混凝土企業人力資源難題及解決方案

孫繼成，馬大勇

（建筑材料工業技術情報研究所 北京 100024）

安德魯·卡耐基曾經說過：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿野草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有座更好的工廠。”這句至理名言深刻地闡釋了人才對于企業的生存和發展所具有的決定性作用。據不完全統計，近年來我國混凝土企業的人才流動率接近50%，而有一些企業竟達到了70%。人才流失問題已成為遏制混凝土企業可持續發展的瓶頸。

1 混凝土企業人才概況

1.1 混凝土企業發展概況

建國初期，我國在一些大型水利工程中采用了預拌混凝土，但是由于種種原因，我國商品混凝土的生產發展比較遲緩，與發達國家相比，形成了很大的差距。我國的商品混凝土攪拌站始建于20世紀70年代后期，在北京、上海、常州等地。隨后，由于建設的需要和政府的支持，城市商品混凝土發展較快，每年以約15%的幅度遞增。據統計，1990年全國35個城市建成100個攪拌站，年設計能力為1450萬m3,實際產量500萬m3；1993年全國35個城市建成200個攪拌站，年設計能力為2000萬m3,實際產量約900萬m3；1995年全國建成攪拌站618個，年設計能力4000萬m3，實際產量約2600萬m3；1999年全國商品混凝土生產企業達683家，年設計能力12700萬m3,實際產量約5400萬m3。2000年我國的預拌混凝土年產量為0.732億m3，占現澆量的8.7%；2002年預拌混凝土年產量為1.398億m3，占現澆量的11.8%；混凝土攪拌站也達到了937家。

商品混凝土在各大中城市真正發展是在2003年以后，2003年國家四部委“商務部、公安部、建設部、交通部”發布了《關于限期禁止在城市城區攪拌混凝土的通知》，將限期禁止在城市城區攪拌混凝土納入工作日程。并明確列出北京等124個城市城區從2003年12月31日起禁止現場攪拌混凝土，其他省（自治區）轄市從2005年12月31日起禁止現場攪拌混凝土。在這之后各地混凝土企業增長速度非常快，每年企業增長速度均在兩位數以上。2003年當年企業數量就增加了近400家，達到了1359家；2005年全國預拌混凝土企業達到1914家；2006年達到2195家，2007年達到2522家，2008年企業數量達到了2951家，2009年企業數量增長到3468家，增長速度驚人。這些還不包括一些企業的分站和沒有在地方主管部門備案的掛靠站點，經我們調研發現，單獨以站點進行統計，目前，全國混凝土攪拌站預計有5000家以上。企業數量增長迅速，造成技術人員需求量激增，按每個混凝土攪拌站配備8名技術人員，含總工、試驗室主任、試驗員、質檢員等，全國則需要4萬名相關技術人員，每年則有約5000～8000名技術人員的需求。

1.2 混凝土專業人才培養概況

目前高校關于混凝土專業設置缺少也是造成目前人才缺乏的主要原因。根據調查，目前很少有高校專門設置混凝土專業，大多數院校的本科教育都是在工民建專業、土木工程專業、無機非金屬材料專業下學習一些與混凝土相關的課程。混凝土企業的技術人員主要來自同濟大學、哈爾濱工業大學、武漢理工大學、重慶大學、華南理工大學等一些設置相關專業的院校。但這些院校的畢業生很多不愿意去混凝土企業，更多愿意去一些科研單位和一些外資企業。筆者在招聘過程中發現，應聘相關專業的本科生不如研究生多。

1.3 混凝土企業人員培訓情況

一些規模較大的混凝土企業常邀請一些行業專家進行培訓交流，除此以外混凝土企業普遍規模較小，內部培訓機制缺乏。一些地方行業主管部門或質量監督部門僅對企業員工進行簡單的上崗培訓，沒有形成一個長期的職業資格培訓制度，因此使得員工在職業資格等級上無法繼續提高。另外企業技術人員如需培訓，一般均是參加相關行業機構和地方協會組織的培訓。但有些培訓機構良莠不齊，培訓后效果不突出。因此混凝土企業的技術人員在實際工作中遇到的更多問題需要通過自己去解決，有時他們處理問題的方式以及總結出的“經驗”不一定準確，培訓對于他們又是非常重要。出去參加培訓費用一般都較高，有些企業覺得成本太高，就不愿讓技術人員出去參加學習，因此技術水平也無法得到提高。混凝土企業中不乏一些領導存有培訓無用論的思想，對員工的培訓不重視，甚至不準培訓，無實際投入等情況。培訓無用論表現在兩個方面，一是直接無用論，認為培訓不能增強企業員工才干反而耗費員工工作時間；另一種是間接無用論，認為員工知識技能已夠用，培訓只是增長員工才干，對企業沒有多大益處，即投入小于產出。基于這兩種認識的企業領導者，不是把培訓拒之門外，就是把培訓當作一種“企業不斷進步”的形象宣傳，僅僅是做給員工或外界人士看的。

