論現代職業經理人激勵機制的構建

李寧琪 李 樹

（中南大學商學院 湖南長沙 410083）

論現代職業經理人激勵機制的構建

李寧琪 李 樹

（中南大學商學院 湖南長沙 410083）

目前，我國職業經理人供不應求，供給嚴重短缺。面對日趨激烈的市場競爭，優秀經理人才的匱乏嚴重制約著企業的發展和競爭力的提高，成為我國企業建立現代企業制度和向國際市場接軌的瓶頸。因此，構建科學、合理的現代職業經理人激勵機制已成為我國企業進一步發展壯大的當務之急。本文在概要介紹現代職業經理人的概念、應具有的基本素質及市場現狀的基礎上，分析了我國現代職業經理人激勵機制所存在的問題及其主要原因，并提出構建現代職業經理人激勵機制的方法與措施。

職業經理人 激勵原則 契約關系 激勵機制

引言

在現代企業中，職業經理人作為現代企業的主要經營者,在企業經營決策與企業內部資源配置方面起著非常重要的作用。因此,對職業經理人實行有效的激勵,構建一個科學、合理的現代職業經理人的激勵機制對企業的發展與壯大意義重大。

1 現代職業經理人概述

1.1 職業經理人概念

無論管理學還是經濟學，對職業經理并無一個完整而精確的定義。最早提出“職業經理”的人是法國經濟學家扎伊爾，他認為職業經理是把經濟資源從生產效率低和產量較少的領域轉移到生產率較高和產量較大的領域的人。約翰·彼德·德魯克認為，職業經理是能夠發起變革、設計變革和組織變革的人。而錢德勒則認為，以管理作為其終生職業并已經成為負責經營企業的人就是職業經理。

綜合已有研究結果，筆者認為職業經理人(Pro fessional M anager)是指以企業經營管理為職業，深諳企業經營管理之道，能熟練運用企業內外各項資源，促使實現企業經營目標，接受薪水并擔任一定管理職務，是以異質人力資本形態出現的、受多維契約影響并能承擔一定社會責任的特定管理群體。具體來講，職業經理人是企業中擔任首席執行官、總經理、高級部門經理等職務的人員。這一概念包括兩層含義：

第一、經理人的職業化。職業經理人首先是一種“職業”，以契約形式將經營職責與個人回報界定清楚，將業績作為報酬的基礎，責、權、利與獎勵機制均透明化、契約化。

第二、經理人的專業化。專業化特征主要包括：具有良好的職業操守，能達到職業道德和專業規范的要求；具有良好的職業能力，能夠把擁有的教育培訓和職業經驗恰如其分地發揮在職業過程中；具有明確的專業分工，能夠擁有專業優勢；具有成熟的職業心態。

1.2 我國現代職業經理人現狀

聯想總裁柳傳志曾經說過，一個企業前途的好壞有一半取決于CEO的能力。中國在向發達國家發展的過程中，最缺乏的不是資金，甚至也不是技術，而是缺乏大批優秀的職業經理，培養大批高質量的職業經理將是中國經濟發展面臨的最大挑戰。

我國職業經理人現狀不容樂觀。北京大學光華管理學院張維迎教授認為，未來中國企業能否發展壯大，在很大程度上取決于職業經理人隊伍的建設，職業經理人隊伍的建設將是中國企業繼產權改革之后又一重大難題。我國職業經理人的成長環境還不成熟，機會主義盛行，遠沒有達到市場經濟所要求的契約化生存條件，在貌似強大的隊伍中，真正合格的經理人并不多，出現這種現象不僅有宏觀上的原因，還有微觀的原因。因此，我國的職業經理人階層還處在一個不規范并亟待整治的狀態。目前，我國職業經理人還處于發展初期，職業價值體現不足，制度配置缺位，職業經理人市場發育不充分。

2 現代職業經理人激勵機制存在的問題

所謂激勵機制是指在組織系統中，激勵主體系統運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。激勵機制是企業將遠大的理想轉化為具體事實的連接手段。一定的激勵機制會“自動”地導致激勵客體的一定行為，呈現出某種規律性。激勵只有形成機制，才能持續有效地發揮作用。然而，目前我國的現代經理人激勵機制存在一些問題：

