全球化的楊元慶

楊正蓮

中國企業走出去是必然的，但在走出去的過程中一定要把握分寸，既不能盲目自大，也不能妄自菲薄。盲目自大就是說出去了馬上就干，這是不對的，國際化不能是為了國際化而國際化，而是為了實現企業持續增長；不能妄自菲薄更重要，我們要相信自己在中國成功的經驗，很多是可以復制到國外去的。

楊元慶，聯想集團CEO。1964年11月出生，浙江人。1986年畢業于上海交通大學，1989年于中國科技大學取得計算機專業碩士學位，同年加盟聯想。

楊元慶帶領的聯想集團于2008年進入《財富》世界500強，并且位列英國《金融時報》 “中國十大世界級品牌”榜首。

當5年前聯想完成了對數倍于己的IBM全球個人電腦業務的收購時，人們對于它是否能成為真正的國際化企業充滿疑慮。楊元慶力主用中國的管理基因和業務模式去驅動這個全球化企業——聯想已經是全球領先的PC制造公司之一，并在今年宣布向新的移動互聯網領域進軍。他領導下的聯想已成為中國企業走向世界的成功案例。

20多年前就想出國的楊元慶，現在不僅把聯想的業務做到160個國家和地區，他本人還在美國安了家。

“我喜歡用樂Phone斗地主，經常出差，在機場等飛機的時候多，我就喜歡拿出樂Phone玩上幾圈。”理科生楊元慶一反此前的慎言平和，大方地公開“炫耀”牌技進展神速：“最近輸得少，贏得多，很快已經從包身工晉級到財主了，這讓我在開心之余，也小有成就感。”

讓楊元慶開心的不止是用樂Phone斗地主這么簡單。2005年5月1日，聯想正式完成了對數倍于己的IBM全球個人電腦業務的收購，這個“蛇吞象”的大膽試驗一時成為中國企業登上國際并購舞臺的風向標。5年過去了，楊元慶不僅巧妙地平衡了各方利益，從而保證新聯想平穩過渡，他還試圖把聯想打造成有國際化形象、國際化公司治理、擁有國際化人才、國際化文化、具有國際化管理內核的公司。更重要的是，楊元慶力主用中國的管理基因和業務模式去驅動一家在160個國家和地區擁有業務的全球化運營企業，這是一個更加鼓舞人心的嘗試。

楊元慶的夢想，是讓聯想成為行業里的領導企業，成為在全球范圍內受人尊敬的企業，成為基業常青的企業。為了這個夢想，在聯想傳統PC業務取得高速穩定均衡增長的2010年，楊元慶高調宣布進軍移動互聯網領域。他認為，中國正處在進入一個全新的移動互聯網時代的重要歷史時機。

“移動互聯網是我們下一波增長的機會所在，今年的工作為未來的增長奠定了很好的基礎。”2010年在中國吹響了進軍移動互聯網的號角，這讓楊元慶覺得工作起來很有激情，他在接受《中國新聞周刊》采訪時表示：“未來，聯想將舉全公司之力，以最充沛的資源來保障移動互聯網戰略的成功。”

力主國際化

1989年投奔聯想時，中國科大畢業的研究生楊元慶正在等待出國時機。那時，出國是優秀青年最有力的證明。

楊元慶本來是想做研發的，但被分配去做銷售。1993年，楊元慶終于有了一個以訪問學者身份出國深造的機會，但他取得的銷售業績讓他在最緊要的關頭被提拔為PC部的總經理。1993年聯想第一次沒有完成既定的目標，當時國內計算機業界也正經歷著有史以來最嚴重的危機。“真是對不起，我無法兌現讓你出國的承諾。”聯想創始人柳傳志再次說服楊元慶打消出國的年頭，并把與微機有關的研發、生產、銷售、物流供應和財務運作全都交給了楊元慶。此前，這些業務要分別由四個副總裁來掌管。

在以后的幾年里，楊元慶利用手中大權和營銷經驗，徹底改造了聯想的體制。他不僅挽救了國產微機的頹勢，還建立了高效率的分銷體系，并將產品的方向指向家庭用戶。2003年時，聯想在中國遇到了強有力的對手戴爾電腦，戴爾還帶來了他們在全球所向披靡的直銷模式。所謂直銷，即產品從生產線下來之后直接送達消費者；而分銷則要經過一系列環節——經過代理、批發與零售，最終抵達消費者。聯想還有成功的希望嗎？

面對此種困境，楊元慶和他的同事創造性地提出了“雙模式”的銷售模型，即關系型與交易型。前者主要面向政府、大機構等大客戶，按他們的要求定制電腦，即直銷模式；后者則主要面向中小企業及消費市場，采用分銷模式。憑借這套商業規則，聯想日益鞏固其在國內市場的龍頭地位。而發現這套規則的開放心態，以及這套規則本身，都對聯想后來的國際化道路產生了深遠的影響。