2 混凝土企業人才流失的原因分析

2.1 企業自身原因

2.1.1 混凝土企業的人才觀念存在問題

不少混凝土企業在對人才的認識和看法上存在著許多的誤區和片面性。許多混凝土企業片面地認為市場決定一切，存在著重市場和資金、輕技術的錯誤觀念。由于市場要素可以較為直接地轉化為生產成果及經營業績，而技術要素的貢獻卻難以用數字指標計量，這就導致企業忽視技術型人才對企業發展的巨大貢獻，而片面地突出市場型人才在企業中的重要地位。有一些企業技術負責人向我們抱怨，他們技術部都是在為業務部打工，因公司要求技術人員要為混凝土業務部服務，業務部門或客戶有要求盡量滿足，而且他們的收入平均都低于混凝土銷售的業務人員。

2.1.2 人才管理工作滯后

大多數混凝土企業屬于中小企業，企業的人才管理工作基礎薄弱。相當一部分混凝土企業人力資源部門（很多企業人力資源部門由別的部門兼管）的職能，僅僅局限于員工招聘和員工檔案管理等淺層次的工作，即使招聘也缺乏有效的招聘體系，缺乏完整的人才規劃，無法正確估計企業未來發展對人才的需求，一般采取現缺現招的辦法。毋庸置疑，這種招聘方式無法滿足企業對人才的需求，更加無法為企業的長期發展提供良好的人才基礎與人才儲備。

2.1.3 人才利用不合理

企業在人才的使用、培訓和開發等方面的工作不合理，不能充分調動員工的工作積極性和主動性。許多混凝土企業在人才的使用上不能做到人盡其才。這些問題會導致工作業績出色的員工得不到應有的晉升機會，在短期內造成企業人力資源的浪費，并有可能引發人才流失。同時，混凝土企業無法建立科學的人才培訓與培養機制，員工缺少必要的成長機會和發展空間。這在限制了員工個人發展的同時也限制了企業的成長壯大。由于招聘機制的缺失，行業又缺少相應的人才服務機構，一些企業技術人員都是靠關系進入企業，而那些真正有能力卻沒關系的技術人員很難得到公正的對待，有時也會讓他們產生離開的想法。

2.1.4 混凝土企業缺乏對人才足夠的吸引力

現代社會中，人們在工作生活方面的價值取向更為實際，普遍追求較高的工作和生活質量，尤其把物質方面的追求作為各種需求得到滿足的核心。然而大部分混凝土企業由于受到資金規模、盈利水平和經營理念等方面的限制，無法為優秀人才提供較為合理、具有吸引力的薪酬和福利。混凝土企業人才承擔了較高的風險并且為企業作出了貢獻，卻無法得到與風險及貢獻對等的報酬，人才就會離開企業。

另外一些中小混凝土企業還存在穩定性較差的問題，難以抵御巨大的市場風險，常常出現因某個工程的質量事故或者長期拿不到貨款而倒閉的現象。加之，混凝土企業普遍存在任人唯親、重資歷輕道德、重招聘輕配置、重使用輕開發等諸多錯誤觀點，導致許多優秀人才無法在企業中發揮自己的專長，無法獲得個人能力的提高與自身的職業發展。混凝土企業在難以給人才提供豐厚的物質吸引的同時，又難以給人才提供足夠的工作成就感和優越感等精神層面的吸引，最終導致了人才流失。

2.1.5 混凝土企業缺乏良好而明確的企業文化

企業文化是一個企業在長期的生產經營活動中形成的、全體員工共同認可的價值規范，通常需要經過長時間的積淀和凝練才能形成。混凝土企業很少有自己的企業文化，即使有，也很難讓每一位員工產生深刻的認同感，無法真正形成共同的價值理念。而一旦員工個人的價值觀念與企業的發展理念產生了矛盾沖突，就會發生人才流失。