2.1 激勵模式單一

企業在激勵職業經理人的過程中會建立起一套激勵體系，但在實施激勵制度或措施之后，往往會發現其激勵的效果并不理想，主要原因是其激勵模式單一。具體來說表現為:

第一、激勵制度固定化。許多企業在激勵認識上存在誤區，認為只要有激勵制度就會有激勵效果，在激勵制度確立之后，就可以一勞永逸了。然而，事實證明，一旦激勵制度一成不變，就會被員工視為一種常態的激勵，使激勵失去原有的刺激性。而激勵活動是一個動態過程，需要不斷調整激勵方案，使其盡可能公正、合理，以保證激勵的有效性。

第二、激勵機制個性化不足。每個企業的激勵機制都會不完全一樣。其行業背景、發展階段、發展戰略、公司文化等都不一樣，因此一定要根據自身情況設計自己的激勵機制。個性化設計職業經理人激勵機制對一個企業來說尤為重要。

2.2 長期激勵不足

薪酬結構不夠合理，缺乏中、長期激勵。我國公司經理人薪酬一般采取“工資加獎金”形式或“年薪制”形式，均屬短期激勵的范疇。根據一項中國上市公司高層管理者薪酬狀況的調查，近半數的CEO們并不擁有自己經營公司的股票，而且公司高層管理者的基本薪酬占到了其薪酬總額的85%，短期激勵為15%，長期激勵比例則非常小。而在美國，高層管理者的基本薪酬占其薪酬總額的32%，短期激勵(紅利)占17%，長期激勵(股權)占總額的51%。

2.3 離職激勵不足

職業經理人的退休金過低。我國很多地區經理人的退休政策和普通職工一樣，退休金按社會平均工資確定，使得他們對自己退休后的生活心存疑慮，在很大程度上影響了他們的經營心態。因而,當他們在企業中處于主導地位時,就會積極地追求在職消費、灰色收入甚至是黑色收入；在接近退休和與隱性收入相聯系的權力即將失去時,一部分人往往不顧一切地大撈一把，“59歲現象”可以說明。

2.4 激勵結構存在偏差

我國職業經理人收入受到來自各方面要求的限制,處于一個相對偏低的水平上,經營者對自己的報酬是不滿意的。但是，一部分經營者的灰色收入,甚至是違法收入,構成了其收入的主要來源。企業經營者報酬中存在大量的隱性收入,經營者可以享受高檔專用汽車和司機、豪華的辦公室、公費的醫療保障、自由的外出考察和寬松的接待費用等,使得經營者的顯性收入顯得微不足道。

2.5 信任激勵不足

一方面公司所有者迫切需要高素質、有專業管理能力的職業經理人來幫助其管理公司；另一方面，公司老板又擔心職業經理人濫用職權。因此，公司老板不能充分授權，職業經理人感到在公司得不到信任。由于公司老板與職業經理人之間微妙信任危機的產生，必然引起二者在職權方面的紛爭。尤其是公司控制權的配置問題，企業主一般會牢牢掌控剩余控制權，職業經理能夠決策的權限僅僅限于合約控制權。而且在很多企業，老板會進一步將控制權中的信息權與締約權從合約控制權中剝奪出來，職業經理能夠支配運用的合約控制權只有獎懲權和命令權。這種典型的經理人“控制權殘缺”現象是所有者強化企業控制的一個普遍現象。這種公司老板和職業經理人之間的職權紛爭在很多公司都成為一種頑癥。因而，信任激勵不足嚴重制約公司的發展。

