企業并購整合風險及其控制

□文/邊立輝劉艷玲

企業并購整合風險及其控制

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企業并購是一項復雜的系統工程，能否進行有效整合是決定企業并購成敗的關鍵。本文闡述企業并購后整合的必要性，分析整合風險的具體內容，并提出相應的整合風險控制措施。

企業并購；整合風險

并購對企業來說是一個充滿機遇與風險的領域。一項正確的并購往往能成為公司迅速擴張的一條捷徑，同時規模的擴大所帶來的規模經濟效應能夠大大提高公司生產效率和市場地位，或為公司未來的經營發展找到新方向，為公司未來的迅猛發展奠定基礎。然而，在整個并購過程中，又同時充滿了風險，風險一旦失控就會導致并購失敗。

一、企業并購后整合的必要性

美國著名管理學家彼得·德魯克亦在他的《管理的前沿》一書中指出，企業并購只有在整合上取得了成功，才能成為一個成功的并購，否則只是在財務上的操縱，這將導致業務和財務上的雙重失敗。大多數實施并購的企業對并購的可行性分析、財務設計以及企業價值估價等方面非常重視，從而使這一過程的風險得以控制在比較低的范圍內，而并購后企業所面對的管理上的挑戰與復雜的環境因素使得并購整合成為整個并購過程中的最大風險，如何規避和減輕并購整合風險，從而使雙方企業得到協同效應，進而實現企業價值增值則成為了現在企業最關心的問題。

（一）人力資源整合是企業的核心性整合。一個企業最珍貴的資源是它的人力資源，人力資源因素往往成為影響企業并購成功的最核心的因素。人力資源整合也是并購整合中最重要的組成部分，作為企業并購整合中的一個部分，它是使生產、財務、銷售等整合順利進行的催化劑、粘合劑。此外，人力資源整合還具有部分消除負協同效應、正確引導員工行為和應對高績效工作系統挑戰的作用。

（二）戰略整合是企業的方向性整合。企業戰略整合內容包括企業使命和目標整合、企業總體戰略整合、企業經營戰略整合、企業職能戰略整合。企業戰略的整合內容就決定了其在并購整合中的地位和作用。因此，把握住企業的戰略整合就是把握住了企業的未來發展方向以及企業未來的經濟效益。

（三）組織整合是企業的基礎性整合。組織整合包括法人治理結構整合、組織結構整合和管理制度整合三個方面。法人治理結構是企業組織的中樞系統，企業并購后的組織整合首先就是從這里開始的；組織結構既是企業信息體系和組織人員的存在構架，又是企業管理規章制度及組織文化的載體，因此企業并購后組織整合必然要面對組織結構的整合問題；管理制度是企業組織運作的基本依據，是企業協同運作的基礎，是企業正常運行和經營得以有秩序地進行下去的約束激勵核心，所以管理制度整合的是并購企業組織整合中必不可少的一個環節。

（四）文化整合是企業的關鍵性整合。企業文化作為一種潛在的意識形態，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產的利用和整體協作，最終影響企業并購預期目標的實現。文化整合涉及到雙方價值理念、經營哲學、行為規范、工作風格等方面的整合，使優質企業文化取代劣質企業文化，達成理念趨同，規范一致，從而提高企業組織的親和力和凝聚力。因此，企業文化整合是影響公司并購戰略與長期經營業績的關鍵要素，也經常被看作是影響并購成功的最終標志。

二、企業整合風險

企業并購風險是指企業在并購活動中達不到預先設定目標的可能性以及由此給企業正常經營和管理所帶來的影響程度。具體來說，是指由于外部環境的不確定性、并購項目的難度與復雜性以及并購方自身能力與實力的有限性，并購企業達不到預期并購收益目標的可能性，也是并購企業可以防范的非系統風險。

（一）人力資源整合風險。并購整合的人力資源配置是一項敏感度較高的工作。并購方關于目標企業不充分的人力資本及相關信息，使其在并購過程中不能充分地考慮和利用“人的因素”，把握不好并購后裁員的時機與火候，難以從關鍵員工那里得到對組織的承諾，導致并購雙方員工之間產生較大的矛盾沖突，由此便產生了并購中的整合風險。

（二）戰略整合風險。并購企業都無法回避企業戰略整合問題。戰略整合是方向性保證，直接關系到企業將來的發展，然而伴隨其重要的地位與作用隨之而來的也是其整合中的重大風險。主要有：1、不同使命和目標的企業并購，會使并購雙方產生摩擦和沖撞，進而會使合并后的新企業無法把握發展的方向和經營重點；2、并購雙方戰略不匹配性導致并購后新企業經營范圍定位失誤，經營方向迷失，影響企業的價值創造。

