效益的目的。

[1]王又莊.現代成本管理[M].高等教育出版社,2004.

[2]孫慧,畢星.項目成本管理[M].機械工業出版社,2005.

[3]劉伊生 .建設工程項目管理的發展趨勢—集成化 .工程建設項目管理與總承包,2008.36.