3 現代職業經理人激勵機制存在問題的主要原因

3.1 職業經理人績效評價體系不科學

經營性考核指標體系不夠全面、科學，考核指標還缺少兼容性、針對性和程序性；現行考核體系存在重激勵輕約束，權利義務不對等的弊端；職業經理人的收入與他們的業績相關性不大。有關學者曾對我國555家上市公司的經理人收入與公司績效之間的關系進行分析，得出的結論是：總經理年度報酬與每股收益的相關系數為0.045，與凈資產收益率的相關系數為0.009，而總經理持股與凈資產收益率的相關系數則僅僅為0.0054。由此可見，我國經理人報酬與公司績效之間的關聯度非常微弱，這是導致我國經理人的激勵機制不完善的重要原因之一。

3.2 公司治理制度不規范，法律法規缺乏

由于國內市場經濟的不成熟，沒有完善的游戲規則，老板可以隨便地擺弄職業經理人，同樣職業經理人一旦與老板鬧別扭就可以不惜損害公司的利益。究其根本是制度的危機：目前尚沒有健全的法制來規范經理人和企業老板的責任和義務。沒有配套的法律,激勵制度的實施有很大的隨意性,從而會形成許多畸形的激勵方案。

3.3 委托——代理機制矛盾難以調和

委托——代理關系存在著目標利益不一致、信息不對稱、責任風險不對等三大矛盾。

第一、目標利益不一致。委托人投資于企業的目的是資本增值和資本收益最大化，在市場經濟條件下最終表現為對利潤最大化的追求；代理人(經營者)則以他們控制企業資源的優勢謀取個人利益最大化為目標，如個人經濟利益最大化和擁有顯赫的地位、權勢、名譽等。

第二、信息不對稱。代理人直接控制并經營企業，具有生產技能和業務上的優勢，其掌握的信息是大量的、全面的；委托人由于已授權給代理人，因而不便也不可能過多干預代理人的經營行為，加之委托人專業知識的相對貧乏，這就造成了委托人對代理者的行為及企業的經營狀況的了解往往只是“賬面”上的。在此情況下，代理人就有可能采取機會主義的“搭便車”行為，損害委托人的利益。

第三、責任風險不對等。在現代市場經濟社會中，代理人掌握著企業的經營控制權，但他對于企業經營不善導致的惡劣后果所能承擔的責任是有限的，最多不過是個人信譽、職位、收人等，這與所有者可能“血本無歸”的實際責任相比就十分不對等。這種責任不對等隨著企業規模的擴大而加大，使得代理人有可能為了個人利益而采取風險過度的行為。此外，也可能使代理人采取掠奪性的資產轉移行為，損害委托人的利益。

3.4 職業經理人市場發育不成熟

作為高度市場化的國家，美國存在著一個發達的競爭性職業經理人市場，經理們知道如何珍惜自己的職業生涯和約束自己的行為以防止被在競爭性職業經理人市場上尋求的經理或本企業的下層經理與副手取而代之。所以從本質上講，經理層絕不敢松懈自己，濫用權力，對公司經營不負責任的情況不太可能發生。然而，當今我國的職業經理人市場處于發展中的初始階段，發育還不成熟。因此，迫切需要完善我國職業經理人市場競爭機制。

3.5 現代產權制度建設滯后

由于我國現代產權制度建設滯后，尚處于初步階段，我國現代職業經理人的激勵機制存在一系列的問題也在所難免。加快現代企業產權制度建設是構建職業經理人激勵機制的最佳途徑之一。只有在完善現代企業產權制度的基礎上，我國職業經理人激勵機制存在的問題才能從根本上解決，從而構建科學、合理的職業經理人激勵機制。因此，需要加快完善我國現代企業產權制度建設的速度。

4 現代職業經理人激勵機制的構建原則與措施

4.1 構建現代職業經理人激勵機制的原則

4.1.1 物質激勵與精神激勵相結合的原則。在對職業經理人實施激勵時，首先應當體現于物質激勵，因為物質利益除了經濟方面的重要作用以外，它還是維護人的安全及自尊不可缺少的依據。然而，僅有物質激勵又是遠遠不夠的，還必須有恰當的精神激勵，給予必要的榮譽獎勵，以滿足他們的成就感。美國的一項有關激勵因素的研究表明，員工把經理對其某項完成工作的贊揚列為所有激勵中最重要的。可見，企業不能僅用物質來激勵職業經理人，精神激勵也有著不可替代的作用，只有將物質激勵與精神激勵有機結合起來，才能取得最好的激勵效果。