（三）組織整合風險。組織整合作為并購整合的基礎性整合，其工作量之大、內容之多和范圍之廣是其他整合工作無可比擬的。并購企業雙方在并購時人員比較冗雜、管理比較混亂、組織文化不確定，再加上經驗和技能的欠缺，所制定的治理結構、組織結構與管理制度可能會存在某些方面的缺陷，種種原因都可能會產生整合風險。因此，制定科學、合理、有效的法人治理結構、組織結構與管理制度是一項具有挑戰性的工作。

（四）文化整合風險。每個企業都有自己相對穩定的組織文化，這種文化存在著一定的排異性。企業的整合過程都滲透著文化氣息，必須考慮組織文化因素的影響。而價值觀、經營理念、管理風格與顯性風險的差異與沖突都會帶來文化的整合風險。文化整合是影響企業并購戰略與長期經營業績的關鍵因素，是企業并購整合的難點。如果并購雙方在組織文化上的差異過大乃至互不相容，就會導致關鍵人員及客戶資源的流失，阻礙企業并購后經營戰略的有效實施，增加后期整合的難度，預期協同效應難以發揮，降低企業的價值創造能力。

三、并購的整合風險控制措施

整合風險控制策略就是進行有效整合。對并購后的公司能否進行有效整合，在相當大的程度上決定著并購活動的成敗。如何對并購后的企業進行有效整合，改善其經營管理，以達到效益最大化是企業并購后所面臨的艱巨任務。

（一）人力資源整合。企業并購要取得成功，人力資源的整合是關鍵，必須做到大多數想留下的員工在并購方與被并購方磨合期結束后能夠留下來，以實現人力資源的合理配置和優化組合，這就要求盡可能減少企業并購給人力資源帶來的沖擊和波動。這里的問題主要聚焦在薪酬和職位，以及遺留關系問題上。人力資源整合要做到：防止或盡量減少人力資源的流失；消除或緩解并購給雙方人員帶來的心理沖擊和壓力以及由此產生的消極行為；避免或盡量減少并購雙方的沖突，增進雙方的了解、信任和協作及知識在組織之間的流動；平衡雙方組織中的監督、約束和激勵政策，充分釋放人力資源的潛力。

（二）戰略整合。并購企業在并購操作前必須充分分析自身和目標企業在市場競爭中的地位、優勢和劣勢，也就是要“知己知彼”，明確并購的目的和對并購后企業的市場地位預期。同時，必須重新審視并購后企業的發展戰略，整合雙方的戰略長處，其結果應當是帕累托改進。如果是同業并購，則可以減少競爭者的數量而又不影響行業內的供求平衡關系。這時企業戰略整合是圍繞行業內市場占有率的擴大，結合并購雙方的資源，取得協同互補的效果。如果是非同業并購，其戰略整合就是要圍繞提高企業控制力而展開。

（三）組織整合。組織整合是指并購后的企業在治理結構、組織機構和制度上進行必要的調整或重建，以實現企業的組織協同。企業并購后結構和制度的調整是必要的。首先，必須確定一個合理有效的法人治理結構，主要是董事會與公司高層管理人員的整合；其次，根據并購企業的人員組織或生產經營方式選擇一個適合企業的組織結構；最后，設計一個職能和制度結合緊密的管理模式。只有這樣，才能實現管理的統一化、規范化、系統化，進而促進并購雙方的優勢互補，產生組織協調效應。

（四）文化整合。企業文化整合是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化創新的過程。在這一過程中，要有效地整合雙方文化，建立起新的文化，就要通過認識雙方文化、確定文化差異、尋求協調辦法、確定文化整合方案、具體實施這樣一個過程來完成最終的文化整合。具體措施應包括：提煉核心價值觀、開展跨文化經營與管理理念、加深有效溝通達成共識、宣傳企業文化、制定相應以及必要的規章制度等。

綜上所述，并購后的整合不但是決定并購成效的關鍵因素，也是實現并購目標的可靠保證，而且在一定程度上也決定著企業核心競爭力的培育。但在并購整合階段，存在著大量的整合風險。因此，企業在進行并購整合時，要充分估計到各種風險與問題的存在，相應采取有效措施，防范各種整合風險，使并購企業與被并購企業有效磨合，努力達到最佳整合狀態。

（作者單位：1.河北經貿大學研究生學院；2.石家莊市公安消防支隊）

[1]王化成，程小可.高級財務管理學.北京：中國人民大學出版社，2007.

[2]蔡柏良.整合是企業并購成功的關鍵.中國流通經濟，2006.11.

[3]殷婧，高明亮.企業并購的整合風險及其控制——基于中國移動并購中國鐵通的思考.會計師，2008.9.

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