資金管理 化解“三高”

■文/解洪波

資金管理 化解“三高”

■文/解洪波

要做好資金管理工作，企業須設立專門的資金管理機構、選擇合適的管理模式、構建智能化的信息管理平臺、健全相應的規章制度。

經歷了金融危機，很多企業的資金管理意識得到加強，但高存款、高貸款、高財務成本的“三高”型企業普遍存在。資金是企業運營的血脈，資金管理是牽一發而動全身的重要系統工程，也是國資委要求企業目前下大力氣關注的課題。梳理國內企業目前的資金管理現狀，筆者認為，企業要依據實際情況做好四個方面的工作：設立專門的資金管理機構，選擇合適的管理模式，構建智能化的信息管理平臺，健全相應的規章制度。

在集團企業中，隨著資金量日益龐大，資金部門的管理范圍增加、職能擴大，需要設立一個專門的內部金融管理機構，承擔所有的資金（投融資、結算、預算等）管理事宜。目前具體有三種方式：財務公司、結算中心、財務公司和結算中心并存。

就國外企業的發展歷程來看，隨著資金規模的擴大，企業對資金管理專業化要求越來越高，將結算中心作為企業直屬智能部門與財務處分離，實行單獨考核，符合條件后再成立財務公司，是未來的資金管理發展趨勢。

選擇資金管理模式

從集團對下屬單位的管理現狀出發，推行資金管理需考慮可行性，分步驟、分階段循序推進。從國內外企業的實踐經驗來看，主要包括以下三種類型。

以“了解”為目的的管理模式：集團下屬成員單位自行管理在商業銀行所開設的賬戶，集團總部要求集團下屬成員單位如實上報本單位在各家商業銀行的開戶情況，集團資金管理機構通過銀企直聯實現對所有集團下屬成員單位的銀行資金信息監察，隨時掌握全集團的資金收入、支出、留存信息，進行跟蹤檢查，控制資金風險。在這種模式下，一般在商業銀行賬戶的開設方式為監控賬戶。

這種模式的功能僅限于解決集團下屬成員單位資金信息透明的問題，比較適合于資金管理初級階段或集團總部控制力相對比較松散的集團企業。

◎“刪減”是為了“增加”。而高存款、高貸款、高財務成本的“三高”企業，迫切需要資金管理這把手術刀。 供圖/東方IC

以“使用”為目的的管理模式：集團資金管理機構通過銀企直聯將集團下屬成員單位的資金收入全部上收到以集團名義在各家商業銀行所開設的“主”賬戶上。各集團下屬成員單位在需要使用資金時向集團資金管理機構申請調回，集團下屬成員單位將自己使用不了的沉淀資金交由集團資金管理機構統一調度，調劑給其他資金短缺的本集團下屬成員單位使用。

這種模式適合于集團總部控制力相對嚴密，但管理層次較多、業務復雜的集團企業。在這種模式下，集團資金管理機構以集團名義在各家商業銀行開設“主”賬戶，同時以下屬成員單位名義在“主”賬戶下開設虛擬的二級聯動結算賬戶。兩類賬戶一一對應、實時同步。

以“監管”為目的的管理模式：集團資金管理機構明確要求集團下屬成員單位全部資金收入都必須上收到以集團名義在各家商業銀行所開設的“主”賬戶上，全部資金支出計劃都必須上報集團資金管理機構，集團資金管理機構審批同意后再按計劃將資金下撥給集團下屬成員單位進行支付。

這種模式適合于集團總部控制力相對嚴密，但管理層次較明晰、業務單一的集團企業。在這種模式下，在商業銀行賬戶的開設方式為門戶賬戶、收支兩條線賬戶或者代理行賬戶。

構建資金管理平臺

資金管理的理想狀態是讓每一分錢都不在銀行賬戶上沉淀，讓它每分鐘都在發揮作用。目前，很多世界五百強的跨國公司資金管理已經實現“資金不落地”。它們能將一筆資金在全世界各主要區域市場之間不斷循環再利用，即每天晚上，在歐洲的總部把它在歐洲所有子公司的資金全部收上來，然后把這筆錢全部打到它在美洲的賬戶里去。資金到了美洲之后正好是那邊早晨的工作時間，美洲按照預先的計劃將資金分下去進行采購和運營，等到晚上再將所有資金收上來打到亞洲去。到了亞洲以后又是這樣一個過程，等到晚上再將資金收上來打回到歐洲去。這樣將一筆錢在盡量短的時間內反復使用多次，就能極大地節約資金成本，讓資本更快地增值。

目前，很多國內集團企業是多個地方用多筆錢，一方面不少資金躺在企業賬戶里“沉睡”，另一方面，關聯的平行或上下級公司對資金的需求可能正嗷嗷待哺，被迫向銀行去貸款。一般年收入或者資產超2億元的集團企業，或多或少都面臨資金管理效率低的尷尬。高存款、高貸款、高財務成本的“三高”企業屢見不鮮。隨著全球化程度越來越高、競爭越來越激烈，中國企業遲早也要走“資金不落地”這一步。

對于資金規模上百億、資金運作五花八門、重新組合的大型企業集團，要想實現實時、動態的資金管理，如果不借助互聯網和信息技術，幾乎不可能做到。“資金不落地”之所以能夠實現，依靠的就是智能化的資金管理平臺。這種智能資金平臺能與企業財務系統、ERP系統等無縫融合，并與商業銀行的業務系統直聯。依據預設的程序，它能夠自動、準確、實時地了解、控制資金流向，并輔助管理者分析、運作資金。

智能資金平臺的本質是通過高效便捷的信息化手段來集中資金資源，在集團各成員單位之間調劑余缺、統籌使用，以挖掘沉淀資金，平衡資金需求。此外，通過嚴格的資金計劃、限額管理及授權、審批、訪問控制系統來確保資金有序運行，防止體外循環。更重要的是，該平臺能夠結合利率、匯率、投融資產品及金融及衍生品市場的變化，智能地分析和擬定企業理財計劃，匡算各類資金成本,幫助管理者合理地安排投融資、資金結構。目前，東風汽車、中鐵股份、中信重工、紅豆集團、中糧集團、中電投集團等已經建立了這種高度智能化的資金管理平臺。

健全匹配制度

資金管理制度的權威性、合理性、可執行性決定了集團資金管理工作的成敗。

眾多企業的實踐證明，資金管理是一把手工程，制定新的資金管理制度必須由集團企業負責人掛帥，組建制度制定小組，吸收財務、生產、銷售、供應等部門領導共同討論和籌劃。這樣效率高、權威性強，能夠及早發現和克服問題。

另外，在資金管理的不同階段，資金管理制度也要有所側重并且不斷調整，以減輕變革阻力、兼顧集團和成員單位利益。特別是在結算中心成立初期，成員單位往往對結算中心運行模式不了解，擔心用款不自由，影響日常經營。這個時候，集團除了要做大量的宣傳解釋工作外，有必要在制度上明確規定雖然資金集中了，所有權、使用權不變，樹立“誰的錢誰用”、“存款有息、用款付息”的原則。

具體而言，需配套建立的制度主要有：賬戶制度、結算制度、資金收支計劃制度、信貸制度、投資制度、核算制度。

總之，健全資金管理涉及組織架構、運作流程和管理制度等方面的一系列變革。資金管理在中國的逐漸普及，將提升集團企業的，營利能力，推動企業從粗放式管理走向創新型、精細化運營。

本文作者為國資委研究中心課題組專家、

北京九恒星科技股份有限公司董事長