海外子公司職業規劃對管理層激勵機制的分析
——基于不完全信息動態博弈模型

陶鳳鳴,楊 濤

(重慶大學 a.機械工程學院;b.計劃財務處,重慶 400044)

海外子公司職業規劃對管理層激勵機制的分析
——基于不完全信息動態博弈模型

陶鳳鳴a,楊 濤b

(重慶大學 a.機械工程學院;b.計劃財務處,重慶 400044)

通過建立一個不完全信息動態博弈模型,文章對跨國公司海外子公司職業規劃對東道國員工管理層行為的激勵作用進行了分析。分析結論包括：公司選擇真實暴露還是偽裝其類型既依賴于管理層敬業工作帶來的利潤增加、盡職工作導致的利潤損失、停止消極行為而挽回的利潤,還依賴于公司偽裝成本以及提供職業規劃所付出的成本;管理層行為是“敬業”還是“盡職”則依賴于管理層的努力成本及悔過成本。該理論模型及其結論與其他學者通過實證研究所獲得的結論一致。文章為中國企業跨國經營提出了相應的策略,并且提出,中國政府應制定不同的鼓勵和引導政策鼓勵人才的儲備、培訓和交流。

不完全信息動態博弈;職業規劃;管理層行為

一、引言

隨著全球化和信息化的趨勢,跨國公司日益擴大了他們在全球范圍內的投資,UNCTAD于 2003年 9月 4日發布的《2003年世界投資報告》顯示,目前全球共有 64 000家跨國公司,這些跨國公司在世界范圍內共有 87萬家子公司[1]。因此,跨國公司面臨越來越多的對海外子公司的控制問題。這種控制除了一般意義上的財務控制、技術控制等手段之外,更多地依賴于對其子公司人力資源的控制[2]。而人力資源政策和實踐的“全球化”和“當地化”之間的平衡一直是困擾跨國公司人力資源管理的難題。通常的做法是高管層為外派人員,中管層和基層人員當地招聘[3]。

如此人力資源配置的優點是保證了公司文化與政策的一致及有效整合 (外派人員是傳播企業文化的最好媒介),又確保了對當地市場變化的足夠反應能力(當地人員對東道國市場的熟悉程度遠勝于外派人員)。

缺點則是：跨國公司為了保證其海外子公司的文化統一而確保高層管理者絕大多數由外派人員擔任,導致了東道國員工的晉升空間出現了“玻璃天花板”——無論怎么努力、績效怎么好,公司高層的位置都是別人的,自己的晉升空間十分有限。直接后果就是東道國人員擔任的管理層在工作中只求“盡職盡責、做好分內之事”,缺乏創造更高績效、更多創新的內在激勵。另一方面,跨國公司出于對海外子公司的控制需要,不可能將所有的高層都換成當地人員。因此,折衷的辦法就是將少數的高層位置留給表現十分突出的東道國員工以產生足夠的激勵效用,但是,某些關鍵崗位的控制權仍掌握在外派人員手中。

對于東道國員工來說,他們必須作出判斷：如果公司會給予升遷的機會,他們就會努力創造更高的績效以得到更高的職位;如果公司不給予晉升機會,他們就會消極怠工甚至離職。對于跨國公司來說,他們必須在衡量了激勵收益和成本之后進行合適的激勵設計,從而在保證有效控制的情況下給予管理層必要的激勵。

在這樣的背景下,筆者運用博弈論,通過建立一個不完全信息動態博弈模型,對跨國公司海外子公司(企業)對東道國員工的職業規劃機制與東道國人員管理層 (管理層)的行為之間的關系進行了分析,并結合現實情況對推導出的結果進行了總結,給中國企業跨國經營提出了相應的策略。筆者首次運用博弈論的方法,對企業職業規劃機制與管理層行為之間的相互關系進行了剖析,實現了分析法上的創新;同時,筆者著眼于東道國員工的行為分析,更是突破了長期以來局限于外派人員行為分析的窠臼,實現了跨國公司人力資源管理研究范圍的拓展;另外,筆者的理論結論得到了其他學者的實證研究的證實,說明了跨國公司東道國員工管理的理論研究具有很強的現實意義。

