基于生命周期的TPL企業戰略聯盟穩定性研究

江義火，郭東強

（華僑大學 工商管理學院，福建 泉州 362000）

基于生命周期的TPL企業戰略聯盟穩定性研究

江義火，郭東強

（華僑大學 工商管理學院，福建 泉州 362000）

穩定性對第三方物流（TPL）企業戰略聯盟（SA）的成功運作至關重要.文章根據聯盟盈利能力曲線變化趨勢和聯盟運營管理關鍵問題分類，將聯盟生命周期劃分為醞釀期、組建期、運行期、振蕩期和解體期等五個階段，并提出不同階段的穩定性管理策略.

TPL；戰略聯盟；生命周期；穩定性

為應對物流服務全球化的激烈競爭,不少TPL企業選擇組建戰略聯盟.TPL企業戰略聯盟是指兩個或多個TPL企業為了實現特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或契約締結等方式，建立起長期互惠、互利的物流合作伙伴關系.通過結成戰略聯盟，TPL企業可以在未進行大規模投資的前提下，物流基礎資源得到跨領域、跨地域的擴展，信息來源變得更加廣泛，服務綜合性變得更強；通過組織優化、資源整合和流程再造，降低物流運營總成本，提升服務質量，實現效益最大化.

戰略聯盟的成功運作，可以提升企業競爭優勢，并帶來可觀經濟效益，但許多研究表明，聯盟平均壽命很短且失敗率高.Ernst和Bleeke研究表明：國際聯盟的平均壽命只有3.5年，近2/3的聯盟在5年內解體，聯盟失敗率大約在50%～60%之間.面對聯盟的高風險和高失敗率，許多TPL企業望而止步.因此，對TPL企業戰略聯盟穩定性進行深入研究，尋求一種行之有效的運作模式，有著十分重要的現實意義.本文在總結TPL企業戰略聯盟穩定性因素的基礎上，從生命周期理論視角探索加強TPL企業戰略聯盟穩定性的管理對策.

1 TPL企業戰略聯盟穩定性影響因素

關于戰略聯盟的不穩定性的定義，學術界沒有統一的界定.Inkpen和Beamish認為聯盟的不穩定性是指聯盟目標、聯盟契約、聯盟控制方式及聯盟伙伴關系等方面發生非計劃性的重大變化.在過去的20多年里，眾多學者對聯盟影響聯盟不穩定性的因素進行了研究.通過對這些研究結論進行歸納分析，認為TPL企業戰略聯盟穩定性的決定性因素是聯盟效益，讓聯盟所有成員或絕大數成員都感覺獲利，是聯盟長期存在和可持續發展的前提.具體來說，影響聯盟穩定性的因素分為外部環境因素和聯盟內部因素兩個方面.

不斷變化的外部環境，給TPL企業聯盟的運作與管理帶來諸多的不確定性，影響著聯盟運營成本和績效，對聯盟的穩定性也有著重要影響.這些外部環境因素主要有：政治環境變化、金融市場變化和行業變化.除外部環境因素外，內部因素也對聯盟的穩定性和發展有著重要影響，這些因素主要有：聯盟控制權結構、聯盟戰略彈性、合作者的聯盟管理經驗、成員互信程度、成員文化差異、優勢資源的互補性和共享程度、專用性資產的投入、競爭與合作平衡性、風險與收益分配機制.

2 TPL企業戰略聯盟的生命周期理論

學術界對戰略聯盟生命周期的劃分，目前尚未形成統一的標準.如B Mascarenhas,M Koza將聯盟生命周期劃分為建立、啟動、運營和解體四個階段.韓江將物流戰略聯盟生命周期劃分為建立、運營和終止三部分.周明、唐萌春將物流戰略聯盟生命周期劃分將醞釀期、組建期、運作期和解體期四個階段.嚴妍等將供應鏈聯盟生命周期劃分為構建期、穩定期、振蕩期和瓦解重構期四個過程.

