淺析3G時代新聯通的營銷策略

黃 婷

【摘 要】2007年,全球移動通信行業全面進入3G時代。根據電信研究院通信信息研究所的統計,截至2007年4月,全球3G商用網絡已經超過200個,3G用戶數量也已經接近2億。與此同時,3G業務種類日趨豐富,產業鏈發展更加成熟和完善。移動通信業務體現出更多的信息服務特征,并越來越注重用戶的業務體驗。

【關鍵詞】3G時代;新聯通;營銷策略

中圖分類號:TP18 文獻標識碼:A 文章編號:1009-8283(2010)07-0170-01

2009年5月27日,工信部將原有6大電信運營商合并成3家,其中原中國聯通出售CDMA網絡給中國電信,剩余部分與中國網通合并組建新聯通。合并重組后的中國聯通,整體規模和實力得到了較大提升,而且工信部雖發放了3張3G牌照,但從產業鏈的對比角度看,中國聯通無疑是3G的最大受益者,對于中國聯通而言,這是歷史性的發展機遇。如果聯通能夠抓住機遇,有所作為,則完全可能成為中國最大的3G營運商。

中國聯通過去在品牌建設方面的不足,是導致其歷史差距的主要原因之一。到目前為止,聯通G網的品牌體系模仿了競爭對手,但整合性不夠,各地隨意推出的當地子品牌較多,不僅給聯通的整體形象造成不利影響,還對聯通打造統一的客戶服務品牌設置了障礙。

借助3G的新機遇,中國聯通拉開了由多品牌向單一主品牌戰略過渡的帷幕。2009年4月28日,中國聯通發布全業務品牌“沃”,聯通將以此作為與客戶溝通的核心品牌,品牌“沃”推出后,市場反響褒貶不一,效果似乎略低于預期。

中國聯通的單一主品牌策略,符合國際電信品牌競爭的潮流和中國電信業競爭需求,也是中國聯通3G經營戰略中十分關鍵的一步棋,但“沃”品牌的設計存在以下不足:(1)品牌名稱“沃”與公司的產品和業務之間,字面的關聯性不強;(2)產品LOGO與3G之間,缺乏視覺上的聯想和想象;(3)針對企業、家庭、個人客戶群,采用不同的品牌標識,沃?商務用藍色,定位商務人群;沃?生活用綠色,定位家庭用戶;沃?精彩用橙色,定位時尚群體。可能會增加推廣成本,而且只是在產品形象識別上下了很多功夫,但在實質提升上,卻并沒有讓消費者感到明顯變化,結合3G時代的特點與聯通的實際情況,筆者從營銷的基本4P的產品和價格方面提出了一些建議。

1 細分市場實現產品功能個性化

隨著 3G 時期,數據業務、移動互聯網業務內容的豐富,智能手機將作為主要承載 3G 業務的操作終端呈現出飛速發展趨勢。因次,新聯通就手機定制實行產品要素整合時,應關注以下幾個方面:

1.1 手機定制應突出個性化、智能化特點

3G 時期移動通信的業務需求是體現個性張揚的時期,廣泛開展行業合作,提升價值鏈各生產商的積極性,有針對性的推出具有個性功能的網游手機,炒股手機,GPS定位手機,電視手機等智能手機,將極大的吸引中產階級喜歡新事物的新貴人士盡快的使用 3G 業務。

1.2 建立立體化的產品體系,突出產品細分優勢

從用戶品牌、功能支撐、價格三維度建立功能細分的立體化的產品庫管理體系,通過市場調研和用戶回訪,細分市場需求。根據2G時期各品牌用戶的貢獻來看,不同品牌用戶的消費能力,對公司價值的重要性,及數據業務的滲透率都存在較大差異。同時同一品牌內用戶的消費需求也不相同,所以應從以上三個方面進行細分,建立有針對性的、滿足細分市場需求的產品體系。例如:在 3G 品牌體系下重構世界風高價值用戶、新勢力中價值用戶,如意通低價值用戶。

2 實施差別定價協同整合

3G 時期,隨著以運營商為主導的手機終端定制業務的開展,必將掀起新一輪的手機市場競爭,為了避免運營商手機定制終端陷入到與傳統手機市場低效率的競爭過程中,應避免采取以簡單的價格戰作為主要競爭手段,來獲取市場份額的競爭模式。新聯通應采取深度手機定制模式,加強產業鏈各成員之間的合作,采取協同定價模式,攤薄成本。并通過深度調研進行市場細分,鎖定用戶群,

2.1 根據定制手機業務的不同實現差別定價

在 3G 時期,應將豐富、高速的數據增值業務服務融入到手機終端中,加強客戶在選擇定制手機時對業務的依賴性,實現因業務選擇手機的最終目的,新聯通應加強與CP/SP及與手機廠商的合作,采取協同定價模式,攤薄各自成本,如:新聯通就某種業務推廣中可以采取差別定價。如在推廣一款炒股手機時,對使用制定CP/SP客戶端軟件可以區別以往按流量收費的模式,就該項業務采取包月收費,不限流量的政策,但是如果不使用該CP/sP的客戶端軟件則按照流量收費的模式進行定價。被稀釋的利潤,新聯通以與CP/sP協商,通過調整結算費用的比例達到降低結算成本實現雙方共贏的目的。

2.2 通過業務包捆包,開展有針對性的話費補貼政策

3G 業務功能繁多,采取簡單,類同的話費補貼政策,必將使新聯通繼續走入 “以成本換用戶” 的惡性怪圈之中,所以應該規避簡單的純話費補貼方式。應在話費補貼的基礎上捆包數據業務套餐包,并通過實施數據業務消費積分的方式,將積分的多少與話費補貼掛鉤,既提高數據業務滲透率,又避免主營收入對話音業務的過分依賴。

2.3 進行行業間合作,整合資源,開展信用卡租機業務

在 3G 開展初期,能夠實現 3G 業務的手機終端往往是一些中高端手機,價格偏高無形中也就阻止了一批潛在的用戶,而過分的采取擔保手段開展租機業務,認為降低入網門檻,將帶來極大的風險,如何在用戶規模和運營風險中權衡,一直是新聯通幾年來開展零首付租機最為頭疼的事情。因此,新聯通應該整合跨行業資源,與金融行業合作,利用風險管控手段更高的金融工具,如開展信用卡刷卡進行手機分期付款的業務,這樣對新聯通來說既規避了風險,又降低了新聯通資金周轉率:對用戶來講,降低了使用門檻,取消了開展擔保業務提供的復雜手續,簡化了流程:同時,對銀行方面,既增加了信用卡持卡用戶量又增加了利息收益,最終實現三方共贏的目的。

3G時代,群雄逐鹿,到底誰能問鼎中原,現在還不得而知,希望新聯通能借3G東風,改變自身形象,抓住契機,扭轉地位,真正做到“精彩在沃”。