新視角下的平衡記分卡框架重構

□文/王紅照時建中

新視角下的平衡記分卡框架重構

□文/王紅照時建中

平衡記分卡BSC是包括財務、顧客、內部業務、創新學習等四個方面的一整套用于衡量評價企業戰略經營成功要素的指標體系。本文鑒于平衡記分卡在新的戰略條件下的不足，對平衡記分卡框架進行了重構，并在分析新框架優點基礎上給出應用條件。

平衡記分卡；戰略；環境

當前，企業能否在不斷加劇的競爭環境中立于不敗之地，更多的取決于企業戰略性競爭優勢的取得和戰略執行能力的提高，因而目標管理、戰略KPI、流程再造等一系列工具被管理者們提出并運用到實際管理中。為了克服傳統的績效管理系統的不足，1990年美國管理會計學家羅伯特·S·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·P·諾頓提出用于企業戰略經營業績衡量與評價的指標體系，即平衡記分卡BSC。

一、平衡記分卡的維度分析

簡單地說，BSC框架是一整套用于衡量評價與企業戰略經營成功相關要素的財務與非財務指標體系。根據Kaplan和Norton的研究，BSC指標體系主要由四個方面組成，即財務維度、客戶維度、內部業務維度、顧客維度。這四個維度的提出，不僅有利于正確評價企業經營業績和競爭實力，還直接表明企業的奮斗目標和宗旨，有利于企業全體職員對其戰略計劃、目標的理解，有利于管理者決策的正確制定以及戰略性競爭優勢的形成。（圖1）

圖1 BSC框架關系圖

BSC框架的四個角度反映了一種內在的因果邏輯：企業要獲得財務的成功，必須從顧客角度來提升企業價值，為顧客創造價值只能優化內部價值創造過程，優化內部流程只能通過學習提高能力獲得。這四個維度互相推動，促進企業螺旋式發展。

二、戰略管理要求下的平衡記分卡框架

BSC框架本身不是一個詳盡的系統，而是一個框架。因此，BSC框架存在不可回避的理論與現實問題。人們對BSC批評的焦點主要集中在以下方面：（1）BSC框架忽視了其他利益相關者如員工、供應商等的重要性，未能很好地處理與外部利益相關者的關系；（2）BSC各維度與公司價值模型之間缺乏必要的邏輯聯系；（3）BSC是靜態而非動態系統的戰略業績管理工具，無法適應不確定戰略的要求。

這些不足說明了現有框架無法滿足企業對環境保持高度的關注，企業沒有能力做到跟蹤環境并及時調整戰略。我們認為，雖然現有平衡記分卡由財務、顧客、內部業務流程、學習成長這四個方面構成，但在管理實踐中BSC并不一定要包括這四個方面，也并不是只能包括這四個方面，目前沒有任何研究能證明包括這四個方面的BSC是最合理的。在這四個方面以外，一些企業還應該考慮其他重要團體的利益，如供應商、社區等。如果建立強大的供應商關系是突破客戶與財務業績的一部分，那么對于供應商關系的目標和衡量指標就可以單獨作為一個方面來考慮；如果環境與社區關系是公司戰略的一部分，那么相應的目標和衡量指標也就應構成記分卡的一部分。Atkinson（1997）認為，隨著市場變化和競爭激烈程度的加深，戰略和目標本身也隨著企業經營環境而連續修正，像BSC這樣的相對缺乏彈性的業績評價系統就被認為不太合適，或者需要修正。我們認為，企業需要不斷提高自身對外部環境變化的敏感度，BSC應該將環境考慮進去，成為一個不斷接受環境變化而連續調整戰略和行為的工具，而不是一種間斷的非連續的控制手段。

三、新平衡記分卡框架的構建

（一）構建方法。謝琨、劉思峰認為，常規BSC僅僅反映了市場體系，改進BSC框架的較好方法應該是在四個標準戰略角度外另外增加一個“非市場戰略角度”，而且Kaplan和Norton指出對于企業的BSC制定可以根據實際情況重命名或增加一個戰略角度。我們嘗試從環境角度考慮對BSC框架進行重構。

BSC框架的改進有兩種方法：第一種是全線納入法，即在不改變常規BSC的四角度的基礎上，將環境指標整合到各維度中去。這種方法保留了BSC原有的結構，但戰略執行中環境的作用仍不夠明顯。有學者試圖將環境進行拆分，將一部分市場化的環境要素糅合到原有四個角度之中，然后再將非市場化的環境要素單獨列為第五角度；我們在這里選用了第二種方法——整體添加法，即在原有四維度的基礎上直接加入環境維度，原來的四維度變成包括環境的五維度BSC框架，這樣結構雖然有所改動但保留了原有視角的獨立性，比較容易接受。

（二）環境維度的分析。在平衡記分卡的環境維度中，我們將環境分為兩個層面：對公司企業日常運營產生直接影響的部分，我們稱為運營環境，包括供應商、競爭者、勞動力市場、金融機構等；傾向于影響公司企業乃至整個行業的部分，我們稱為背景環境，包括政治、經濟、法律、社會及其他宏觀環境。在環境視角下觀察企業應注意到的問題：①基于企業運營環境的考慮：我們的企業是否處于一個良好的狀態；②基于行業背景環境的考慮：我們的行業是否處于一個良好的狀態。

