周邊因素對組織結構影響的分析
——以一汽集團為例

張鵬宇

（北京郵電大學 經濟管理學院，北京 100876）

周邊因素對組織結構影響的分析
——以一汽集團為例

張鵬宇

（北京郵電大學 經濟管理學院，北京 100876）

技術對組織中的人和事都有著非常重要的影響，進而影響到組織結構的構成.伴隨著環境的不確定性，周邊因素對于組織結構的構建作用越來越明顯.不可否認，在某種程度上，把影響組織結構的技術核心和周邊因素分開是武斷的.本文之所以摒棄前者而強調后者，是因為在先前的很多著作中對于技術核心影響組織結構的分析已經很透徹了，而當今社會經濟全球化，組織結構的變化越來越受到周邊因素的影響，所以本文從影響組織結構復雜性的周邊因素來對我國一汽集團的組織結構進行分析.

組織結構；復雜來源；發展趨勢

1 組織結構的概念

組織結構的概念可以從兩個方面去理解.其一，組織結構是組織各部分的排列組合；其二，組織結構是組織參與者的類型化了的相互作用或穩定的互動行為模式.前者是根據組織各部分之間的關系去界定的組織結構，而后者是從組織成員的行為去理解的組織結構.

企業組織結構是企業資源和權利分配的載體，它在人的能動的行動下，通過信息傳遞，推動著企業目標的實現.組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，使得組織理論學者對于組織結構的了解不斷的深入，組織結構的形式也不斷的得到擴展，常見的主要有直線職能制（U型結構）、事業部制（M型結構）、矩陣制、多維制、等等，尤其近來的扁平化、網絡化、無邊界化等等.

2 組織結構復雜性來源：周邊因素

組織結構的變化是受多方面的影響的，從理性視角、自然視角研究來看，組織結構的復雜性來源為技術，從開放系統的視角來看，組織結構復雜性來源是其周邊因素，如規模，環境等等.但是我們知道組織結構的變化不是某個因素所決定的，它是一系列原因的結果.從發展趨勢來看，企業的發展與周圍環境的聯系越來越緊密，周邊因素對組織結構的影響會越來越強烈.鑒于此，本文從開放系統視角即組織結構復雜性的周邊因素來分析我國一汽集團組織結構.

2.1 規模對組織結構的影響

組織的規模一般來說包括組織的包容能力，組織能夠調動的人員，組織投入與產出的能力，還有組織所能動用的資源.所以組織的規模越大，其復雜性程度也就也高，但這并不是絕對的，而是有條件的.不管怎樣，組織的規模與組織的復雜性具有密切的關系.

第一，在其他條件一定的條件下，組織規模越大，管理者的相對管轄范圍就會越廣，所以管理人員的相對數量就會減少.但是組織規模的擴大有促進組織的分化，這點在一汽集團的成長的過程中尤為突出，一汽集團從1956年的建廠投產，如今人員發展到13.2萬人.所擁有的生產企業分布在全國的14個省市自治區的19個城市，組織的結構發生了翻天覆地的變化，如此大規模的人員，眾多的生產企業是組織結構分化的重要原因，從一汽集團的組織結構圖可以看出：組織結構的分化結果是集團總經理辦公室和集團公司黨委對下屬41個公司或工廠直接領導，這41個公司或工廠是各自為政，獨立經營，自負盈虧.

第二，組織規模越大組織的規范化程度就越高.如果沒有規范化，大規模組織結構很難得到維持和正常的運行.如組織的專業化，在一汽集團由集團公司總經理辦公室和集團公司黨委所領導的這41個公司或工廠中他們的專業范圍內生產分為：中國第一汽車集團哈爾濱變速箱廠；一汽客車有限公司；長春一汽輕型車廠等等41個獨立的單位.他們分工明確，在各自的領域內分工協作，變速箱的專門生產變速箱，按照汽車類型的不同而分屬不同的工廠.組織的專業化對組織的規范化程度程度發揮重要的影響，雖然41個公司或工廠受領導的直接管轄和協調，但是這還不能很好的控制組織，使組織更好的發展，所以集團公司總經理辦公司和集團公司黨委還直接領導了規劃部、采購部、管理部、人力資源部等等23個單位部門.規劃部可以統一規劃，減少不必要的損失；采購部可以統一采購保證質量，減少浪費；人力資源部可以著眼于未來為集團做人員的使用，總之這23個重要的部門單位受集團領導的直接管轄有利于集團的統一領導，統一部署，有利于對整個集團的控制，同時又發揮了各個公司或工廠的積極性.