二、文獻綜述

20世紀 70年代以來,一方面由于交易費用理論的發展,另一方面由于信息經濟學、委托代理理論在微觀經濟學領域的突破,激勵問題成為現代企業理論中非常重要的研究課題。企業中的管理層具有強烈的成就欲望和成長需要,因為較高的職位意味著更大的權力、更豐厚的貨幣報酬以及更多的機會,所以獲得晉升成為重要的隱性激勵因素[4]。

項保華和魏江提出了企業應該注重對員工的長期激勵與短期激勵相結合的有機機制[5];蒲勇健和趙國強認為企業的激勵機制應該以員工的內在動機為核心,特別注重個性與層次性的激勵措施[6]。

現有文獻顯示,跨國公司有逐步實現人力資源本土化的趨勢。如 Kopp做了一項實證比較研究,其結果顯示：日本跨國公司在其海外子公司的經理層的母國員工人數最多,美國跨國公司的母國員工最少,歐洲跨國公司的母國員工人數介于兩者之間[7]。 Kobrin的一項歷時 5年的實證研究發現,隨著時間的推移,跨國公司將逐漸減少外派母公司職員,而環境因素和員工配置模式選擇之間的關系也同時改變[8]。Downes分析了MNCs在確定海外子公司關鍵職位的人選是母國員工還是東道國員工時受到影響的因素,包括政治風險、文化距離等,并提出了相應的假設[9]。

許羅丹等對廣東省內的外商直接投資企業進行了一次較大規模的調查,調查內容涉及技術、管理、籌供、本土化等方面,并最終獲得 415家企業的有效數據。該項調查顯示,外派人員在外商投資企業總體雇員人數中所占比例相對于企業建立初期呈下降趨勢,其中,美資企業甚至出現了外派人員絕對數量的減少;中方職員擔任中高級管理職位的比例相對于企業建立初期有所提高,但目前該比例仍然偏低[10]。

可以看出,目前的文獻多討論跨國公司外派人員的激勵和約束問題,較少討論東道國員工、尤其是東道國管理層的有效激勵問題。因此,筆者期望通過博弈論的運用,對跨國公司海外子公司東道國員工的行為和激勵分析,作一次有益的嘗試。

三、博弈分析

(一)博弈假定

第一,假定跨國公司海外子公司 (下文簡稱公司)和東道國員工管理層 (下文簡稱管理層)為博弈的參與方。公司是風險規避的,管理層是風險中性的。

第二,管理層有兩種行為選擇：敬業和盡職。敬業即努力工作,盡職即按照職責要求開展工作。兩者的最大區別在于,敬業意味著管理層可能具有為維護企業利益 (如忠誠于企業,為企業帶來正的效益)而放棄某些自己的利益,是一種利他的表現。

第三,假定公司有兩種類型,一種是“非提拔”型,即,無論東道國員工工作多么敬業、努力,也不提拔他們;另一種是“提拔”型的,即,如果東道國員工工作敬業、努力,就提拔他們。管理層不知道公司的類型,只能通過觀察公司的行動來推測其類型,然后選擇自己的最優行動。

假定管理層通過公司對其提供的回報方式判斷其類型,回報方式存在兩種可能的情況：

(1)物質型回報：公司為管理層提供與績效水平掛鉤的物質回報①Sm=S(π)=α+β π記為 ,即一般意義上的基本工資加績效提成。α即固定工資,β為強度系數,π為一段時間內企業產出。。

(2)職業規劃型回報：公司不僅為管理層提供與績效掛鉤的物質回報,而且為管理層提供培訓課程、學習機會、與高管層的交流、規范的職業規劃和設計等等,職業規劃型回報記為 Sk=Sm+Cs=S(π)+ Cw,其中 Cs可看作公司為管理層提供額外支持而付出的成本,Sm＜Sk。