2.1.6 工作地點偏僻和工作時間沒有規律

混凝土企業一般都建立在城市的偏僻角落，距離市區較遠，與一些員工所期望的工作地點有偏差。另外一般混凝土企業工作時間上沒有規律，很多企業都沒有節假日。加上混凝土材料的特點，要求員工24小時手機開機，一旦有急事，再晚都無法休息，因此有時即使待遇比一般單位稍高，但辛苦程度卻是別人的好幾倍，年輕人還能堅持，而一旦年齡稍長，精力體力無法滿足勞動強度，就會發生人才離職的可能。

2.2 員工自身原因

個人的待遇、期望值、追求個人價值的實現等都是影響人才流失的關鍵因素。

2.2.1 對現有待遇的不滿

這種不滿主要來自公司和社會，即內部公平和外部公平。混凝土企業長期以來一直是粗放式經營，產出基本上依靠各種資源投入，受原材料資源限制較大，產品價格變化有限。進入門檻較低，整個行業內競爭激烈，經濟效益差，混凝土企業基本上處于微利經營狀態。一些發達地區混凝土企業只有靠大規模的業務量支撐效益；而小企業則千方百計壓縮成本，甚至以犧牲工程質量為代價維持運營。企業的盈利水平低，員工的收入水平自然提不上去。

2.2.2 對企業的期望值太高

個別員工特別是剛剛走上工作崗位的大中專畢業生，把企業和社會理想化，期望值過高，缺乏足夠的思想準備，一旦真正面對混凝土企業一線艱苦的工作、生活環境，便產生巨大的心理落差，步入社會的第一步受挫，導致重新選擇。近幾年人才流失還呈現出高學歷、中高級職稱人員居多的趨勢。

2.2.3 員工對企業未來發展狀況的預期和判斷

混凝土企業在發展壯大的過程中要承擔比一些國有大型企業更多的經營風險，有著巨大的不確定性。企業能否經受得住市場的考驗，這是員工非常關心的焦點性問題。如果人才對企業和個人的共同發展前景充滿信心，認為企業可以在未來做出良好的經營業績，即使企業的現狀不是很令人滿意、自己物質方面的要求一時也無法得到滿足，仍然會繼續留在企業工作。這是員工依據各方面信息和自身思考，在對企業的未來發展趨勢做出判斷和預測的基礎上，做出的職業發展選擇。

2.2.4 職業道德因素

當今社會中，任何企業都會有職業道德水平低下的員工存在。他們不具備起碼的職業道德和敬業精神，缺少最基本的誠實和信用，以自我的物質享受和名利虛榮為工作目的，一些員工甚至不惜觸犯法律法規而將企業的商業機密和技術信息作為進入新企業工作的籌碼，致使原用人單位遭受巨大的經濟損失。

2.3 社會原因

我國經濟高速發展所出現的“人才短缺”現象加劇了人才的競爭，導致人才流失不可避免，也導致了人才流動觀念的差異。目前國家還沒有一個成熟、配套的政策來鼓勵或限制人才流失，特別是缺乏對流出單位利益保障的合理政策和制度。

3 企業留住人才的方略

3.1 樹立留住人才的管理理念

企業必須改變以往狹隘、落后的人才觀念，努力形成全面、科學的人才觀念。這也是混凝土企業吸引并留住人才的基本前提。企業的健康發展既要有技術人才，也要有管理人才、財務人才、營銷人才以及公關人才。企業所制定的發展目標及任務，只有通過各種人才的共同努力才能夠得以實現。在樹立了全面科學的人才觀的基礎上，企業在對人才進行管理時要實行人本管理、任人唯賢等等。摒棄我國眾多家族式混凝土企業的任人唯親制。員工只要能勝任自己的工作、在崗位上交出一份令上下級和同事們都無法挑剔的“成績單”，就是企業需要的人才。

3.2 塑造留住人才的企業文化

企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性、可執行性；內部分配的相對公平性；人才使用的合理性，職業保障的安全性等。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和集體之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入到制度里，繼而融入到員工的思維和行動中。當然企業文化的建設應該體現企業各方面科學性建設，而不是一朝一夕就能完成的，是企業向現代化、規范化、人性化的管理方向發展的重要過程。

3.3 重視人才流入環節

目前，人才流入主要靠招聘，招聘是在正確的時間為正確的職位尋找正確人選的過程。企業在進行招聘時應充分考慮如何才能招入既符合職務和工作需要又能留得住的人才。為此，在招聘過程中必須堅持能力與崗位相匹配的原則，并注重對員工道德與品質進行深入考察。篩選是從招聘所募集來的應聘者中選擇合格者的過程。錄用是最終決定雇傭合格的應聘者并分配給他們職位的過程，錄用后還應對員工進行早期的社會化教育。人力資源形成的這些環節為企業提供了重要的、有效的控制人才流失的機會。可見企業只有招對人，才談得上留住人。

