淺析全面預算在集團運用中產生的問題及對策

上海海欣集團股份有限公司 唐勤

淺析全面預算在集團運用中產生的問題及對策

上海海欣集團股份有限公司 唐勤

全面預算是對企業在生產經營過程中各類經濟活動計劃的數量表述，是對集團發展戰略和各層級責任的科學量化，是企業控制經濟活動的依據和考核成員單位、職能部門經營業績的標準。現結合A集團實施全面預算管理的情況，提出企業集團解決在實際管理中出現問題的應對措施，以促使企業提升應對風險的能力和保障經濟效益的不斷提高。

全面預算 戰略目標 風險 措施 控制

一、企業集團全面預算管理的概念

全面預算管理(OBM,Overall Budget Management)就是指在企業戰略目標的指導下，為合理利用企業資源，提高企業的經濟效益，而對企業的經營，資本和財務等方面進行分解、下達至企業內部各個經濟部門，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一整套完整的科學的數據處理系統并自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制會計管理系統。

二、A集團企業簡介

A集團成立于1993年，后經批準由中外合資經營企業改制成為股份制有限公司。現注冊資本為人民幣120,705.67萬元。是一個擁有28家控股子公司的股份制上市企業。主要經營范圍為研究開發、生產滌綸、腈綸等化纖類及動植物混紡紗及其面料、毛毯、玩具、服裝等相關紡織品，包裝制品，加工、制造化學原料藥、生物制品、保健品，中藥原料藥(涉及國家禁止類藥品除外)和各類制劑、醫療器械，銷售自產產品并提供技術咨詢，從事符合國家產業政策的投資業務和資產經營管理等。2009年底合并后凈資產為40.4億元人民幣。總資產達到61.81億人民幣。當年歸屬于母公司凈利潤為736.73萬元。

三、A公司實行全面預算的原因、目標及意義

A集團2006年開始由于自身主要行業的衰退，集團整體效益開始下滑，又由于集團內部疏于管理，致使企業戰略目標無法實現。為了保證集團總體戰略目標的實現，提高企業競爭的發展潛力，集團要求本部及各所屬子公司貫徹和加強預算管理與監督、跟蹤的工作，建立健全企業全面預算管理體系。目的是為了達到控制費用和投入，增加現金和產出的導向作用，并力圖達到適時跟蹤的控制效果，重要意義在于：

一是有助于加強集團對成員企業的控制；

二是有助于促進集團戰略目標的順利實現；

三是有助于協調成員企業之間的利益關系；

四是有助于對成員企業經營業績進行評價；

五是有助于提高集團的經營效率。

四、A集團實施預算管理后的具體情況是

根據A集團2009年實際財務情況與預算對比來看，2009年全年實際銷售收入11.84億元，歸屬于母公司凈利潤合計為736.73萬元，經營活動產生的現金流量為2.03億元；再對照一下2009年度預算完成情況，年度預計銷售收入為13.93億元，歸屬母公司凈利潤預計為1180萬元，經營活動產生的現金流量為1.58億元。

下表為預算與實際狀況的參數對比（設預計收入=1.00）：單位：元

從上述的預算對比情況來看，預算數據能夠對09年的經營指標和經營計劃起到一定的依據作用，但不能達到完全信賴的程度。各經營版塊間、各項費用的實際數據與預算數據還是有較大出入。造成這方面的原因主要還是關鍵利益各方之間沒有深入的探討和研究。此外，管理上和財務上的歷史經驗可能也沒有能夠幫助企業有效地將年度預算分解到項目、分解到月份。理想的情況應該是，預算部門、財務部門、管理層與治理層相互之間能夠反復探討，甚至“談判”，這涉及到費用的分配、指標的制定和資源的優化配置。從A集團的實際情況看，全面預算在實踐工作中還存在很多不足，這就直接影響了預算的科學性和可靠性。

五、集團全面預算實踐工作中存在的問題

針對A集團全面預算在實踐工作中遇到的困惑，總結歸納了集團企業中常見的一些問題如下：

1、預算缺乏企業戰略導向性

集團對企業戰略的重要性認識不足，戰略目標的制定、選擇、決策流于形式，導致公司核心競爭力培育和對公司遠景的預測止步不前，預算目標短期化或不夠先進合理。

2、主要是預算管理的概念模糊，觀念滯后

一個好的預算不是按照實際報表進行簡單的數字調整，也不應該是憑空想象的數字安排，而應以科學預測和切合實際的業務計劃為基礎，多次進行調查和研究而決定的。由于財務貫穿于全面預算的始終，導致很多人認為全面預算就是單位的財務行為的預測，是財務部門根據資金計劃統籌安排支出的計劃。其實預算管理是一種全面管理行為，應是全員、全方位和全過程的工作，必須經公司最高管理層進行組織和指揮，預算的執行主體是每一個具體業務部門，各項經營業務、投資活動、籌資活動、其他經營管理活動等內容，必須由具體部門提出草案后才能作為預算內容，所以全面預算管理絕非是財務部門能獨立完成的，更需要得到各子公司管理者的重視。

