企業績效考核目的定位偏差及其影響研究

吳雪蓮

（武漢軟件工程職業學院，湖北 武漢 430205）

企業績效考核目的定位偏差及其影響研究

吳雪蓮

（武漢軟件工程職業學院，湖北 武漢 430205）

許多企業績效考核流于形式、不能對提高企業整體效益發揮應有作用，究其原因在于對績效考核的目的存在偏差，單純為了獎懲而考核，以考核作為評薪定級的依據，績效考核實為員工業績評定，提高管理的約束力，強調威懾和服從。企業要提高績效考核的效果，就應該重新定位績效考核的目的，應以績效為推動力關注企業的整體戰略，體現人文關懷，關注員工職業發展，注重調動被考核者的積極性，使得企業通過考核獲得管理與經營方法的改進。

績效考核；績效考核目的；績效改善

一、績效考核目的定位偏差的表現

（一）績效考核的目的是為了獎懲

“企業為什么要實施績效考核？”當管理者被問及這樣一個被認為無需再探討的問題時,他們基本會不假思索地回答“考核為了公平、公正地鼓勵先進、鞭撻落后,最終決定年終獎金的發放,紅包的分配”。盡管各位管理者對績效管理目的的認識沒有錯誤，但他們的回答卻是不完備的，或者是狹隘地理解了績效管理的目的。績效管理不僅僅是用于獎懲這個最為基本的人員管理目的,它的終極目標應在人員的培訓、晉升這樣發展的目的，績效考核的結果可以更為廣泛地應用于培訓需求分析、人崗匹配和人力資源的接續計劃等人力資源的管理職能中。

（二）以考核作為評薪定級的依據

不少企業的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業生涯規劃、晉升和發獎金定薪酬等級，眾多企業高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據調查，企業實施績效考核的目的，被調查企業列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。 “把薪酬與績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發現75.9%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業高度關注。

（三）業績考核成為績效考核的實際目的

企業生存、發展的壓力,使得企業的管理者們將其注意力直接指向產量、質量、成本、利潤這樣的結果指標或最終業績指標,而忽略了團隊合作、人員管理、企業文化等過程指標。管理者們回避品質（能力）、態度（行為）這樣的過程指標原因是多樣的：一方面，源于這兩類指標難于界定、難于考核和操作；另一方面是由于企業的生存壓力，使得企業不得不用業績評價，但業績考核僅能提升短期業績，往往無助于企業的長期發展，特別是企業的持續成長。業績（凝結勞動）=能力（潛在勞動）+態度（流動勞動），因而，業績是員工有能力干而且愿意干的結果，僅僅考核業績單一指標會使企業失去有潛力的優秀員工、出色下屬。直接業績考核（KPI）更適用于對基層的操作崗（操作工）和最高的管理決策層（CEO），而一般的職能人員與中層管理者更適合行為考核（KBI）。

（四）提高管理的約束力，強調威懾和服從

當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經驗來看繼續這樣做下去要出問題時也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續幾次評上最低等級，按照公司規定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞儆猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

（一）績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業把績效管理簡化成了績效考核，認為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇,殊不知以上環節僅僅停留于績效考核的環節,而非績效管理。最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。

不少企業的績效考核采用強制分布法來規定考核最終結果的分布狀況，以免出現趨中效應和過寬或過嚴現象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象，如果公司把考核結果和等級與基本工資的調整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

（二）忽視績效改善

為什么實施績效考核？實施績效考核會給企業帶來什么收益？很多企業對這一點沒有清醒的認識。很多企業認為實施績效就是為了解決工資發放的問題，這是企業實施績效考核目的的焦點，不夸張地說，至少80%的企業都是抱著這個目的去操作績效考核的。實際上，通過實施績效考核來解決工資發放的問題，破除平均主義，這種想法本身沒有錯誤，但是如果把實施績效考核的目的僅僅定位于這一點，把所有的努力都指向這一點，就有問題了。抱著這種目的，會使員工從關注績效改善轉向關注自己的口袋，關注工資卡上的數字，那么員工就會想方設法獲取高分，而不會把精力放在長遠的績效改善上。作為操作績效考核的人力資源部和各級直線管理者，也會只是把績效考核當作企業實施相關人事決策的工具，而不是去關注如何通過績效考核改善員工的績效，進而改善企業的績效。所以，要想使績效考核發揮作用，還原本質，企業必須把績效考核定位在績效改善上，隨時觀察和提醒員工績效出現了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，與主管的考核權利緊密地掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業績效的提升。

（三）缺少績效溝通與反饋

不少企業實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態、工作進展情況、所取得的業績及所遇到的障礙，也不在績效考評結束后進行績效反饋溝通，很多員工不知道自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關系，自然影響考核的公平公正性，無法確?？冃Э己斯ぷ靼l揮其應有的作用。