4.1.2 權、責、利對等的原則。這是建立經營者激勵機制的基本原則。經營者是責、權、利的統一體,三者須各自到位,缺一不可,且盡量均衡，即是權、責、利對等。也就是說經營者有多大的權力,就要承擔與此相對應的責任,并且要享有與此相適應的權益。因此，明確地界定職業經理人在企業中的權、責、利是設計科學、合理的現代職業經理人激勵機制的首要工作。

4.1.3 多樣性和差異性相結合的原則。人的需要是多樣的、不斷發展變化的。因此，企業管理者要把激勵的多樣性和差異性結合起來，充分考慮到員工的不同需求，有針對性地進行激勵。

4.1.4 多跑道、多層次的原則。聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次的激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方。聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形勢的變化而不斷變化。聯想在不同時期有不同的激勵機制。對于20世紀80年代第一代聯想人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活的基本滿足；而進入20世紀90年代以后，新一代聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點設計多條激勵跑道。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，才能使員工真正能安心的在最適合他的崗位工作。

4.1.5 短期激勵與長期激勵相結合的原則。在重視短期激勵的基礎上要更注重職業經理人的長期激勵。在我國企業中，存在忽視對職業經理人長期激勵的現象。因而，在設計職業經理人的激勵機制過程中要更加重視采取長期的激勵方式激勵職業經理人，如經理股票期權、管理者收購等。

4.2 構建現代職業經理人激勵機制的方法與措施

激勵主體系統地運用多種激勵方法并使之規范化和相對固定化，從而形成激勵機制。激勵只有形成機制，才能持續有效地發揮作用。現代職業經理人激勵機制應該是制度化而又富有彈性。這就需要靈活地、系統地使用多種激勵方式，選擇適當的激勵手段組合來激勵職業經理人。總之，對職業經理人的激勵不外乎物質激勵和精神激勵。

4.2.1 關于物質方面的激勵。物質激勵有年薪、獎金制和經理股票期權制等，具體如下：

（1）年薪制。經理人的年薪是經理人特殊勞動力價值的物化體現,是對其勞動力價值和所做貢獻的肯定。高薪能對經理人產生極大的激勵作用,可以使他們對自己的收入產生較大的滿足感,從而激發出他們的工作積極性,為企業創造更多的財富。年薪制在西方已實行了幾十年,其效果比較明顯。現階段,在我國企業當中對經理人實行年薪制,提高他們的經濟待遇,符合按勞取酬的基本要求,體現了責、權、利的統一。不過,年薪往往都是既定的,一般不隨業績變化,所以同時需要有其它的物質獎勵措施。

（2）獎金制。經理人的獎金是一項根據其經營業績決定的重要收入。一般來說,公司的業績好,經理人員的獎金就高,反之就少,效益與利益掛鉤。經理人員的收入與企業績效聯系起來,有利于經理人員在提高自己收入的同時提高股東的財富。

（3）經理股票期權制。股票期權激勵(Execu tive Stock Op tions,簡稱ESO)是一種有效的管理人員激勵機制,是指以約定的價格允許管理人員在一定時期買入本公司一定數額的股票，這種股票本身不可轉讓,也不能任意變現,但享有分紅、配股權，且只有在管理人員離任后方可帶走。這種激勵機制將企業長期利益與管理者的個人利益有效地結合起來。實行ESO,公司管理人員于規定時期按約定價格購買本公司股票的行為,即“行權”,其個人收益產生于約定價格與行權日市價之差,其實質是一種特殊性的報酬。作為一種調和企業經營者和所有者利益的制度,股權激勵機制已經在西方經濟發達國家得到了充分地運用,并為委托——代理雙方長期利益的共贏得到了較好的效果,起到了較好的激勵作用。

