轉型期企業培訓管理創新實踐

○ 賀如新 曹興華 張珈碩

（廣東紅海灣發電有限公司 廣東 汕尾 516600）

轉型期企業培訓管理創新實踐

○ 賀如新 曹興華 張珈碩

（廣東紅海灣發電有限公司 廣東 汕尾 516600）

轉型期的紅海灣發電有限公司（以下簡稱H電廠）面臨多方面的問題，為了適應企業發展的需要，在特殊的體制約束下，H電廠深入探討，從人才隊伍、培訓管理、員工需要出發，通過構建完整的培訓體系，實施培訓管理創新，給企業發展注入新的活力。

轉型 培訓體系 管理創新

一、企業的轉型期對于培訓工作提出新要求

H電廠規劃為一座環保型的新式電廠，自2003年開始興建。電廠興建之初，員工主要來源于周邊兄弟電廠和應屆大學畢業生，為在電廠正式運營之前，讓員工掌握電廠運營需要的知識與技能，電廠運用各方資源，大力開展各類培訓，“需要什么就學什么、哪里能學就去哪里學”。經過幾年努力和儲備，2008年電廠順利投產。經過2年多的運營，企業的管理、運行工作日益規范，逐漸步入成熟期，而此時，企業轉型期的各種問題也開始浮現。

一是心理轉型。心理問題主要來源于兩個方面：電廠環境相對偏遠，而員工大多為80后，個性較為獨立，在與外界的對比中容易產生較大的心理落差；職業發展引發的職業擔憂，由于年齡相仿，而高崗相對較少，未來如何發展是員工普遍擔心的問題。

二是管理轉型。企業凝聚力問題，由于電廠員工多來自周邊兄弟電廠，有相對固定的工作、生活習慣，如何將一群原本“各為其主”的員工聚到一起產生“合力”；管理與技術的均衡問題，電力企業長期重技術不重管理，一部分技術能力出眾的年青人走上管理崗位后，面臨新的工作局面，不知該如何“出手”。

三是能力轉型。隨著電廠工作步入正軌，對員工能力的要求也產生了變化，電廠興建之初要求員工“掌握電廠運營和設備運行的各項知識技能”，而現在則要求員工“在現在設備、技術基礎上創新、提高生產效率、適應節能環保的要求”。

一系列的問題使H電廠的領導班子意識到如果不解決轉型期的問題，公司就不能真正步入良性發展軌道。經過反復調研、探討，公司認為上述問題的根本與關鍵是“人”與“發展”的問題，在相對固定的員工隊伍中，只能以培訓工作為“抓手”，對員工進行心態、技能、行為多方面的提升，以人的轉型來推動企業的發展。

二、培訓管理工作難以適應企業發展需要

H電廠培訓工作在電廠興建之初發揮了重要作用，通過全方面多層次培訓，將一大批年輕的學生培養為企業的骨干。但是隨著企業的運營轉型，培訓工作此時也正面臨著諸多的困惑：一是各層面員工對培訓的認識需要轉變。首先培訓“福利”觀盛行，對培訓持可有可無態度；其次是各管理人員對培訓工作的不重視，員工經常因為工學矛盾問題不得不放棄一些重要的培訓。二是培訓組織體系不健全。公司已經建立了“公司—部門—班組”三級培訓網絡，但運轉過程中責任界定不明晰，致使各層面管理缺位，培訓工作組織較為無序。三是培訓運營缺乏系統性。整體上對一段時期內的培訓工作缺乏規劃，工作沒有連續性；具體的培訓工作開展缺乏系統性，表現為：培訓需求及計劃制定沒有進行分析與判斷，只是簡稱匯集培訓需求，在集團、公司、部門、員工四個層面上找平衡，培訓活動實施隨意性、盲目性強，培訓評估缺失。四是培訓資源缺失較多。內訓師隊伍沒有建立、培訓經費充足，但使用不當、學習平臺缺乏，員工自學缺乏資源支撐。

三、以人為本，探討解決之道

面對上述問題，H電廠的領導和各級管理人員堅持“以人為本”，圍繞三個問題展開一場內部探討，即“我們需要什么樣的員工”、“我們的員工需要什么樣的培訓”、“如何實施員工需要的培訓”。