第四,管理層通過觀察公司為其提供的回報方式判定公司的類型。當管理層觀察到公司提供的回報是職業規劃型時,則做出公司屬“提拔”型,會選擇敬業;若管理層觀察到公司為其提供物質型回報,則認為公司為“非提拔”型,相應地選擇盡職。

當管理層觀察到公司提供給自己的回報除了純物質型的如工資、獎金、津貼、分紅等之外,還提供有利于自己長期發展的非物質性獎勵如提升自己能力的培訓課程和計劃、有利于構筑良好人際”提拔”的多方位溝通、可提高自身聲譽的社交活動等等 (即“職業規劃”型),管理層會認為企業是“提拔”型,會在犧牲部分私利而企業獲取更大收益的時候給予自己職位上的補償,這種職位升遷不僅僅是物質收益的提高,更多的是對自己成績的肯定和認同。因此,管理層將會產生歸屬感、成就感,從而愿意犧牲一部分私利來為企業帶來更多的額外效益,也就是說,選擇“敬業”工作。

另一方面,若管理層判斷公司屬于“非提拔”型,就會認為公司只是把自己當作賺取利潤的機器或者工具,沒有了歸屬感、認同感,因此認為沒有必要放棄自己的利益而謀求企業利益,從而不會選擇“敬業”,只選擇“盡職”,這是一種“不求有功,但求無過”的消極的工作態度。這可以認為是本博弈的博弈規則。

第五,假定管理層可選擇的行為包括敬業與盡職。相對于盡職,管理層選擇敬業需多付出努力 (計為成本 Ce),績效會在π的基礎上增加 Sa。

管理層選擇盡職時意味著會放棄一些對企業有利的投資項目或機會,使得企業產生利潤損失 Sb。

若盡職的管理層得到公司“職業規劃”型的回報,他會因為自己未敬業工作而感到羞愧或歉意,產生負效用記為 Cb,同時管理層可能停止對企業不利的某些行為,使得企業利潤增加 Sd。

(二)博弈分析

1.博弈順序與過程

構建一個公司與管理層兩人參與的兩階段博弈,博弈順序如下：

(2)自然選擇之后,公司開始行動,決定該時期為管理層提供的回報方式 Sm或者 Sk。由于是動態博弈,公司預測到自己的行動將被管理層觀察,因此,為了使管理層盡最大的努力工作,公司有動機偽裝自己的類型。即“不提拔”型公司有可能提供 Sk而非 Sm以達到隱藏自己真正類型的目的。偽裝是需要付出成本的,設偽裝成本為 C0。

(3)管理層在觀察到公司的行動后,修正對公司類型的先驗概率 Pθ ,然后選擇自己的最優行動。若管理層認為公司屬“非提拔”型,則會選擇盡職工作;若認為公司屬于“提拔”型,則敬業工作。

假定博弈過程分兩階段(t=1,2)進行。

第一階段(t=1)：公司向管理層承諾,只要管理層努力工作,即可得到很好的回報。

假設公司以預付回報的形式傳遞其信息。如果公司屬于θ1,選擇“物質”型回報方式的支付為-Sm,選擇“職業規劃”型回報方式的支付為 -Sk-C0。如果公司屬于θ2,選擇“物質”型回報方式的支付為 -Sm-C0,選擇“職業規劃”型回報方式的支付為 -Sk。相應地,對應于公司支付的回報方式,第一階段管理層的支付分別為 Sm和 Sk。

如果C0＞Cs,則-Sm＞-Sk-C0,-Sm-C0＜-Sk,即“非提拔”型公司單階段最優選擇是 S= Sm,“提拔”型公司的單階段最優選擇為 S=Sk。如果 C0＜Cs,兩種類型的公司的單階段最優選擇都是Sm。

第二階段(t=2)：若管理層選擇敬業：如果公司是“非提拔”型,此時雙方支付為如果公司是“提拔”型,此時雙方支付為

若管理層選擇盡職：如果公司是“非提拔”型,此時雙方支付為如果公司是“提拔”型,此時雙方支付為。圖 1為第二階段雙方博弈矩陣。

圖 1 第二階段雙方博弈矩陣

2.博弈分析與討論

(1)當μ為何值時,管理層才會選擇敬業?

