看吉利收購沃爾沃的“冰火之路”

何瀾靜

【摘 要】文章主要針對“吉利收購沃爾沃”一案作出評論,在分析了吉利成功收購沃爾沃的原因之后,闡述了此次收購對吉利以及中國汽車業產生的積極影響,并且客觀指出了潛藏的隱患和需要注意的問題。

【關鍵詞】海外收購;管理水平;勞資糾紛;文化差異

中圖分類號:F74 文獻標識碼:A 文章編號:1009-8283(2010)07-0027-01

北京時間2010年3月28日,浙江吉利集團與福特汽車在瑞典正式簽署最終股權收購協議,吉利出資18億美元,成功收購福特旗下沃爾沃轎車公司100%的股權,成為中國汽車企業收購國外豪華汽車品牌的第一宗。與多數媒體將吉利收購沃爾沃比作“蛇吞象”不同,我更愿將此喻為“農村青年迎娶貴族小姐”。 已有82年歷史的沃爾沃,是歐洲著名的豪華汽車品牌。而吉利,作為一個只有13年歷史的中國汽車自主品牌,近幾年來靠傾力攻克中國的低端市場迅速成長,一直給人留下一種“農村青年”的形象。然而,出乎大家意料的是,這位貌不驚人的中國“農村青年”卻成功迎娶了來自北歐的“貴族小姐”。那么,究竟是什么條件促成了這場“門不當,戶不對”的結合?我認為主要有三個原因:

首先是“天時”。 2008年在國際金融危機的大背景下,許多外國企業的資產價值被嚴重低估,成為中國企業走出國門,進行收購并購的好時候。此次經濟危機導致歐美汽車市場的急速下滑,世界汽車巨頭紛紛變賣資產換取現金,這對中國汽車企業來說是一次很好的海外收購機會。借助海外收購這一捷徑,中國汽車企業“走出去”將會減少很多阻力。幸逢如此絕佳時機,吉利果斷出手競購沃爾沃并成功收購。

其次是“地利”——沃爾沃需要中國市場。2009年,在世界汽車市場萎靡的大背景下,中國車市卻逆市走紅,以1300多萬輛的銷量成為全球最大的新車市場,中國市場也憑此成為全球汽車企業復興的希望。近年來,沃爾沃經營陷入困境,銷量一路下滑,因此,依賴潛力無限的中國市場進行復蘇,是沃爾沃選擇吉利的重要原因。沃爾沃端莊、低調、安全的品牌形象符合中國公務和商務市場的需求,再加上沃爾沃作為中國企業全資收購的企業,有著更為優越的政治優勢,其完全有可能坐上中國豪華車第一品牌的寶座。

再者是“人和”。我們應當注意到,在吉利對沃爾沃的收購中,吉利“不是一個人在戰斗”,其背后有國內外銀行、地方政府乃至中央政府部門的大力支持。從吉利收購沃爾沃的資金來源看,吉利為此次收購籌集了約30億美元,資金來自于中國、美國和歐洲的多家銀行,瑞典和比利時政府也為此次收購提供了低息貸款擔保。

不可否認,此次收購對吉利和整個中國汽車業的影響是顯而易見的。對吉利而言,吉利集團此前一直忙于轉型,從生產廉價車向生產具附加值的產品過渡。而沃爾沃轎車是全球知名的豪華車品牌,故此次收購將有助于吉利集團實現轉型目標。更重要的是,從當事雙方簽署的協議來看,吉利不僅收購了沃爾沃的全部股權,買到了沃爾沃的核心技術、專利等知識產權和制造設施,還獲得了沃爾沃在全球的經銷渠道。這為吉利實現技術跨越、進行自主創新,以及走過國門、打開國際市場,提供了“捷徑”。對整個中國汽車制造業來講,這項海外并購,可以提升中國汽車產業在本土市場的競爭力,為自主創新提供原始技術依據,有利于加快中國汽車產業“走出去”的步伐,解決中國汽車產業自主創新所面臨的知識產權問題,實現在發達國家汽車市場零的突破,從根本上改變中國汽車產業的國際形象。

然而,在各種輿論將此案炒的火熱的時候,其收購背后的“冰山”卻日益凸現。我認為,吉利收購沃爾沃,并不像官方媒體和吉利自己說的那樣“前途一片紅火”,而是經歷著“冰火兩重天”。

首先,第一座冰山潛伏于吉利身后:從歷史經驗來看,海外汽車收購的成功案例少而失敗案例多。如福特收購路虎、捷豹、阿斯頓-馬丁、沃爾沃;梅賽德斯-奔馳兼并克萊斯勒;通用收購薩博,都是異國之間的汽車聯合兼并,均以失敗告終;少數成功案例如大眾兼并奧迪、標致兼并雪鐵龍皆為本國收購案例。吉利如何跳出這個魔咒?如何使沃爾沃走出困境、重樹雄風?它有什么方法或實力能夠比老練的福特做的更好?

其次,吉利所面對的第二座冰山是,自身技術實力和管理水平的薄弱。據吉利某負責人稱,吉利目前的汽車零部件制造水平已經達到世界一流,并在國內設有研究院進行最新的汽車零部件制造技術研。但是目前的吉利僅僅局限于零部件的制造和裝配,其整車制造技術還很薄弱,甚至還不能獨立制造發動機。更重要的是,一家汽車企業競爭力的體現,關鍵不是在于制造和裝配,而是在于整個管理系統,一個健全的管理系統才是一家汽車企業的生存壯大的主要力量。但是目前還很稚嫩的吉利,本來就缺乏一整套的完備的管理系統,現在又要管理一家擁有自己獨特的企業文化的異國車企,可謂是難上加難。

最后,吉利可能遭遇第三座冰山,也是我認為的最為嚴酷的一座,那就是難以解決文化差異所造成得勞資糾紛。學者郎咸平曾經用“魔鬼”一次來形容外國的工會組織。他說,“外國的工會的要求很簡單,就是加薪加薪再加薪,否則就罷工。哪里像中國的工會,一般就是組織工人們一起看個電影喝個茶。”雖然郎教授的話很戲謔,但很有道理,畢竟100%的中國企業家沒有處理國外勞資關系的經驗。舉個例子,2004年,上海汽車集團花5億美元收購了韓國雙龍汽車48.92%股份,成了最大股東。但雙龍工會屢次抵制中方與雙龍達成技術合作,阻止在中國生產雙龍汽車,雙方的技術合作始終也沒有能夠實現。雙龍工會還多次罷工示威,并要求提高員工的福利待遇。2009年初,雙龍申請破產,整合以失敗告終。因此,吉利可以試想一下,要是沃爾沃的工會以罷工為威脅要求加薪加福利,那么該如何應對呢?這是擺在吉利領導者面前的一個巨大的難題。

實際上,吉利收購沃爾沃所經歷的“冰”與“火”反映的正是目前中國企業在海外并購發展的路途上面臨著的機遇和挑戰。中國企業家不但應該善于利用國外市場所具有的優越性,而且看到和應對國外經營環境、企業文化不同所帶來的挑戰,客觀、全面和清晰地認識到自己的差距,從而使中國企業的海外并購走向成功。

げ慰嘉南:

[1] 趙宇空:海外并購不是金錢游戲 《中外管理》2010年1月

[2] 馮潔:吉利:收購沃爾沃之成敗 《浙江經濟》2010年1月

[3] 羅風梅:金融危機下的企業海外并購風險及成本 《商業經濟》2009年第12期

[4] 蘇華:吉利收購沃爾沃的冷思考《中外企業文化》2010年3月