H電廠先是從行業發展、區域形域、技術發展等多個角度出發，逐步明確了公司對各類人才發展需求，并據此為培訓內容提供方向。就培訓本身來看，公司從企業所處的發展階段和培訓管理工作的需要，明確了打造培訓管理體系，充實培訓資源，進行規范化、流程化、標準化的培訓管理運作這一方針。同時，針對員工素質基礎普遍較高，學習能力強，以及80后員工隊伍個性突出的特點，充分結合成人學習理論，明確了培訓項目在目的、形式、互動等方面要有所創新，提供更多即體現個性化，又具有針對性的培訓。圖1為H電廠具體的培訓流程。

四、以完整的體系和管理創新營造培訓新“氣象”

1、以培訓理念為先導，構建“四位一體”的培訓體系

培訓理念代表了企業對培訓工作的一種哲學認識，其在思想格調上統領著整體培訓工作的開展。樹立培訓投資理念，就是要樹立培訓“投入—產出”觀，從結果上強化對培訓工作和員工參與培訓的收益期望。以正確的培訓理念為指導，公司構建了“四位一體”的培訓體系，明確了“以規劃為綱領、以運營來規范、以資源為基礎、以制度作保障”的體系運作要求。

（1）制定培訓規劃，保證培訓工作的系統性和前瞻性。根據未來三年的工作方向和重心，明確支持企業發展所需要的員工隊伍，進而對管理人員、生產技能人員、職能管理人員等各類人員在未來幾年的提升方向。并根據企業的需要，以三年為期，循序漸進，制定了階段實施計劃。表1即為各類人員培訓方向與內容。

表1

（2）規范培訓運營流程，強調培訓工作的閉環管理。公司現有的三級培訓網絡架構基本完善，但是對現有的三級培訓網絡各節點在培訓管理過程中應承擔什么樣的職責缺乏清晰界定，為此，公司參照ISO10015培訓管理標準，按照需求收集、計劃制定、培訓實施、培訓評估等環節，逐一梳理相應的操作流程，在各環節實施過程中，所涉及部門、崗位、職責進行明確界定，形成培訓管理流程正式的文件。

（3）強化培訓資源建設，厚實培訓工作的基礎。公司在建設培訓的過程中，強調了“軟”、“硬”結合，從四個方面來完善企業的培訓資源：其一，倡導表揚文化。在調查中發現，由于長期實行嚴格的安全生產管理，管理人員對員工工作中多精益求精的責備，缺少點滴進步的發揚，而精神激勵卻恰恰是一線員工的需要，可以從正面促進員工形成精益求精的工作態度。因此，有必要倡導表場文化，以表揚、激勵方式在企業中營造出一種“向上”的氛圍，改變員工成長的心智模式，進而形成良好的企業培訓文化和一套符合企業現階段發展的培訓理念。其二，建立培訓標準。根據企業發展對各類員工提出的要求，以員工崗位勝任為基本要求，開發分類分層的“崗位勝任指引”。明確崗位在職者應在企業的組織體系中應扮演的角色，從知識層面、職業技能和任務技能層面對不同崗位的員工提出范圍和深度的要求，形成基于崗位的培訓標準。并以此為參照，分析員工的培訓需求、制定培訓計劃，開展包括崗位知識在內的各種能力素質的培訓。一線員工培訓標準設計思路見圖2。其三，學習管理平臺。為方便員工自學，促進內部知識的傳播，公司決定對原有的網絡平臺進行優化，圍繞“傳承與共享”這一主題，打造新型的“學習管理平臺”，主體工作可分為兩個步驟：一是集成內外部智力資源，構建以標準、經驗、專家三類全體員工共享的知識庫，保證可以傳承與共享的資源建設；二是以人力資源管理系統為依據，建設在線學習平臺，實施知識資源的傳承與共享。其四，師資隊伍。整合內外部資源，建設一支高質量的師資隊伍，在對知識、技能進行傳承的同時，以“工教”結合的方式培養一批高素質的員工。為此，公司在經過充分討論的基礎上，開發了《內部講師管理標準》，圍繞講師隊伍的“選、用、育、留”，明確選拔、管理、任用、培養、激勵等各個環節。

圖2 一線員工培訓標準設計思路

（4）圍繞培訓運營，以完善的制度體系保障培訓工作的效益。為強化培訓的規范性，公司對現有的培訓管理制度進行盤點，了解現行各項制度的缺陷與不足，以及缺失的培訓管理制度，進行了完善和規范，特別是目前培訓活動中一些非顯性化內容（如培訓組織管理、培訓評估等），通過制度使之顯性化。同時，基于各項重點工作的開展，也有相關的制度保障（如課程開發、講師管理等）。