給定公司是“非提拔”型,管理層敬業的支付為Sm-Ce;給定公司是“提拔”型,管理層敬業的支付為 Sk-Ce,而對應的管理層選擇盡職的支付分別為Sm和Sk-Cb。

也就是說,管理層行為選擇依賴于其對公司類型的先驗信念,該先驗概率與管理層努力成本 Ce以及管理層悔過成本 Cb有關。

(2)“非提拔”型公司在什么情況下存在偽裝成“提拔”型公司的動力?

如果管理層觀察到 S=Sm就知道公司是“非提拔”型,即,觀察到 S=Sk,就知道管理層屬于“提拔”型,。給定這個后驗信念,Sm-Ce＜Sm成立,所以,當且僅當管理層觀察到 S=Sm,管理層將選擇盡職,也就是說,管理層選擇“盡職”的支付大于選擇“敬業”的支付。

如果“非提拔”型公司選擇 Sm,第一階段的支付為 -Sm,第二階段支付π -Sb,選擇 Sm的總支付為π-Sm-Sb;如果他偽裝“提拔”型公司選擇 Sk,則第一階段的支付為 -Sk-C0,第二階段π+Sa,總支付為π-Sk+Sa-C0。

所以,“非提拔”型公司偽裝“提拔”型公司,當且僅當偽裝的總支付大于實事求是的總支付,即π-Sk+Sa-C0＞π-Sm-Sb?Sa+Sb＞C0+Cs

當公司認為通過偽裝獲得的收益 (Sa+Sb)大于偽裝及職業規劃成本 (C0+Cs)的時候,“非提拔”型公司會偽裝成“提拔”型。

(3)“提拔”型公司何時可能偽裝為“非提拔”型公司?

分析：如果“提拔”型公司選擇 Sk,第一階段的支付為 -Sk,第二階段支付π +Sa,選擇 Sk的總支付為π+Sa-Sk;如果他偽裝“非提拔”型公司選擇-Sm,則第一階段的支付為 -Sm-C0,第二階段π-Sb+Sd,總支付為π+Sd-Sb-Sm-C0。

當且僅當π+Sd-Sb-Sm-C0＞π+Sa-Sk即Sd-Sb＞Sa-Cs+C0

當公司認為通過偽裝使管理層盡職工作帶來的收益 (Sd-Sb)大于職業規劃收益 (Sa-Cs)和偽裝成本之和的時候,“提拔”型公司才可能有動力偽裝成“非提拔”型。

綜上所述,公司是否偽裝其類型,與管理層選擇敬業帶來的利潤增加 Sa、選擇盡職導致的利潤損失Sb、停止消極行為而挽回的利潤 Sd、偽裝成本 C0以及提供職業規劃支持所付出的成本 Cs有關。

(三)博弈均衡

證明略。

證明略。

四、結論

從以上的博弈分析,我們可以得到如下結論。

第一,無論是公司還是管理層,其所獲得的收益不僅與自己的行為選擇有關,而且與對方的行為選擇有關,也就是說博弈雙方的收益是相互關聯、相互制約的。如果公司希望管理層采取有利于公司的行動,就必須意識到公司的行動將直接影響到管理層的行動選擇。

第二,管理層選擇敬業還是盡職依賴于其先驗概率,由于該先驗概率與管理層努力成本以及悔過成本有關,公司應該在招聘的時候就注意選擇那些人品好、能力強的人才,品行端正的員工的內疚感遠遠高于惟利是圖的員工 (從而提高 Cb),而技能過硬的員工的努力成本也遠遠低于技能差的員工 (從而降低 Ce)。