從識別聯盟管理關鍵問題出發，結合聯盟盈利能力曲線的一般變化趨勢，可將TPL企業戰略聯盟生命周期劃分為醞釀期、構建期、運行期、調整期和解體期，其中聯盟盈利能力是指TPL企業戰略聯盟在生命周期各階段投資報酬率.聯盟若能夠在調整期成功實現重構，將會再次進入到穩定期，實現聯盟可持續發展.但不可否認的是，現實中不少聯盟在醞釀期就胎死腹中，或在構建期中途夭折，也有的在穩定期直接終止.

圖1 TPL企業戰略聯盟生命周期模型

2.1 醞釀期.醞釀期主要任務：市場機遇識別、核心能力識別、聯盟戰略模式選擇.此階段任務由聯盟發起人（核心企業）完成，所產生的費用也由其承擔，但聯盟工作處于構想層面，沒有直接的經濟效益，盈利為負值，其變化趨勢平緩.

2.2 組建期.組建期主要任務：聯盟伙伴選擇、基礎設施建設、風險與收益分配方案的設計、任務協調方案的制定.此階段分為前、中和后三個時期：前期，對外業務未開始，基礎建設在不斷投入，致使盈利為負值且增加趨勢較醞釀期快；中期，在完善基礎設施的同時，對外業務逐漸開始，聯盟盈利處于緩慢上升趨勢；后期，基礎設施基本完善，聯盟合作效應逐漸顯現，盈利曲線逐漸上升至物流行業平均水平（A點）.

2.3 運行期.運行期主要任務有：業務運作管理、成員關系管理、成本核算與收益分配.在運行期，合作步入正軌，資源實現共享，整體優勢逐漸顯現，學習效應促成技術創新、升級，運營成本顯著下降，顧客滿意度明顯提高.1+1＞2的合作效應促使聯盟競爭力增強，盈利超過行業平均獲利水平.但在后期，由于市場環境變化，學習效應和優勢互補效應曲線開始下降，導致聯盟盈利曲線逐漸下降至物流行業平均水平.

2.4 調整期.調整期主要任務有：聯盟績效評估、聯盟戰略調整.在此階段，內外不穩定性因素的增多，導致合作融合度降低，互補和學習效應下降.雖然聯盟管理機構積極努力的挖掘積極性因素，但一時之間難以扭轉振蕩局面，盈利時好時壞，徘徊在行業平均水平.戰略調整若能成功，聯盟會再次進入到運行期，開始新一輪的循環.但隨著外部環境變化和內部不穩定性因素的增加，聯盟終將進入解體期，走向消亡. 2.5解體期.解體期主要任務有：業務合作終止、資產清算與利益分配、解除合作關系.當聯盟獲利能長期處于多數聯盟成員能承受的臨界點（D點），聯盟的運營將發生重大危機，成員不合作現象經常發生，聯盟面臨解體.聯盟合作一旦終止，其盈利迅速的降為零值.

3 TPL企業戰略聯盟穩定性管理對策

在TPL企業戰略聯盟的生命周期歷程中，其穩定性始終受到內外因素的影響，但在不同階段穩定性影響因素存在差異，所以應在不同的時期采取相應的穩定性管理策略，來提高聯盟的穩定性.

3.1 醞釀期穩定性管理對策

3.1.1 準確識別市場機遇

市場機遇是指尚未滿足或尚未完全滿足的需求，準確識別市場機遇是聯盟運營成功的前提.機遇識別既要迅速，把握商機的時效性；又要謹慎，避免識別錯誤帶來的損失.可以采用麥肯錫的“七步分析法”前五步來識別市場機遇，首先，確定未來聯盟市場在哪里；其次，分析影響市場的因素；第三，找出市場需求點；第四，做市場供應分析；第五，找出新創空間機遇.在找到多個市場機遇后，再采用實物期權模型逐個對機遇價值進行評估，并采用多目標決策方法，選取綜合價值高的機遇作為構建物流聯盟合作的市場機遇.

3.1.2 客觀評估核心競爭力

在識別市場機遇之后，就需要對實現機遇所需要的核心競爭力進行評估，并將其與企業（發起人）自身核心競爭力進行比較.核心競爭力評估方法要科學，過程要客觀，因為評估結果是進行組建聯盟與否、聯盟伙伴選擇等戰略決策的重要依據，核心競爭力的識別錯誤，很可能會導致聯盟的戰略目標無法實現.核心競爭力的評估一般采用專家預測法，組織有關專家，進行調查研究，然后通過座談討論得出評估結論.