3、重預算輕控制、重計劃輕考核

預算管理核心在于對企業未來的經營活動進行事先安排和籌劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行合理分配、并對此進行考核和控制，使企業經營活動按照既定目標發展，從而有效實現企業發展戰略。企業不僅要重視制定預算管理制度，還要檢查預算管理是否有效實施和落實。當前重預算輕控制、重計劃輕考核的現象在企業經營管理過程中普遍存在，預算和計劃只是作為年初向董事會、上級主管部門的例行報告。這同全面預算管理目標以及將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段相距甚遠。

4、預算編制基礎不科學、方法模式化

預算編制是企業實施預算管理的起點，是預算管理的關鍵環節。企業采用什么方法編制預算，對預算目標能否實現起著至關重要的作用。我國多數企業采用增量或減量預算編制方法。這種編制方法非常單一,使得增減的幅度在很大程度上具有主觀性、盲目性，致使編制的預算不能準確反映企業當期發展目標。為確保預算管理有助于促進企業戰略目標實現，應根據預算管理目標，在編制預算時結合各部門實際情況，對不同的經濟內容采用不同的預算編制方法。

六、針對以上問題完善全面預算管理的對策

1、需樹立以戰略目標為導向的管理理念

不以戰略引導為基礎的預算是沒有管理目標的預算，難以提升企業核心競爭力和價值；同樣沒有預算支撐的戰略不具有操作性、是空洞的戰略。

全面預算要以戰略目標為導向，由集團公司的最高管理層進行組織、指揮和協調，由各級業務及其他專業管理部門來編制與執行。全面預算管理必須取得集團公司從高層到員工的支持和參與，注重部門之間的溝通、協調，促進合作與交流，保證預算管理與企業戰略目標的一致性及各部門、各環節和人員行為觀念的基本統一。

2、構建科學、合理的企業預算管理組織部門

建立科學、合理的組織體系是實施全面預算管理的基礎和保證。控股子公司也應單獨設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業的預算方案，協調、跟蹤預算的執行情況，分析差異原因，并能及時與集團預算管理部門匯報與溝通。

3、實施有效的全面預算控制機制

預算管理的本質要求是一切經濟活動都要圍繞企業經營管理目標的實現而開展，在預算執行過程中同時落實經營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內部控制柜架來加強預算的控制。內容包括：

（1）確定預算控制的重點內容

預算控制以成本控制為基礎，以現金流量控制為核心，通過實施重點業務控制和現金流量控制，確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險。

（2）建立預算調節機制

預算不是一成不變的，會因環境、時間等因素的變化而發生變化的。因此必須對預算進行及時的調整。但這種調整不是隨意的，要建立一種規范的調節機制。包括預算追加追減的原則、程序、方法等。

（3）建立信息反饋機制

預算執行信息的及時反饋，有利于及時反映預算執行的差異，企業需要在預算實際執行過程中不斷收集、分析信息，并據此作出相應的決策調整，從而及時對企業經營活動進行實時的調節和控制，以確保預算目標的實現。

（4）強化預算的跟蹤與監督機制

預算的執行與監督、考核是緊密聯系的，有效的監督考核是預算有序執行的重要保證。

（5）完善考核與獎懲機制

全面預算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。建立關鍵業績考核體系，就是根據集團公司全面預算目標，結合各級部門各崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解。

預算考評的頻率因企業經營性質和所處的行業不同而異，一般情況下，每月初步評價，每季進行綜合考評，年度進行總結。預算考評的報告內容應包括：集團對下屬預算責任單位實行預算執行情況分析報告制度，預算責任單位要定期報告預算執行情況，季度預算執行情況分析報告要于每季后上報企業決策層，年度預算執行情況分析報告應隨下一年度預算報告一并報集團決策層。

4、加強培訓，提高財務人員綜合素質

這里所說的加強培訓，不僅僅是加強全面預算管理知識的培訓，更要加強具體業務知識的培訓。因為全面預算管理的核心是財務管理，它的實施要求財務人員不能僅僅局限于單純的記賬工作，而應該全面參與企業的各項生產經營活動，使全面預算管理真正落實到每一個具體環節。只有這樣，才能加強預算的動態管理，才能真正做到事前有預算、事中有控制、事后有評估。同時，企業還應該加強計算機信息技術在全面預算管理中的應用，使企業全面預算管理的實施更加有效。

七、總結

全面預算能對許多潛在的問題盡可能地事先預見，提前解決，做到防患于未然，以降低集團的經營風險。

通過A集團實施全面預算的情況來看，雖然也有很多的不足需要改進，但在實施過程中使每個部門、每個員工都知道自己在整體預算計劃中的地位和作用，也促進企業各部門間相互協調與溝通，強化預算的整體性，提高工作效率，也提醒企業經營者考慮在市場環境中可能產生的經營收入、成本和利潤，因此依據預算作為評價管理業績的標準，比之不搞全面預算、沒有評價標準，更能反映企業的經營管理水平。

企業在全面預算的實施過程中會遇到各種不同情況與問題，但也只有在不斷認識，不斷總結的前提下才能完善全面預算管理制度，才能發揮其最大的作用。由此看來如何加強、提高預算管理是集團企業加強內部控制的重要工作內容。

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（責任編輯：李美）