第三,如果公司擁有成熟的人力資源體系、完備的培訓體制,其職業規劃成本會很低,因此“提拔”型公司會提供給管理層豐富的培訓課程、先進的管理理念。這樣,公司既培養了優秀的人才、積累了人才庫,又極大地激勵了管理層的工作積極性,達到雙贏的局面。

第四,更多的情況下,絕大多數跨國公司在知道自己是“非提拔”型的時候,是不愿意花大成本對員工進行高質量的職業規劃和培訓的,他們通過一些偽裝手段如參與企業決策以及組織重要活動、短期培訓(短期培訓主要集中于特定崗位的基本技能培訓,投入較少,員工的其他能力難以得到有效提升)等,以提高東道國員工工作積極性。由于偽裝成本低,“非提拔”型公司樂于進行偽裝。

第五,如果公司的人力資源體系不夠完善,其職業規劃成本及偽裝成本會非常高,因此公司不會提供職業規劃,也不會偽裝自己是屬于提拔型的企業,而是會采取比較短視的行為,盡量使當期收益最大化。

五、政策建議

該模型很好地解釋了為什么大型的、知名的跨國企業(通常擁有完善成熟的人力資源管理體系)總是能夠招聘到最好的人才,而小型的、建立時間較短的企業(人力資源管理還處于起步階段)總是留不住人才。許羅丹等發現,外資企業對各類人員的培訓均以一個月以內的短期培訓為主,他們還發現,中高級管理層的中方職員的比例相當低[10]。該實證研究證明了大多數外資企業是不愿意提供給中方員工長遠的、良好的職業規劃的,因為他們出于維護集團整體利益的需要根本就是屬于“非提拔”型的,短期培訓只是他們偽裝成“提拔”型企業的一種手段。許羅丹等還發現,超過 50%的歐盟企業、美資企業內設有專門的培訓部門。歐盟企業每年向其各類員工提供最多的在職培訓,它們的員工流動性較低,平均工作年數較長[10]。可以看出,培訓計劃的多少與員工忠誠度正相關,這也與本模型的理論推導一致。

對于正在進軍國際市場的中國跨國企業來說,怎樣處理好海外子公司人力資源配置是一個關鍵而棘手的問題。問題的解決一方面是要認識到東道國員工擔任管理層是必要而且是必須的,另一方面在激勵機制的設置上,除了有吸引力的物質獎勵之外,還需要更多的對員工職業生涯的設計以及其他精神鼓勵。因為管理層更傾向于獲得更多的成長空間和機會來豐富自己的知識結構,所以企業要留住這些人才的“心”就必須開展系列培訓,建立一套完善的培訓機制來全方位地整合人才[11]。企業可以采取高級技術培訓,例如選派他們到高等院校深造攻讀學位和出國考察,或者參加一些高級技術論壇等,這些強有力的培訓資助不但可以為管理層提供不斷學習和訓練的機會,使他們開闊眼界、拓寬思路、提高素質,又能為其創造發展提供所必需的資源,使其施展才能、實現自身價值,而且使他們感到,在這樣的培訓機制下,自己大有前途,并且在他們接受這樣的培訓資助后愧于“當一天和尚撞一天鐘”,從而能換來企業隊伍的忠誠和高凝聚力。如果職業規劃成本過高(中國企業的人力資源管理仍處于初級階段),不妨采取“偽裝”手段,如主要集中于崗位技能培訓、決策民主化、營造積極的企業文化等等。這些“偽裝手段”同樣可以起到非常有效的激勵作用。

