危機環境下的中小企業成本管理

□文/肖飛

危機環境下的中小企業成本管理

□文/肖飛

美國金融危機引發的全球經濟危機，在各國積極開展經濟刺激政策下，正逐漸啟穩回升。盡管經濟回暖的勢頭不是很大而且還很脆弱，但依然值得我們期待。在本次金融危機中，我國大多數企業尤其是勞動密集型行業的中小企業受到嚴重的沖擊，究其原因，除了外部環境的不利影響，更重要的是企業自身的綜合競爭力不是很強大，所以當危機來臨時，中小企業必須練好內功來增強抵御風險的能力。然而，企業內功中尤以成本管理為重中之重。

中小企業在危機環境下除了遭遇人民幣升值、原材料漲價、融資難度大等外部生存壓力外，在其成長過程中也暴露了很多不足之處，其表現體現在如下方面：

一是產品技術含量較低，缺乏自主品牌意識。我國大多數中小企業技術含量較低，主要側重于勞動密集型低技術附加值的生產，缺少自己的核心技術。這樣導致的最終結果是，一方面由于國外技術壟斷而使高新技術產品利潤大量流入國外；另一方面為國外加工或組裝的產品會沖擊我國所擁有的自有品牌，這種狀況將嚴重制約我國中小企業發展自己的民族品牌，也不利于國民經濟的長遠發展。

二是成本管理方法陳舊，管理觀念不夠清晰。目前，有相當一部分中小企業初具規模后，只注意產品產量的不斷擴大及銷售收入的增長，而忽略了產品成本和費用的消耗；即使有的企業開始重視生產過程中的成本管理，但又忽視了除生產外還有技術、管理、銷售整個產銷過程的成本管理。另外，很多中小企業使用的成本管理方法單一，大多數企業使用品種法和分步法，使用分批法的企業很少，這樣勢必使企業成本核算比較簡單，致使產品整個效益情況分析不細致、不準確，影響企業在市場經濟中的競爭能力。

三是成本管理機制存在缺陷。目前，我國很多中小企業成本管理核算還是以事后算賬為主，對成本管理中的事前預測和事中決策缺乏重視，這樣會導致賬表流于形式，未發揮成本核算的真正目的，也會給企業未來發展和決策產生不利影響。

另外，我國中小企業由于沒有一套有效而規范的成本管理機制，造成相應的采購成本、制造成本、營銷成本明顯偏高。這與中小企業的領導層缺乏必要的成本管理專業知識及建立有效的成本管理體系有很大的關系。例如，中小企業采購原材料渠道不合理；制作產品技術沒有找到最佳的制造方法，增加了生產成本；在營銷中只注重銷售產量和收入，沒有有效控制銷售成本及存貨成本，等等，這些忽視成本管理的做法都會不同程度地增加企業負擔，減少企業的利潤總額。

通過以上分析不難看出，優化企業成本管理體系已成為我國中小企業在危機環境中抵御外來壓力的最有效途徑。筆者就近年來在中小企業工作中積累的一點成本管理的經驗，談談自己的看法：

（一）合理科學地設置管理機構，加強人員聘用制度。中小企業由于自身規模較小，人員較少，沒有必要照搬大型企業的管理模式，可以根據自己企業的實際情況制定合理的組織結構，并且在平日的工作實踐中根據需要不斷完善制定的管理機構編制，以達到充分調動職工積極性及提高工作效率的作用。一般中小企業設立2～3級的管理層就足夠了，以避免造成層級過多，審批繁瑣，影響工作效率的不利局面。企業在合理地制定出管理機構結構后，還應不斷加強各個部門直接的合作意識，以避免各部門自立山頭，互相勾心斗角，影響企業長遠發展戰略及生產目標的實現。

我國的中小企業還有一個很顯著的特點就是很多都是家族式企業。我們對于家族式管理在企業創建初期的功勞是不能否認的，但是隨著企業生產規模的不斷擴大，家族成員的管理水平和經驗就會凸顯欠缺，這時中小企業就有必要制定合理的人員聘用制度，以人為本，積極招攬國內外賢才，把人才制度和企業的經營管理很好地結合起來，從而擁有一支高素質、高技能的人員隊伍，這樣才能有效降低企業的管理成本，提高工作效率，在市場競爭中立于不敗之地。