績效考核實際上是員工與管理者雙向溝通的動態過程。這個完整的體系包含設定績效目標、記錄員工的期間績效表現并為員工績效目標的完成適時提供合理的資源支持與業務指導、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結果的合理運用等內容，每一環都不能人為地割裂開來，并且，溝通是貫穿始終的。

例如，一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的?？冃Х桨钢贫ㄇ耙占罅康男畔?，這些信息的取得需要溝通。通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態和想法，并將這些要求轉化為相應的指標與目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。

三、準確定位績效考核目的，提高考核效果

（一）績效考核應以績效為推動力關注企業的整體戰略

在企業中任何一種舉措都必須服務于企業、服從于企業的整體戰略規劃，這一點毋庸置疑。績效考核作為一種先進的管理工具，同樣也是圍繞著企業進行服務。

俗話說：九層之臺，起于累土。對于企業而言，一個整體大目標的實現，得益于每一個小目標的實現。而績效考核則恰恰是目標為導向，將目標層層分解、層層考核，從而產生一種動力來推動目標的實現。此時，其績效考核的目的在于“鎖定目標”，通過考核與監管，使企業中的每一個單元都以同一模式向同一方向努力。例如，同為IT企業，由于其企業的戰略模型不同，其績效考核的考核點就不同，考核點不同其關鍵指標的設定就不同，而這考核點與關鍵指標的設定則取決定于企業整體戰略。

（二）績效考核應關體現人文關懷，關注員工職業發展

傳統績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現，因此常常會導致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去意義。

如何使員工在現任崗位上發揮專長，并對其職業生涯發展有正面的期望，是設計績效考核制度的最高指導原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發展空間，同時涵蓋目標管理、職業生涯規劃等。

讓績效考核與員工個人發展相結合，要求企業在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓，企業的員工作為績效考核的主要對象，是績效考核的基礎，對他們進行培訓是至關重要的。通過培訓要使每一個員工懂得考核的目的和作用，使他們消除對考核的誤區和抵觸情緒，為順利開展考核工作奠定良好的基礎。二是績效考核指標的選擇上要關注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質的提升。三是開展員工職業生涯規劃，用績效考核工具把企業戰略發展和員工職業生涯發展緊密聯系在一起。員工職業生涯規劃，是對個人職業發展的遠景規劃和資源配置。關注員工個人的職業發展，實際上也是關注集體的發展。要重視員工的合理使用，注重專業學科帶頭人的培養和提高，不斷更新專業技術人員的知識結構，改善技術條件，為人才的涌現和成長營造更好的環境。要建立科學的用人和選拔機制，給員工以平等的競爭機會，真正讓懂管理、善經營的人擔任企業要職。員工的職業生涯規劃由人力部門、負責人、員工自己共同制定，并預先接受相應的教育。人力資源管理部門必須研究、制訂相應的制度，幫助商業企業從業人員員工進行職業生涯發展規劃，制定相應的培訓計劃，才能有效地留住人才，使企業和員工能得到共同發展。四是對于考核結果要進行反饋面談，面談是一種向員工反饋績效考核信息的機會。如果沒有反饋，考核工作的結束就只完成了部分的工作，這里面隱藏著許多有待解決的問題，有必要通過績效面談來完成。如果沒有考核結果的反饋面談，員工就不能確定績效考核的結果對他們會意味著什么，是被降職、減薪還是被解雇？員工無法知道自己的工作是否得到了上司的認可，就會亂加猜疑，影響工作心情。如果沒有考核結果的反饋面談，管理者就無法知道績效考核是否真正起到了作用，不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設性的改進意見，最終將限制員工的進步。

（三）績效考核應注重提高被考核者的積極性

對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關。我們傳統的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多地強調人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效評為優秀的總是那么幾個人，這樣就難以調動多數人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較，更多地轉向每個人的個人發展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。

（四）明確考核是為了改進的目的

績效考核的目的無非是激勵員工，發現問題并解決問題。當在績效考核中發現問題的時候必須要及時地對影響績效的環節進行改進，包括作業方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標?？冃Э己俗罴芍M的就是在考核當中發現問題了，通過獎懲措施對員工也進行處理了，但就是最關鍵的一環沒有做，那就是方法改進，從而導致對于同類問題，企業考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和工作的改進，其原因無非是沒有從流程、制度和作業方法上予以改進。就像上個世紀初福特汽車的崛起源于其采用了流水生產線，如果單純靠獎勵和懲罰，福特也很難成為世界第二大汽車生產商。

績效考核是管理的一把利器，但如何運用好這把利器關鍵在于端正考核目的，以實現企業的長遠戰略為目標，關注員工的個人發展，充分調動員工的積極性，通過考核不斷改進企業的經營與管理，從而提高企業的整體績效，這樣，績效考核才具有旺盛的生命力。

[1]林筠.績效管理[M].西安交通大學出版社,2006-02.

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