論非正式員工的全面薪酬管理

陳初昇

（國立華僑大學 工商管理學院，福建 泉州 362021）

論非正式員工的全面薪酬管理

陳初昇

（國立華僑大學 工商管理學院，福建 泉州 362021）

非正式員工隊伍呈擴大趨勢，也是我國人力資源的重要組成部分。但目前非正式員工的薪酬管理隨意性大，薪酬內容單一，缺乏規范性。而全面薪酬管理的內容更為多樣化，其目標是提高薪酬管理的質量，既支持組織的戰略目標，又能提升非正式員工對薪酬的總體滿意度。它體現了薪酬管理的公平性、合法性與激勵性。

非正式員工；薪酬管理；全面薪酬管理

一、非正式員工的類別、特點

1.非正式員工的類別

非正式員工是相對正式員工而言，在檔案管理、勞動合同、薪酬管理、福利待遇、工作特點等方面有別于正式員工的非在編人員。[1]

正式員工與非正式員工的區分在各國普遍存在。在國外，員工分為兩種：一種是永久、常規性的（Permanent、Regular）職位，另外一種是合同制（Contract）的職位，后者屬于外包性質的，合同、社保、工資掛靠在另一家類似人力中介或外包的公司。合同制員工的工資是由該中介或外包公司發放的，福利和薪資也比常規性職位的員工差，且職位很不穩定，都是短期的，合同到期很容易就不再續約。[2]

在國內，非正式員工的主要類別有臨時工、兼職人員、派遣員工、人事代理、特聘人員和顧問人員。

臨時工就是在單位暫時工作的人員，主要是一些失業人員、農村剩余勞動力、新進入勞動領域的人員如大中專畢業生等組成的群體。他們的服務時間較短，但也有的長達數年。

兼職人員是指同一時期為兩家以上的企事業單位服務的人員。他們一般從事非全日制工作。據一家發布兼職信息的網絡公司調查表明兼職人員的學歷專科以上占90%，大都在某個工作領域有專業優勢。兼職人員的主要目標是獲得額外的薪酬。[2]

派遣員工是指員工受雇于人才交流中心或中介機構，派遣到某單位工作的，勞動合同與工資及其他待遇都由人才交流中心或中介機構支付。勞動者根據合同為用人單位提供勞動服務。

人事代理是用人單位將人事檔案關系委托給人才中心管理，由人才中心辦理勞動保險或職稱等事務。人事代理的對象一般是專業人員和管理人員。用人單位與被聘用人員只受雙方簽定的聘用合同的約束。人事代理是人事制度改革的產物，用人單位有充分的用人自主權，而勞動者則享有充分的擇業自主權和流動的權利。人事代理本質上屬于人才派遣范疇。

特聘人員和顧問人員通常是屬于高層次的知識分子，與用人單位建立短期聘用關系，利用特定領域的專長優勢為單位提供特別的服務或勞動，從而獲得報酬。

2.非正式員工群體的特點

（1）非正式員工群體的基本特點是流動性較強，離職率高，沒有穩定的勞動關系，可能同時有一個或多個雇主單位，雇主單位越單一，他們對雇主單位的依賴性越強。一般地，臨時工和人事代理對組織的依賴性較強。兼職人員與特聘人員、顧問人員他們本身有一個相對穩定的勞動關系作為后盾，而且由于其擁有技術或產品服務的獨特性使得這些非正式員工在組織中較容易得到重視，有些還會成為組織引進人才的對象。

（2）非正式員工群體呈擴大趨勢。一方面由于市場競爭的加劇，低成本競爭成為企業生存與發展的重要競爭策略，而非正式員工的使用是降低人工成本進而使產品成本得到控制的重要途徑之一。另一方面由于用人方式的改變及勞動力市場上供過于求的局面導致社會擁有巨大的勞動力調節池。目前我國面臨三大就業壓力，即轉軌就業、青年就業和農村轉移就業。2009年第二季度調查失業率為9.4%，城鎮登記失業人數為906萬人，至2008年末累計未就業的大學生還有150萬人，每年我國還將有幾百萬大學生和上千萬的受過一定職業教育的人進入勞動領域，所以勞動力供大于求的總量性矛盾將長期存在。

二、非正式員工薪酬管理狀況分析

正是由于上述這些特點，使得大部分的組織不重視非正式員工的薪酬工作，非正式員工的薪酬管理普遍地以簡單的工資發放為主，內容單一，且不規范，隨意性大。具體表現為以下三個方面：

1.薪酬內容單一。臨時工一般采用小時工資、日工資，可能有少量的獎金，基本上享受不到各種社會保險，更別說福利待遇和津貼。兼職人員和特聘人員及顧問人員大都采用項目管理的形式，薪酬常常表現為項目包干制或約定的金額，一般不考慮社會保險和福利等，但這類人員可能由于自身人力資源的獨特性而得到較高的回報，但他們薪酬的彈性較大。而人事代理作為一種新型的用人方式，除了工資外還能享受各類社會保險并可能獲得部分的獎金，在待遇內容上可以僅次于正式員工，但在待遇水平上差距較大。