3.1.3 科學選擇聯盟治理模式和組織結構

聯盟的治理模式有股權聯盟、契約聯盟、合資公司等；根據聯盟成員在聯盟中所處的位置和重要性不同，組織結構有盟主——成員模式、平行自治模式和聯邦協調模式三種.在選擇聯盟治理模式和組織結構時，應根據核心競爭力評估結果，確定企業在未來聯盟中位置，相應構建實力對比均衡，控制權對稱結構，或構建以自身為核心的星型控制權結構，以增加聯盟的穩定性.

3.2 構建期穩定性管理對策

3.2.1 正確評估和選擇合作伙伴

合作伙伴選擇不當，將很有可能引發文化差異風險、互信風險、聯盟管理風險等，嚴重影響戰略聯盟的穩定性.為此，需要建立一套科學的合作伙伴選擇方法.首先，根據所缺少核心競爭力，選取若干個企業作為聯盟成員的備選企業；然后，采用國際上通用的3C原則（兼容性、能力、投入）作為標準合作伙伴的評價模型，綜合考慮文化、信任、管理經驗等因素，并采用層次分析法和模糊評價法，選取聯盟合作企業.

3.2.2 優化資源配置和合理控制專用資產投入

對聯盟信息、物力和人力等資源進行整合、優化，加強聯盟成員的融合度，節約聯盟運行成本，提升聯盟成員之間的依賴性.根據聯盟發展建設之需進行專用資產投入，增加聯盟成員的違約退出成本，從而有利于加強聯盟的穩定性.在資源整合和專用資產投入過程中，要遵循整體最優，效率優先和信息化的原則.

3.2.3 建立公平、合理的風險與收益分配機制

聯盟成員都希望通過合作給自身創造一定的效益，但獲取收益的前提是必須承擔一定風險，同時風險與收益分配機制的公平、合理性是有效開展聯盟合作的基礎.在制定風險和收益分配制度要遵循互惠互利原則，風險和利益相對稱原則.

3.2.4 構建TPL企業物流聯盟信息管理平臺

物流業務涉及發貨方、收貨方和聯盟三方，包括運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等環節，這些環節又由聯盟成員共同協作完成.整個聯盟物流運營過程復雜，信息傳遞路徑多，需要通過構建統一的信息管理平臺，來增加信息傳遞的準確性和透明度，提高溝通的效率和成員之間的信任.

3.3 運行期穩定性管理對策

3.3.1 積極采取外部風險預防措施

在運行期，影響聯盟穩定性的外部環境開始發生變化，應該加強對外部風險因素的預防和控制.政治風險預防措施：①選擇政治局勢穩定，政府干預少，市場化程度高的地區作為經營場所.②及時了解所屬地的政策變化，評估其所產生的影響，提前做好應對策略.③通過贊助或舉辦各類公益活動等方式，來贏得良好的社會聲譽和政府部門信任與支持.金融風險預防措施：①提高預防意識，建立金融風險評價體系；②與戰略合作金融機構建立良好的關系，提高金融風險抵抗能力；③運用期權等金融工具來平衡金融風險所帶來的損失.行業風險預防措施：①定期開展行業需求分析，根據需求變動及時進行聯盟戰略調整.②掌握行業動態，加快技術革新步伐，避免技術升級所帶來的風險.③加強聯盟核心競爭力建設，提升綜合競爭能力.

3.3.2 借助聯盟信息管理平臺，成立專門機構統籌聯盟業務管理

聯盟業務運作與管理是運行期的工作重點，包括業務承接，任務分解、執行、協調與監督等.業務工作流程環節多，存在諸多風險，影響著聯盟的穩定性和運營效果.例如，關鍵路徑上的任務進程控制不好，會產生時間風險，導致任務無法如期完成；對成員所承擔子任務的監督與控制不利，會導致質量風險；任務分解不當或對成本控制不到位，導致成本風險.因此，需要應成立專門機構對聯盟運營進行統籌管理.