政府應當研究和掌握跨國公司在華子公司人才利用的規律,結合中國的產業政策、市場狀況及國民經濟和社會發展規劃等,制定不同的鼓勵和引導政策。應該設立相關的獎勵制度,以鼓勵跨國公司在華子公司給予中國雇員更多的學習機會和培訓機會。這樣,不僅跨國公司可以更好地激勵東道國員工創造更高的績效,而且可以為中國儲備更多、更優秀的管理和技術人才。跨國公司以優厚的條件和良好的用人機制聚集了大量的尖端人才,造成了國內人才的外流,這不僅不利于中國技術的創新,甚至還可能造成中國現有技術成果的“反向溢出”[12]。其結果可能是我們沒有達到利用外資的目的,卻被外資所利用。

跨國公司的用人策略固然值得我們學習,但是,更重要的是,建立和健全我們自己的人才庫和人才培養基地,制定政策鼓勵中國企業進行人才的儲備、培訓和交流,而不是僅僅依賴于跨國公司的先進管理理念的傳授,只有這樣,我們才可能實現自主創新。

[1]陶鳳鳴,孟衛東.跨國公司海外子公司人力資源管理研究述評[J].亞太經濟,2005(4)：38-40.

[2]李維安,吳先明.中外合資企業母公司主導型公司治理模式探析[J].世界經濟與政治,2002(5)：52-56.

[3]DERESKY H.International management：managing across borders and cultures[M].New York：Harper Collins College Publishers,1994：256-257.

[4]WALTON,R ICHARD E.From control to commitment in the workplace[J].Harvard Business Review,1985(03)：77-84.

[5]項保華,魏江.企業報酬激勵系統設計的基本框架[J].系統工程理論與實踐,2002(2)：95-99.

[6]蒲勇健,趙國強.內在動機與外在激勵[J].中國管理科學,2003(11)：95-100.

[7]ROCHELLE K. International human resource policies and practices in Japanese,European,and United States multinationals[J].Human Resource Management,1994,33 (4)：581-599.

[8]KOBR IN SJ.Multinational strategy and international human resource management policy[D].Unpublished dissertation,Wharton School,University of Pennsylvania,1992.

[9]DOWNES M.SI HRM：overseas staffing considerations at the environmental level[J].Journal of InternationalManagement,1996,2(1)：31-50.

[10]許羅丹,譚衛紅,劉民權.四組外商投資企業技術溢出效應的比較研究[J].管理世界,2004(6)：14-25.

[11]RSU IA S,PEARCE J L,PORTER L W,TR IPPL IA M. Alternative approaches to the employee-organization relationship：Does investment in employees pay off?[J].A-cademy ofManagement Journal,1997,40：1089-1121.

[12]肖武嶺.跨國公司在我國的技術控制策略分析 [J].宏觀經濟研究,2005(9)：51-54.

The IncentiveM echan ism of Career Plan on Host CountryManagers ofM NCs: Analysis with a Dynam ic Game of Incomplete Information

TAO Feng-minga,YANG Taob
(a.College ofMechanical Engineering;b.Office of Finance,Chongqing University,Chongqing 400044,P.R.China)

A dynamic game of incomplete information is constructed to analyze the incentive mechanism of career plan on host country managers ofMNC.Results explain that whether or not corporations hide their true type depends on the profit addition gained by dedicated managers,profit lost by duteous managers,profit recuperation by managers’stopping negative action,fake cost and career plan cost of corporations.Results also show thatmanagers choose to be devoted or duteous depends on their effort cost and regret cost.The theoretic model and its resultsmatch wellwith the empirical results of other scholars.Advice for Chinese multinational corporations is that good career plan and other non-material inspiration is necessary and important for host country staff.The government ought to constitute policies to encourage and guide the storage,training and communication of talents.

dynamic game of incomplete information;career plan;management action

F272.92

A

1008-5831(2010)06-0062-06

(責任編輯 傅旭東)

2010-03-10

中央高校基本科研業務自然科學類項目(CDJZR10110019)

陶鳳鳴(1976-),女,重慶人,重慶大學機械工程學院教師,博士,主要從事企業管理研究。