2.薪酬管理的合法性缺失。首先是相當部分的非正式員工特別是臨時工，由于在勞動力市場的弱勢地位，加上臨時工的法律知識薄弱和法律意識差，許多用人單位利用這些特點壓縮薪酬水平以節省人工成本，出現薪酬水平低于國家規定的最低工資標準；其次非正式員工的薪酬管理普通違背了同工同酬的基本法則。國家規定同工同酬是按勞分配原則的一個重要方面，無論勞動者和用人單位是否簽訂合同，是否有正式工和臨時工的區別，等量勞動應獲得等量報酬。臨時工根據其工作崗位、性質不同，應享受相應的待遇，包括工資待遇、社會保險待遇、福利待遇、休假待遇等。[3]而有些單位正式工和臨時工之間的福利待遇差距很大，很不合理，特別是那些長期在某一單位從事臨時性、低層工作的，一般具有苦、臟、累、險的特點，工作時間較長，職業危害大，沒有基本的社會保險，更沒有額外的勞動津貼，一旦他們的身體遭受傷害或疾病，就會陷入“越病越貧，越貧越病”的處境；再次用人單位還經常違反勞動法及勞動合同法的其它有關規定。如違背了勞動合同法規定的用人單位必須同勞動者簽定勞動合同，依據崗位的性質給予勞動津貼等規定。

3.薪酬管理的激勵性喪失。首先是非正式員工的公平感會影響其激勵性。上述兩點使得非正式員工顯失公平感。根據亞當斯的公平理論，員工總是會將他對組織的投入與產出的比例與他人投入產出的比例加以對比。若不相等，員工會感到不公平。不公平感會導致員工的緊張和焦慮，進而會采取心理或行為上的手段以求得公平重建，包括消極怠工、自動離職等情況。另外由于非正式員工多帶有臨時性，組織一般對非正式員工的其他激勵也很少，如榮譽激勵、表揚、工作的民主性與參與性、職業規劃等。所以非正式員工的工作積極性和主動性都不高，一般是按命令工作，不會從組織戰略的角度主動地去配合工作。

三、全面薪酬管理及其特點

薪酬是指員工為組織提供勞動或勞務而得到的補償。全面薪酬戰略是發達國家普遍推行的一種薪酬管理方式，它源自20世紀80年代中期的美國，當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬管理”的理念在此基礎上產生。

全面薪酬管理不是簡單地對員工貢獻的承認和回報，它通過績效目標與薪酬的結合，將組織戰略目標和價值觀轉化為具體行動方案，它突破了“金錢”與物質的范疇，間接收入和一些非經濟性報酬在薪酬設計中的地位越來越重要，符合現有員工的工作理念和追求。與傳統薪酬管理相比，全面薪酬管理的內容更為多樣化。全面薪酬管理的內容包括員工因完成工作而得到的內在和外在的獎勵，不僅包括企業向員工提供的經濟性報酬和福利，還包括為員工創造的良好工作環境以及工作本來的內在特征、組織的特征所帶來的非經濟性心理效用。[4]全面薪酬管理具有以下幾個基本的特點：

1.戰略性

全面薪酬管理屬于戰略性薪酬管理的范疇，它將薪酬上升到企業戰略的層面，思考企業通過怎樣的薪酬策略與薪酬管理系統來支撐企業競爭戰略，幫助企業獲得競爭優勢。全面薪酬管理還通過將績效目標的設置、考核與薪酬結合起來，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。全面薪酬管理的目標是提高薪酬管理的質量，既支持企業的戰略，又能提升員工對薪酬的總體滿意度。它保證了薪酬管理的公平性、合法性、競爭性與可行性。

2.激勵性

全面薪酬管理擴大了薪酬的內容，體現了經濟性激勵與非經濟性激勵的結合、物質激勵與精神激勵的結合、外在激勵與內在激勵的結合。外在激勵與內在激勵、精神激勵各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可。內在激勵、精神激勵會給員工帶來強大的心理效用，是影響員工工作積極性的重要因素。在過去的計劃經濟體制下，只強調精神的作用而在物質報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。

3.靈活性

在薪酬方案的制定上，全面薪酬管理認為，并不存在總是有效的薪酬方案。因此，組織應當能夠根據不同類別員工的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更好適應不斷變化的環境和客戶的需求。

4.溝通性

全面薪酬管理注意跟員工之間的溝通，強調通過薪酬系統將組織的價值觀、使命、戰略、規劃以及組織的未來前景傳遞給員工，重視制訂和實施全面薪酬管理戰略的過程，注重與員工之間的溝通，通過這個過程使員工理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動，讓員工清楚自己的績效與薪酬的聯系，薪酬高的認為值得，薪酬低的認為應當，從而提高薪酬的公平性與滿意度。