2.2 結構的影響

權變理論認為，組織有意識的采取步驟去適應環境，改變組織結構以更好的符合環境的要求.但是組織也會對環境產生影響，最為深刻的是組織可以選擇自己的環境，使自己的組織可以進入某項領域，同時也可以退出某項領域.在下圖1中，我們集合了一些特征，并描述他們之間的相互關系.

從客觀環境直接對設定性環境產生影響，環境因素對注意力產生影響，進而影響到系統信息和組織的活動范圍，環境可以間接的影響到組織的結構.

第一，包容環境的復雜性.隨著經濟全球化的發展，科技的進步，工作環境變的更加的活躍并顯示出差異性，組織對此的反應是增加了一些相應的專家來處理這些問題.如一汽集團在集團領導下設立了專門的審計部來專門對于集團的重大項目、預算、結算等等在其職責范圍內進行監督檢查，還有規劃部、法律事務辦公室、營銷管理部、財務控制部等等，這些部門都需要專家組成.在這里我強調下規劃部的作用，在2008年一汽集團汽車銷量為1532923輛，其中轎車1236748輛，在這其中一汽豐田和一汽大眾就分別銷售了49.9萬輛和36.6萬輛，由此可見自主品牌所占的比例很低.當前我國大力發展自主產品，做為共和國汽車的長子一汽集團在發展規劃的戰略上更應該著眼于國家的政策.一汽早在1997年就成立了一汽轎車股份有限公司發展我國汽車的自主品牌，盡管2008年的銷量為11.9萬輛，其增長的速度遠遠高于行業的發展，但是自身起步晚，總體的銷量還是很少的.尤其在當前國家出臺了很多的有利于自主品牌的發展的政策，包括政府采購優先國貨等等，這些更刺激了一汽集團對于自主品牌發展的信心，表現在組織結構上就是汽車的技術中心和青島的汽車研究所直接歸集團公司總經理辦公室和集團黨委領導，這樣他們能夠獲得更多的資源和話語權.

第二，沖突、整合、松散的結合.汽車行業面臨的工作環境處于高度的變化之中，在研究、生產、市場運作等等方面所面臨的環境各不相同.這種環境的多樣性反映在組織結構中就是不同的獨立部門.一汽集團就是有18個不同的職能部門，他們各自管理自己的領域，有自主行為的能力.研發的專門專注研發，某種車型生產的只是專注該車型的生產，他們的分化越大越會產生沖突.但是只有這些松散型的整合可以在多方面使組織更能夠適應復在雜多變的環境.如只有在汽車的銷售端反映出什么樣的汽車最受消費者歡迎，消費者對汽車有什么要求.這些只有通過銷售來反映，進而影響到汽車的研發中心，和各個汽車的制造工廠，汽車的研發中心當然也要和制造部門相互的協調，研發中心的成果需要制造部門的檢驗.這些獨立的部門之間是需要整合的.當然任何兩個不同部門間的相互依賴，相互協作及整合的程度不是主主觀決定的，是由經驗決定.

2.3 結構的適應

錢德勒和威廉姆森認為，當企業的成長超過某一點時，可能發生的事情不限于單純的、程度更深的分化，而是帶來結構的重組.組織結構的重組可以帶來組織結構的優化，使組織更能夠適應環境的變化.

第一，為了擴大市場規模，企業可以進行橫向的、縱向的合并的形式.但隨著企業進入多樣化生產，企業進入相關的的市場，企業規模的擴大，這時候企業采取多部門的形式會帶來很多的好處.這樣可以調動了各部門發展的積極性，又能通過統一協調與管理，有效制定和實施集團公司整體發展戰略，能做到上下聯動，互相有效配合，反應速度更加敏捷.一汽集團現在逐步形成了東北、華北、西南三大基地，形成了立足東北、輻射全國、面向海外的開放式發展格局.現在集團有18個職能部門，這樣多部門的經營有很大的優越性，這樣集團的高層領導可以從日常的事務決策中解放出來，并允許他們集中精力實現組織在環境中的定位決定生產線和市場的適當結合，然后決定各個分支部門之間的資源配置.