3.4 加強員工的培訓工作

通過培訓，企業不僅提高了員工的素質，還使他們感受到了企業對自己的重視程度，從而產生對企業的歸屬感。現在越來越多的年輕人，在選擇招聘單位時，非常看重招聘單位是否能提供有價值的培訓機會。因為人們感到不經過培訓就不可能得到升遷。企業也認識到不重視培訓投入，就不可能留住人才。

目前多數企業并不注重對員工的培訓，忽略了人才對新技術、新技能的需求，導致員工的知識技能逐步退化。真正意義的人才注重的是自己的成長性及自己的發展空間是否與企業經營理念緊密相關。所以要想留住人才，使之真正發揮作用為企業盡心盡力，一個現實可行的辦法是企業參與員工的職業生涯規劃的設計與管理，把員工的職業發展納入企業管理的范疇。

職業生涯規劃更多的是員工個人的事情，是謀求自我發展的個人設計；但企業可以通過一定輔助措施加以指導，使企業中人才能按照企業的要求與規范發展。一些大型企業非常注重指導員工的職業生涯規劃，并與員工共同努力，促使其個人計劃的實現，這大大提高了一些優秀員工對企業的忠誠度。他們感到在這里，個人職業發展前途可觀，就會安心在本企業工作，并努力發揮最大工作潛能。

3.5 建立合理的績效管理機制

按照勞動、資本、技術和管理等生產要素對企業發展的貢獻方式不同，針對不同類型人才的能力水平和崗位特點，制定出不同的薪酬制度和參與收益分配的方式。如針對從事管理工作的人才，可以實行崗位基礎工資加年終獎金的薪酬制度；針對從事市場營銷工作的人才，可以實行基礎工資加業務提成的薪酬制度；針對在科技創新和技術進步等方面有特殊貢獻的技術人才，除提供正常的工資和福利外，可給予一次性重獎或根據其工作創造的直接經濟效益參與利潤分成；針對從事直接生產工作的一線員工，可以按照工作的完成數量和質量實行計件工資制度。總而言之，企業要根據自身的實力和條件，制定一套符合實際且行之有效的多樣化薪酬和福利制度，采取多種薪酬模式。

3.6 建立靈活有效的激勵機制

靈活有效的激勵機制可以培養員工忠誠進而留住人才。目前，股權激勵制度作為一種有效的激勵約束機制，在企業中得到了廣泛的實施和認同。其中人才持股是一種將資金、技術、管理等生產要素有機地結合在一起的經營機制，這種制度安排通過讓企業核心人才分享剩余收益，與企業形成利益共同體，加強了人才與企業間休戚與共的緊密聯系，進而激勵核心員工努力工作。因此，人才持股在許多國家被稱為留住人才的“金手銬”，是企業培養員工忠誠進而留住人才、減少人才流失的絕招。因此混凝土企業針對一些崗位非常重要的人才，可以實行人才持股的激勵機制，這樣可以有效降低人才流失的風險。

3.7 正確合理地處理員工提出的離職要求

企業的高層管理者首先要對核心人才的個性心理特征、經濟特征、家庭背景等情況有一定的了解。當發生員工申請離職時，企業的管理者要與員工進行深入的交流與溝通，以了解員工提出離職的真正原因，并對這些信息進行綜合分析，盡快想出一個適當可行的解決辦法。首先，管理者要對員工進行真誠的挽留，并針對申請離職員工的不同情況和不同需要，通過不同方式，盡可能地滿足員工的合理要求以留住企業的人才。而對那些下定決心離開企業的員工，管理者要顯示出豁達的態度，并對其為企業做出的貢獻表示感謝。此外，企業應該讓員工提出自己關于企業現狀和未來發展的看法和意見，以便改進企業的經營管理。

4 結束語

總之，留住人才千萬招，招招在留心。有時單純靠薪酬、福利、公司的知名度的吸引已不能完全滿足人才對一個企業認可的需要。他們衡量一份工作是否是值得自己全身心地投入，主要會從軟硬兩方面的指標去判斷。硬指標方面有薪酬、福利、公司發展前景、職位上升空間等；軟指標方面有工作環境、企業文化、人際關系氛圍等。這兩方面的指標就如天平的兩頭，要讓人才真正達到對企業的滿意與認可，兩方面因素都要引起重視。因此，留住人才決不是人力資源一個部門可以完成的工作，需要引起企業全體管理者的高度重視。