解密“徐工模式”

價值

《新理財》:吳總,能否用簡單的語言,概括一下,什么是財務工程魔方?

吳江龍:財務工程魔方實際是一種管理理念,它是結合徐工集團在財務管理中的實踐,并借鑒了目前許多管理工具的優點,總結出來的。

《新理財》:財務工程魔方最大的價值是什么?

吳江龍:一是提高價值認同度,大家通過簡單交流很快就會達成一致,這對企業,特別是國有企業非常必要;二是在混亂中尋求秩序,企業運行是一個復雜的系統,如何找到解決問題的瓶頸,很關鍵。因為決定一個企業的效率高低在于,企業是否能找到瓶頸供需。

《新理財》:財務工程魔方實施多久了?

吳江龍:實際上,近十年來,徐工集團一直在用財務工程魔方的理念,可以說,沒有財務的整合,徐工很難有今天的局面。

《新理財》:既然以價值認同度為核心,為什么不叫價值整合魔方?

吳江龍:如果用價值整合魔方很多人能接受,因為沒有人愿意承認自己與價值整合沒關系。但是,價值整合不像一個工程和系統,所以我們用財務工程。如果要用價值工程,又跟價值工程容易混淆在一起,在廣義的財務理念下,其實企業的一切活動都是財務活動,所以用了財務工程的概念。

《新理財》:作為一個新的管理理念,財務工程魔方如何解決執行的問題?

吳江龍:為了幫助大家去理解、操作這些理念性的東西。我們結合經營者的實際,總結了一些口訣,我們稱之為財務工程魔方三字訣,現在,集團的一些下屬企業已經參照這個口訣在運行。

另外,我們也加強了信息化的建設,制定了財務工程魔方下的信息化戰略地圖,為這一管理理念的貫徹,提供支撐。

《新理財》:作為合作伙伴,李行長怎么看財務工程魔方管控模式?

李健:應該說我是比較認可的。2002年,我從江蘇鹽城工行調到徐州工行分管公司業務,開始跟徐工集團打交道,總體感受是,徐工財務隊伍水平比較高。十年前,徐工集團曾經面臨破產倒閉的境地,當時,徐工集團對工行貸款實施了債轉股,說明償還貸款都成問題。經過十多年,徐工發展到現在這個水平,徐工集團財務隊伍起了很大的作用,過去徐工集團財務非常分散,財務人員級別比較低,資金使用效率不高,資金的浪費比較嚴重,另外,各自為政的現象也比較嚴重。這時候,吳江龍重整了財務系統完善了財務隊伍,在財務框架搭建時,考慮價值整合,而不僅僅是算賬,更要起到支撐整個集團運作,提高效率的作用,的確財務工程魔方非常適合徐工發展需要。

《新理財》: “非常適合”的理由是什么?

李健:徐工集團下屬企業非常多,每年資金量也非常大,而且它的市場遍布中國乃至全球,如果沒有一個高效運轉、上下貫通的財務管理體系,很難運作起來。實際上,企業從采購到產品加工到銷售就是一個資金流轉的過程,沒有這個過程,企業就發展不起來,財務工程魔方恰恰可以解決這一問題。

《新理財》:財務工程魔方有哪些創新?

李健:觀念、組織架構、流程方面都有所創新。

《新理財》:您覺得財務工程魔方可以在其它企業推廣和復制嗎?

吳江龍:企業是由若干系統構成的,行業不同、企業性質不同,可對魔方進行不同程度的轉動,其價值整合的機理是不變的。

李健:其他企業有個適應問題。主要是觀念問題,在企業中,必須有好的領導和素質比較高的財務人員支撐,萬事皆在于“人”。

話語權

《新理財》:有人認為,財務工程魔方實質還是“財務中心”論,其目的還是為了爭奪企業話語權,吳總如何看待這一觀點?

吳江龍:“財務中心”論,主張以財務為中心,這是沒有問題的,但它沒有站在“價值整合”的角度,它還是一種“模塊中心”論。財務工程魔方恰恰是要打破模塊分割,強調的是價值認同度,因為CFO是價值整合的最合適的人選,以此認為,是為爭奪企業話語權,也無可厚非。

在企業中,做CFO的,有時侯是很苦惱的,有的CFO都不清楚自己管什么,江蘇有一個大的企業集團,CFO不管財務,管理后勤,這樣的人顯然沒辦法進行價值整合。

《新理財》:財務工程魔方對哪些群體會產生影響?

吳江龍:其實群體非常多,一是CFO,財務工程魔方是他們非常想了解的事,因為他們有苦惱,不知道工作到底怎么做。第二實際上是給CEO看的,很多時候CEO有一個錯誤的觀點,認為CFO不能往前排,或者不能做副總,因為CFO能力不夠。到底是先有位置還是先有能力?我個人觀點是,還是要先有“位”,否則,位置不夠,你始終只能是賬房先生的角色。

在徐工集團,財務的位置有了一定提高,有的子公司的財務負責人還兼著副總經理的職位,甚至有的子公司的CFO已完成了向CEO的華麗轉身。如原徐工重型的總會計師,已調任徐工集團工程機械股份有限公司建設機械分公司任總經理。同時,財務人員的地位提高,反過來,又促進了新的管理理念的推行。

《新理財》:作為公司理財的乙方,在為甲方徐工集團提供服務的時候,有什么樣感受?

李健:感受確實是不一樣,第一點,他們水平都很高,對于宏觀經濟運行走勢,有自己獨到的判斷,對工程機械產品研究透徹,對金融政策、金融產品相當熟悉,他們甚至“利用”銀行金融產品,而不是簡單地接受金融產品。對我們來說,這也是一個提升的過程,是產品升級換代的過程。比如說我們跟徐工集團搞系統直聯,即通過徐工網絡和工行網絡系統聯網,徐工財務人員不要到銀行的柜臺,就可以直接操作,徐州的所有企業工行唯獨跟徐工集團合作成功了。其他的如維維集團、大唐煤電,也在推,但是都沒有成功,他們的管理目前還達不到這個程度?？傊?徐工接受新東西比較快,觀念各個方面確實能與時俱進,財務人員地位高,與這樣的企業打交道是一種享受。

《新理財》:徐州工行也可以簡稱為徐工,你們兩家公司名稱上有天然的聯系。您認為,財務工程魔方產生與徐工集團的企業基因有沒有關系?

李健:只有在徐工集團才可能產生這樣的理論,財務工程魔方的產生與徐工集團有一個非常卓越的財務領導人有關,但徐工的發展和企業文化都是其特定的生存土壤。

當然,徐工集團每一次的發展都伴隨著它的財務變革,如果財務不變革,就很可能制約企業的發展。

《新理財》:謝謝吳總、謝謝李行長,祝你們兩家“徐工”,在互助中更加成功!