第二，有計劃的剝離和削減企業的規模.任何組織都有產生—發展—滅亡的規律，我們唯一能做的就是對組織進行變革使之適應環境，組織應該是產生—發展—衰退—新組織.這就要求我們的企業不要盲目的擴大規模，適時的放棄一些不必要的規模.成都一汽的拋售就是一汽集團的戰略調整，剝離一些不相關的資產，使之可以輕裝上陣完成集團的主要任務.成都一汽在我國的西部，是一汽集團在我國西部的重要生產基地，但是成都一汽的車型基本上是客車業務，而客車業務基本上處于市場周期的低谷，中型客車沒有很強的競爭力，尤其當前處于經濟危機的時刻，行業整體復蘇的時候也是走在后面.做為一汽集團一次重要戰略調整，抽身西南、立足本土，將是一汽集團宏觀結構重大改革.

3 組織結構的發展趨勢

結構設計構建的目的就是有效實施戰略和支持組織在競爭中獲得優勢，當組織的競爭環境和戰略發生變化時，組織結構也會隨之變化.

第一，織中有限資源的重新分配必然帶來組織結構的變化.為應對激烈的市場競爭，劃分世界新市場，汽車集團必須開闊眼界布局國際市場.如福特汽車公司的組織結構相對簡單，但卻能足夠反映出福特公司的戰略性經營布局.福特有三個基本的戰略經營單位：汽車集團、多樣化產品公司、金融服務集團.這是福特汽車公司多樣化經營的結果，其中汽車集團有兩個子單位構成，他們是北美汽車公司和國際汽車公司.目前一汽集團只是在國內市場的布局，整體上看是以我國東部為重點分布全國14個省，但是這是不夠的，跨國集團進入中國市場，我們也要進入國際市場.因此，未來的國際市場將是一汽集團發展的重大戰略，將會有更多的資源用于開拓國際市場，這樣組織結構的發展重心將會發生偏移.

第二，企業的兼并、重組，將帶來組織結構的重組.集團規模的擴大，甚至跨國的重組，從根本上改變傳統的資源配置的方式，那樣組織結構也必將發生變化.國家的汽車政策《規劃》中明確提出了兼并重組的目標，即到2011年要形成2家至3家產銷規模超過200萬輛的大型企業集團，培育出4家至5家產銷規模超過100萬輛的汽車企業集團.一汽集團的銷量已多年高居榜首，2008年以銷量63.8萬輛的成績居世界汽車排名的20位，但是這僅僅是排名第一位的豐田公司的7%，可見中國自主品牌汽車企業在產銷規模上與全球主流跨國公司存在的差距.現在正是響應國家政策環境，企業發起兼并的狂潮，這樣的結果是集團的組織結構將會有更多的下屬部門的成立，或者合并，使生產更加的集中化，突出成本優勢.

第三，織結構的扁平化、柔性化、網絡化.組織結構的扁平化，組織結構的扁平化就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結構，使組織變得靈活、敏捷，提高組織的效率和效能；組織結構的柔性化是指根據環境的變化，調整組織結構.一方面組織要有統一的戰略目標，有效的控制協調，另一方面創造各部門適應環境的條件，發揮快速應變的能力；組織結構的網絡化就是企業內部打破部門界限，各部門間以網絡形式相互連接，信息和資源實現最大限度的共享.如汽車集團建立起的供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間組成的網絡，大大提高了資源的利用效率以及對市場的響應度.

4 結束語

組織結構的構建是由多方面因素所共同作用的結果，包括技術、環境、規模、制度趨同、組織戰略等等.在不同的企業類別以及所處的時代環境不同，企業所采取的組織結構也是不同的.沒有最好的組織結構，只有適合組織發展的組織結構.所以企業在發展的同時，組織的結構也在發生變化.

〔1〕金東日.組織學[M].天津：南開大學出版社，2008.

〔2〕[美]W.Richard Scott.組織理論[M].北京：華夏出版社，2002.

〔3〕徐建.組織柔性化[M].北京：人民郵電出版社，2008.

〔4〕姜文菲.信息技術與企業管理組織結構[J].科技促進發展，2009（07）.

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1673-260X（2010）02-0086-03