1、企業運營環境。運營環境是與企業日常的生產經營密切相關的小環境，良好的狀態可以使企業在下一時期順利發展。供應商的穩定甚至供應商多寡都對企業產生影響。例如，一個企業尋求通過海外購買資源在價格、質量或運輸上占取優勢，這樣的決定就會面對一定程度的不穩定性，尤其是在實行自由匯率的地方，在國內市場尋求資源就相對穩定得多。當然，競爭者也是企業運營環境的重要組成部分。勞動力市場、充足的勞動力供給都是促進企業發展的運營環境所需要的。發現運營環境的問題應及時給予了解并改進，使之變好。只有企業處于好的運營環境中我們才能有利于戰略的實施，提高戰略執行力度。

2、行業背景環境。我們將企業的行業背景環境分為政治法律環境、經濟環境、社會文化與自然環境以及技術環境。政治和法律是企業生產經營活動的基本條件，如果一個行業本身就是違法的，就算能創造再大的利潤也是不可行的，就像毒品。經濟環境對企業生產經營的影響直接具體。社會文化環境與自然環境關系到企業確定投資方向、產品改進與革新等重大經營決策問題。技術環境影響到企業能否及時調整戰略決策，以獲得新的競爭優勢。

BSC對企業戰略有較高的要求，企業應在符合企業使命的條件下，充分利用環境中存在的各種機會和創造機會，確定企業同環境的關系，規定企業從事經營范圍、成長方向和競爭對策，合理調動和分配全部資源，制定出適合企業成長與發展的遠景目標與發展戰略。

（三）框架的應用前提

1、平衡性的保持。BSC顧名思義，要保持平衡，原來的四個維度能很好地保持平衡，現在我們構建五個維度新框架同樣也能保持平衡性。常規BSC注重短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡，我們引入環境角度后，根據環境要素的變化，適時的調整戰略，實現可持續發展戰略，這與為實現可持續發展而設置的環境績效評估在思想上是一致性的。單純的財務指標體系績效評估下，經理人員容易采取企業經營的短期行為。環境角度的加入，環境績效評估這樣的非財務指標就可以對未來的企業業績因素進行有效衡量，從而避免企業短期行為，這樣保持了BSC的平衡性，從而實現戰略的可持續發展。

2、維度間的因果聯系。BSC要發揮作用，各指標必須處于一個順暢的因果鏈條之中。對企業來說，只要對經營單位戰略的成功是重要的，就可以納入BSC中。我們加入環境就是因為它對戰略有重要的影響。需要注意的是，任何目標和衡量指標不應作為單獨的一系列措施附加在BSC中，納入BSC框架的衡量目標和指標應當充分融入因果關系鏈條之中，由這個因果關系鏈條將一系列目標和衡量指標與企業的戰略相連。因此，在構建的BSC框架中，我們要對企業的內外部環境和現狀進行系統分析，從全局上掌握企業真實情況，比如要弄清企業生命周期和不同行業產品的生命周期處于哪一個階段上，運用諸如SWOT分析、目標市場價值定位分析等方法進行分析，為企業總體戰略的確定提供可靠依據，然后根據這些可靠的數據確立企業遠景和戰略，并保證每個部門都可以采取一定量化指標去實現企業的遠景規劃。

四、新平衡記分卡框架優勢分析

（一）變被動為主動的執行戰略。BSC是戰略執行工具，但往往決策者不總會和執行者的利益保持一致。而加入環境維度的BSC就可以讓執行者了解企業目前的運營狀態，所處的行業是不是要求我們開發高端技術，等等。只有讓執行者也面臨決策者的境地，才會理解決策者戰略的英明，才會高效地執行戰略。

（二）將BSC由一個控制系統變成了一個交流改進系統。常規BSC是用來使部門和個人服從于一個事先制定好的計劃，而新BSC更注重把它看作為一個交流、通知和學習的系統。不僅企業最高領導者，通過BSC方便地掌握自己企業內部各部門清晰、全面的運作狀況，戰略執行者也能根據企業當前的環境向高層提出建設性的意見。

（三）新的BSC是全員參與的產物而不是高層的控制手段。BSC關系到企業的方方面面，涉及到企業的各個子系統和分支系統，要根據多變的企業環境設計出科學可行的平衡記分卡并全員參與。可以說，BSC的應用涉及到企業行業的發展前景，企業未來發展和企業自身的整體利益，也涉及到每一個崗位、部門和員工的切身利益。

五、結語

可以看出，BSC是一個變革工具，其實施過程就是長期變革的過程。BSC不能固定四個維度不變的，而且不同的企業所包括的具體內容也會有差別。因此，我們將環境納入戰略執行，這種思路必將為傳統的BSC帶來新的活力。

（作者單位：河海大學商學院）

[1]鄭愛華，張亞杰，李文美著.管理會計.北京：機械工業出版社，2007.

[2]秦陽勇，楊明廣著.平衡記分卡與能力素質模型.北京：中國經濟出版社，2007.

[3]吳革，曹淑艷.企業戰略業績評價方法的比較與整合.財會通訊，2007.6.

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