2、以培訓管理創新，營造培訓工作的新形象

（1）強化培訓活動實施的策劃化。公司原來的培訓活動多以集中辦班的方式進行，對員工缺乏吸引力，培訓效果也不好，在一定程度上降低了大家對培訓工作的評價。公司針對這一情況，秉著“服務員工”的原則，除運用目前采用的課堂講授、跟班實習等方式外，還根據專業工種的不同特點，通過工作輪換、角色游戲、案例討論等方式進行培訓，增強互動性。時值H電廠第一次大修，公司抓住這次機會，策劃了“大修之星”活動，鼓勵員工利用本次大修機會用視頻、課件或文本的方式亮出“絕活”，并進行內部優秀作品評選，受到了大家的歡迎。同時，公司還籍此次活動，以新的《課程開發管理標準》，將評選出的優秀課件加以深度開發，形成了近20門培訓課程的同時，也檢驗了新標準在實施過程中的一些問題，而此次活動的優勝者，也都作為內部講師隊伍的后備人選納入了師資庫，為即將開始的師資隊伍建設活動開了“好頭”，可謂是“一箭三雕”。

圖3

圖4

圖5

（2）借鑒知名企業實踐經驗，強調員工成長的多方參與。國內外知名企業培訓運營工作的研究來看，基于崗位的培訓思想日益盛行，而以崗位為基礎發起的“70-20-10”的混合培訓模式則在國內外知名企業中得到了大力的推廣（圖3）。H電廠根據這一理念，活學活用，提出了“自我學習提升計劃”，強化各級管理人員在培訓過程中應扮演的“角色”，明確“優秀的管理人員就是要讓自己的下屬更優秀”這一理念，強化各級管理人員在員工成長過程中扮演好“導師”、“監管者”兩重角色（圖4）。

（3）以崗位勝任指引為基礎，打造閉環的崗位培訓體系。在“崗位勝任指引”明確崗位工作需要的知識、職業技能和任務技能的基礎上，突出崗位勝任能力的評估，采用兩用方式：一是以外部資格認證的方式，即根據國家、行業和集團公司的要求，明確從事某崗位工作的員工必須取得的職業資格，并將此與工資、晉升等“掛鉤”；二是內部資格認證，根據培訓標準，開發題庫，對本公司員工必須具備的知識和能力（如安全、消防等通用能力）實施內部認證，并將之與年度考核掛鉤，并通過這種方式，實施培訓與人力資源管理的“接口”，激發員工培訓的內生能力。

（4）實施員工素質工程，提升員工隊伍的整體素質。員工既要有職業化的技能，又要有職業化的素養，為此，公司實施了“綜合素質提升”工程，一方面提升員工的職業素養，以職業素養的提升來促進員工精神面貌的改變，包括三方面的內容：一是職業的形象和禮儀，二是職業的方法和技能，三是職業的心態和理念；另一方面開展崗位交叉培訓，使一線生產部門和職能管理部門之間增進了解，強化不同崗位之間互相服務的意識，以內部協同效率的提升促進企業整體效率的提升（圖5）。

（5）以工具創新提高工作效率。為提高培訓工作效率，公司廣為吸引其他企業的優秀作法：一是規范信息收集表單，在形式上采取統一格式，并盡量簡單，使員工易于填寫；二是印制“培訓日歷”，在每年的培訓計劃出臺后，以日歷的方式，將每月的培訓內容及計劃顯現出來，既起到提示員工的作用，同時也擴大的培訓信息的覆蓋范圍，使專業培訓不只針對某一類人，鼓勵員工的“跨界”發展。

五、成果初顯，培訓工作進入良性發展軌道

實踐是檢驗真理的唯一標準。經過一年多的實踐，H電廠的一系列的培訓管理工作得到了各方認同：首先是培訓理念得到各級管理者認同，各級管理人員對員工成長關心度明顯增加，進而促進了員工培訓認識的轉變；二是隨著培訓標準初步建立，培訓內容的針對性和系統性明顯增強；三是培訓資源建設工作得到進一步推進，根據現有的標準，通過內部講師選拔，挑選了一批優秀的內部講師，分階段啟動了培養程序，內部培訓的水平得到提升，由于內部可以承擔的培訓越來越多，企業的外出培訓支出進一步縮減少，同時，培訓課程也因內部講師隊伍的擴大和水平的提升在課程數量和水平上得到了提高；四是培訓運營管理逐漸規范，培訓需求因得到部門領導的指導而更具針對性、培訓評估的引入則讓員工在培訓過程中有了壓力感和責任感。總之，培訓工作進入了良性發展軌道。