3.3.3 加強聯盟成員關系管理，建立和諧的合作環境

成員關系是否融洽、合作是否密切，對聯盟資源配置效果和業務運作效率起著重要的作用.成員關系管理包括文化管理、溝通管理和信任管理等，通過采取跨文化管理方式，促進文化融合；經常性的舉行協調會，加強溝通與交流；建立信任監控體系，規范監督和激勵機制的應用，對機會主義行為加以懲罰.

3.3.4 科學的進行成本核算，公平進行收益分配

科學的進行成本核算，公平合理的進行收益分配，是維持聯盟良好合作關系和穩定性的前提.目前，作業成本法為眾多物流聯盟所采用，它是一種以作業為基礎，對各種主要間接費用采用不同的分配率進行費用分配的成本計算方法.在準確核算成本的基礎上，按照約定機制公開進行收益分配，避免不公平現象的發生.

3.3.5 強化成員企業核心能力建設，維持競爭與合作的平衡

聯盟成員之間的技術、知識等資源的共享會造成溢出問題，導致成員企業核心競爭力低成本擴散，被其他企業掌握，原核心技術所有企業在聯盟的地位受到威脅，破壞原有競爭與合作的平衡，會嚴重影響聯盟的穩定性.在實現優勢資源共享的同時，又要確保競爭與合作的平衡，關鍵在于加強成員企業核心能力建設，主要從物流運作能力、管理能力和創新能力三個方面入手.

3.4 調整期穩定性管理對策

3.4.1 客觀的對聯盟運營現狀進行評估

在盈利曲線出現振蕩的時候，客觀評估聯盟運營狀況十分必要的，他可以消除成員的疑慮，減少相互猜忌，同時便于查找盈利曲線振蕩的原因.評估除了對聯盟整體運營成本和收益進行評價之外，還應包括對外部環境、聯盟整體競爭力、聯盟成員協作狀況等的評價.評估應遵從戰略高度一致原則、量化原則、客觀公正原則，要求建立完整的評價體系，邀請相關專家成立專門機構，全體聯盟成員都要參與.

3.4.2 及時采取相應戰略調整策略進行聯盟重構

找出盈利曲線振蕩的原因，選擇進行戰略調整，或終止合作，進入聯盟解體程序.①若因市場環境變化，導致原有機遇消失，則應尋找新機遇，調整聯盟目標；②若因組織結構或聯盟成員不適應聯盟發展，則需對調整聯盟組織結構及聯盟成員.③若因聯盟業務運作方式不合理，導致服務質量下降，運營成本上升，此時則需要對聯盟業務進行重組，改進業務流程，加快響應速度，縮減運營成本，提升服務質量.

3.4.3 定期評估聯盟戰略調整效果

振蕩期聯盟不穩定性因素增多，尤其是聯盟盈利能力持續下降，嚴重影響聯盟成員信心.在實施聯盟調整戰略期間，要定期評估戰略調整效果，并根據評估結論采取相應措施，來擴大戰略調整成果；同時，避免戰略調整措施不當，造成更大的損失.

3.5 解體期穩定性管理對策

3.5.1 妥善處理未完成業務，終止承接對外業務

雖然選擇了終止聯盟合作，但應減少解體給聯盟成員帶來的不利影響.對聯盟已承接但未完成任務，要妥善處理，可以與客戶協商進行結算，或者協商將任務分配給聯盟成員分別承擔完成.為避免帶來不必要的糾紛，應該盡量完成已承接業務，同時不再對外承接業務.

3.5.2 進行資產清算，宣布解除合作關系

為避免資產清算、分配產生的矛盾，應該聘請專業的評估機構對聯盟共有資產進行評估，并按照組建聯盟時的約定對聯盟資產和債務進行分配.在處理好聯盟資產和債務之后，公開正式宣布聯盟合作終止，并告知原聯盟合作企業，避免成員企業投機利用聯盟名義承接業務，損害相關企業形象.

〔1〕韓江.面向生命周期的物流聯盟穩定性管理研究.現代企業教育,2007.

〔2〕周明,唐萌春.基于全生命周期理論的物流戰略聯盟研究.科學學與科學技術管理,2007.

〔3〕嚴妍,王笑偉,包鋒.供應鏈戰略聯盟生命周期研究.物流科技,2008.

F276.4

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1673-260X（2010）09-0049-03