2005年并購IBM全球個人電腦業務后，聯想先后啟用了兩位國外的CEO，楊元慶擔任董事長并舉家遷往美國。曾經在2004年專門請外教學習英語的楊元慶，如今不但善于發表即席演說，而且英語進步神速。他計劃把交易型業務模式復制到全球，并以此銷售聯想自己的Idea系列消費產品。

“中國業務模式與國際化經驗的有機結合，是聯想國際化成功的關鍵因素。”聯想通過收購IBM全球個人電腦業務走向國際化5周年之際，楊元慶給中國企業的建議是：“我們要相信自己在中國成功的經驗，很多是可以復制到國外去的。”

對于楊元慶來說，2010年是非常好的一年，也是很有成就感的一年。“我們在個人電腦的領域里面，可以說是高增長，連續四個季度在全球所有主要的PC廠商中保持最高的增長速度，我們第一次達到了10%的市場份額，并且還在不斷攀升。”楊元慶告訴《中國新聞周刊》：“本來我在上任的時候，跟董事會承諾，我要用四年達到這樣的目標，結果第二年我們就做到了，我們的盈利能力大幅度改善了。”

希望帶領企業邁上新的高度，這是支撐楊元慶的動力。楊元慶說他喜歡迎接挑戰。這些挑戰包括：如何從一個本土企業的領導人成長為一個全球化企業的領導人；如何帶領聯想從全球第四位的電腦廠商逐漸成為全球領先的電腦廠商；業務從一個領域跨越到另外一個領域、從傳統的PC跨入到移動互聯網的過程中，如何去進化自己，培養出新的基因。

布局移動互聯網

跟楊元慶玩過撲克牌的老同事都知道，他習慣在出牌前思考良久，即使拿到的牌不好，也要想方設法去贏。

現在，楊元慶把牌局延伸到移動互聯網領域。“移動互聯網戰略是聯想非做不可的，如果不做，將來這個領域會侵蝕傳統電腦。”11月12日，楊元慶在北京接受《中國新聞周刊》采訪時表示，2010年吹響了移動互聯網的號角，“這是非常好的起步，非常好的開始，而且我們對成功充滿信心。”

早在4年前楊元慶就開始過問相關開發，今年4月樂Phone推出以后，他親自擔當了樂Phone的總負責人。“我們希望這不僅能推動中國移動互聯網時代的開啟，也能夠帶動更多的中國企業關注到這個領域里來，開始造自己的車、備自己的貨。”

在4月19日的發布會上，楊元慶簡單回顧信息技術的發展軌跡之后認為，市場正在呼喚移動互聯的新時代，而中國的電信運營商正在建立遍布全國的信息高速公路，“聯想將開發更先進、更完整的移動互聯網終端產品，整合適用于本地用戶的最流行的網絡應用和服務，給用戶提供最佳的端到端的客戶體驗。”

在楊元慶看來，移動互聯終端應該具備三個基本特點：第一是小巧時尚，能夠放進口袋或皮包里；第二是實時在線，不用像傳統電腦那樣，要費勁地找網絡，再連接；第三是可以根據客戶的不同需求，量身定制不同的應用，然后把這些應用直接推送到客戶的終端上，讓大家享受到順暢的、無縫連接的愉悅體驗。“這三個特點反映了我們移動互聯戰略的關鍵所在，就是要把豐富多彩的互聯網應用和硬件、軟件完美地整合在一起，幫助客戶隨時隨地享受最佳的互聯網體驗。”楊元慶告訴《中國新聞周刊》。

與PC市場國際化路徑不同，聯想移動互聯網戰略必勝的信念，部分建立在中國市場的本土優勢上。楊元慶希望聯想首先用一款適合中國人的產品，按照中國主流人群都能接受的價格，去占領中國這個全世界最有潛力的市場。為此，聯想先后與中國聯通、中國電信等電信運營商結成戰略合作伙伴。同時，聯想還試圖構建根據中國用戶需求裁剪的“中國超市”，并推出1億元人民幣的“樂基金” 幫助中國開發者成長。

“我們還會為培育、孵化更多的應用提供更加直接的支持，對聯想應用商店“樂園”精耕細作，并以樂基金為依托，充分利用聯想集團和聯想控股在技術、管理、人才、投資孵化等方面的優勢資源，幫助中國開發者創業成長。”楊元慶在接受《中國新聞周刊》采訪時強調，一個數億用戶規模的移動互聯網市場正在形成，對于包括聯想在內的中國企業來說，這將是一次絕佳的發展機遇，“只要我們產業鏈上的中國企業和開發者緊密配合，相互支持，共同推動移動互聯生態環境的形成和完善，就能在這個巨大的市場中唱主角。”★