（二）建立完善的采購管理制度，加強采購成本控制。降低產品成本應該說是每個中小企業都面臨的長久問題，降低采購成本又是降低產品成本的重要環節。因此，降低采購成本實際上在產品開發初期就應該加以考慮。原材料采購和產品銷售是成比例的，當原材料采購多于產品銷售需求時，會產生庫存積壓、資金占用等一系列問題的發生；但是，當原材料采購數量過少時，其價格很難降低。因此，面對產品銷售需求處于初級階段時，采購管理部門需要在數量中找個平衡點，即需要把達到性價比較為合適的最佳采購數量提交到企業計劃部。當銷售市場趨于正常化時，企業如何提高采購人員的素質，包括道德素質和職業技巧在降低采購成本時顯得尤為重要。我們可以從以下方面評測企業采購制度是否完善：

1、定位合理的產品采購價格。一個產品采購價格的合理確定必須考慮本企業所能承擔的成本，并且要由專門而且專業的負責人員來分析制定，經過多種渠道廣泛搜集相關產品信息來分析比較。

2、采購產品供應商的考察。其中，包括采購產品供應商的產品質量、交貨時間、付款方式、供貨能力、生產能力、生產效率以及供應商的財務狀況，等等。

3、采購合同管理。如果供應商一經確定就必須簽訂供貨合同，經過相關人員審核，但是要嚴禁集權現象的發生，不能出現合同簽訂、審核、執行都是一個人負責的情況；另外，要嚴格區分小額產品采購、大宗商品采購、常用物品和不常用物品的采購方式來制定不同要求的采購合同。

4、集團或聯合采購，信息共享。如果企業規模大的產品盡量采用集團采購或聯合采購的方式，降低成本，但執行過程中一定要嚴格避免權力集中的現象。中小企業如果專業的采購人員不多，可以從日常的管理細節入手，盡量做到采購信息共享，以使企業決策者了解所購物品的成本結構以及是否為公平合理的價格。

（三）確定用量定額標準，控制生產成本。生產成本是指產品在制造過程中所發生的成本，一般由材料成本、人工成本及制造費用三部分組成。材料成本即直接原材料成本。人工成本一般指直接生產產品的人工成本。制造費用指除直接材料、人工成本外的各項費用支出。我們應盡量以用量定額標準來控制生產成本。

1、材料成本控制。中小企業應調動生產、財務、設計、銷售等各部門共同參與制定原料用量定額標準，即確定企業在特定的生產和技術條件下完成單位產品工作量應該消耗的合理的原材料標準數量。標準制定出來后各部門就要嚴格以此標準來控制材料成本。

2、人工成本控制。針對人工成本，亦應建立人工耗用量定額。即規定完成單位產品所耗用的人工時間或是每個單位時間所完成的產品數量。人工耗用量標準的確定必須兼顧考慮機器設備的老化、維修及正常休息的狀況，也就是說這個指標一定是代表了企業優秀的生產效率水平；同時，我們還要把按照耗用量標準計算出的人工成本與實際發生的成本相比較，找出差異原因，以利于把耗用量定額制定得更加合理、準確。

3、制造費用控制。制造費用的控制主要取決于生產部門和財務部門的監管把關的執行力度。生產部門應依據限額領料制度控制物料費，而且還要對企業生產設備的保養、維修及正確使用進行考核。對于企業大額、重要的制造費用支出項目，財務部門應及時匯集歷史同期或近期各部門提供的開支材料，編制出合理客觀的預算，以爭取在宏觀面來控制制造費用。

（四）建立嚴格的費用審批制度，有效降低日常管理成本

1、當企業員工申請日常管理費用時，應按照企業規定的申請流程正規申請。高級管理層應對各項開支的原因與目的了解清楚，當確認申請的支出真正有必要才能決定簽發獲得批準；并且要求在申請和報銷時都要附注簡要說明，還應明確此項費用支出是否已達到或即將達到預期效果。財務部門亦應對各項重大支出做跟蹤調查和分析，以確定各項投入產出比例以及成果的收益率表現。

2、中小企業在為達到降低日常管理成本目的時，且忌搞“一刀切”。對于重大費用支出必須層層審批，審批后還應在執行過程中時刻關注實際結果與預期差異，在分析比較后盡量調整有關政策及管理制度使差異縮小。這樣我們的企業才能不斷提高管理服務水平和工作效率，繼而實現降低管理成本、提高企業利潤的目的。

在危機環境下，中小企業還可以通過精簡機構、裁減人員、減小辦公面積等一系列方法降低成本，并且有必要培養員工的成本節約意識。

（作者單位：大連中設機械設備進出口有限公司）