四、非正式員工實施全面薪酬管理的要點

全面薪酬管理體系是一種管理理念，也是一項復雜的工程。在實施的過程中要注意幾個要點：

1.在薪酬管理目標上，不是一味地追求人工成本的降低，而是在比較正式員工與非正式員工對組織的貢獻與組織付出的基礎上，相對地節省人工成本。全面薪酬管理的總體目標是薪酬的合法性、公平性、激勵性、可行性。

2.注重薪酬的相對公平性。在承認正式員工與非正式員工薪酬差距的基礎上，縮小非正式員工與正式員工之間的薪酬差距。不論是正式員工還是非正式員工，在薪酬設計時應該考慮工作年限、學歷和專業技術職稱、工作的復雜程度、完成工作所承擔的責任和工作環境等薪酬因素。[3]首先工作年限體現了一個人對組織累積貢獻的高低。非正式員工工作時間短則數月，長則幾年甚至幾十年，在設計薪酬時，應當鼓勵和承認非正式員工對組織的長期貢獻，所以工作年限是一個應充分考慮的因素。其次員工所受教育程度不同，知識水平有差異，會影響專業技能的發揮。而專業技術職稱會更直接說明員工技能水平的差異，對組織貢獻的差異。再次非正式員工的工作環境常常是臟、亂、差，工作時間不固定，在薪酬設置時應該考慮這些因素的差異，給予適當的津貼。

3.注重薪酬的合法性。非正式員工的薪酬水平應該不得低于國家及地方政府規定的相關標準。在加班、高溫、井下、野外等環境下工作，還應該按照勞動法的要求給予相應的津貼和補償。用人單位要主動跟非正式員工簽訂勞動合同，且應當為其交納社會保險，包括養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險等。當然對不同類別的非正式員工可以差別對待。比如兼職員工與特聘人員、顧問等人員一般有建立固定勞動關系的正式組織，所以在社會保險方面可以少提供或是不提供，而是一次性支付現金。但是人事代理、臨時工這類人員一般有社會保險的要求。另外在薪酬支付上要遵守按時、足額支付的基本原則。

4.建立個性化的激勵方案，細化內在薪酬措施。一方面要建立非正式員工獎勵制度，健全績效考核制度，把獎金與績效考核結果掛鉤，多勞多得，促進其提升工作績效，進而實現組織戰略目標。另一方面要開展非正式員工的需求分析，有針對性地設計個性化的激勵方案。根據非正式員工的需要設置激勵的內容，特別是個性化的福利項目，如有些非正式員工需要提供住宿，有些員工需要辦公工具，有些則需要提供交通便利。再則要細化內在薪酬措施，如通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等工作設計的手段使工作更具有趣味，更富有吸引力；通過表揚、榮耀、頭街等方式提升員工工作的成就感；進行非正式員工溝通，民主參與，給予尊重等增加心理滿足感。

5.樹立和實施以人為本的薪酬管理理念。全面薪酬管理將“人力”看做“資本”，非正式員工是組織特殊的“資本”，雖然非正式員工流動性強，但也有一些非正式員工長期在某一組織工作。要保證這些“人力”不斷地成長為“資本”，實現員工與組織間的雙贏。首先要建立全員教育、終身教育的員工培訓體系，給非正式員工提供一定的培訓機會，鼓勵非正式員工利用各種機會積累人力資本；其次是將非正式員工納入職業生涯規則的范疇，鼓勵他們設計合理的目標并為他們實現目標提供幫助，對那些考核優異，達到一定條件者可以考慮轉為正式員工。這種以人為本的管理理念既可提升員工的素質，提高員工工作的積極性，增進績效，又可以相對減少非正式員工的流動，間接節省成本。

五、結論

隨著用工形式的變化，非正式員工群體在經濟發展中的作用日益重要，他們是社會發展中特殊的人力資源，他們身上體現的人力資本也應當得到認可和重視，他們的需求應當得到滿足。全面薪酬管理方式改變了過去簡單的薪酬發放形式，從組織戰略的角度明確薪酬管理的功能，多方面滿足非正式員工的需要，進而提升非正式員工的工作積極性。

（注：本文獲得國務院僑辦科研基金資助，項目編號：09QK01）

[1]孫繼紅.企業非正式員工的激勵探索[J].遼寧經濟統計,2007-05.

[2]李玉銀,等.如何對非正式員工進行有效的激勵?[J].商場現代化,2009-04.

[3]李玉平.房地產開發企業營銷團隊全面薪酬管理研究[D].2007屆貴州大學碩士研究生學位論文.

[4]劉沂.薪酬管理[M].勞動經濟出版社,2006.

[5]馮素杰.收入分配理論的比較分析:馬克思與新古典[J].湖北經濟學院學報,2009,(2).