（4）經理人剩余索取權。阿爾欽和德姆塞茨認為，在聯合生產的條件下，產品是全體成員共同協作勞動的結果。因此，其成員貢獻的計量發生困難，成員的貢獻與收益不對稱，很容易滋生成員的偷懶動機和“搭便車”行為。因此，需要有人監督。但監督人也會偷懶，誰來監督監督者呢?沒有人。他們給出的答案是，讓監督者自己監督自己。即在產權結構上重新安排，賦予監督者剩余索取權，就是讓監督者得到扣除成員工資后的剩余。這樣，監督效率越高，其獲得的剩余越多。委托人將部分剩余索取權轉讓給代理人，使代理人收益與公司績效相對應。這種產權結構的調整可以通過內部的激勵來刺激代理人的積極性。從靜態上看，盡管由于剩余索取權的分割和部分轉讓，委托人利益受損，但這是解決代理成本降低的最優辦法。從動態上看，由于代理人獲取了部分剩余索取權，其經營的積極性提高了，可以增加整個公司的績效，這樣便使委托人的損失從公司績效的提高中得到了補償。

（5）管理者收購。管理者收購是一種有效的長期激勵方式。所謂管理者收購是由公司的管理層利用自有資金或通過負債融資及股權交換等一些經濟手段,利用少量的資金獲得公司的所有權和控制權,并獲得預期收益的一種收購行為。管理者收購讓管理者成為完全的剩余權益擁有者,可消除或起碼可減少代理成本,激勵經理人積極性的發揮。通過管理者收購,管理者由單一的經營者變為所有者和經營者合一的雙重身份。因此，管理者收購對于企業經營者來說,是一種很實際的激勵方法。同時在解決企業所有權、經營權極度分離造成的代理成本過高或明晰產權關系方面也有很好的效果。

（6）福利“軟手銬”。企業要與職業經理人建立起“長遠契約關系”，除薪酬等硬手段外，還得有效地運用福利措施。如果企業能很好地運用福利手段，在建立“長遠契約關系”上可能達到事半功倍的效果。在美國，領先的公司如甲骨文、波音和萬豪利用內聯網和自助呼叫中心讓員工自己管理和選擇自己的福利方案。一方面可以大大減少企業為員工設計福利方案的繁雜任務，另一方面可以讓員工自己選擇更個性化的福利方案，從而更有效地提高員工滿意度與忠誠度。

4.2.2 關于精神方面的激勵。精神激勵有情感激勵、聲譽激勵、授權等，具體如下：

（1）情感激勵。這被激勵管理學家稱之為“愛的經濟學”，即不需要投入資本，只要注入關系、愛護等情感因素，就能獲得產出。在組織內部營造一個富有人情味的人際關系氛圍，使上下級、員工之間形成一種親密無間的關系。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養全體職工的“大家庭感情”的企業文化，從公司的最高層領導到各級領導實行“門戶政策”，歡迎公司職工隨時進入他們的辦公室反映情況。這種“情感管理”營造一種家庭般和諧的公司氛圍，發揮了公司集體對員工的凝聚作用。

（2）聲譽激勵。市場因素的聲譽理論認為，經理人之所以重視對自己行為的激勵是為了提高聲譽，而提高聲譽的直接原因是來自經理人市場的競爭壓力。在競爭的經理人市場上，經理人的市場經濟價值取決于過去的業績。經理人必須對自己的行為負完全的責任。因此，即使沒有顯性的激勵合同，經理人也有積極性努力工作，提高在經理人市場中的聲譽，從而提高未來收入。

（3）工作激勵。給予職業經理人有挑戰性的工作或進行科學的崗位輪換能產生巨大的激勵作用。

一是給予有挑戰性的工作。給予一些有挑戰的工作能體現公司對人才的信任和尊重，能最大限度地使員工獲得信任感、尊重感和成就感，從而才能最大限度地激勵員工的積極性、主動性和創造性。拿破侖說過：“一個人最大的幸福就是他潛在的能力得到最大程度的發揮”。另外，讓員工在工作中感受樂趣，這樣可以提高效率。組織行為學認為，快樂幸福的員工的工作效率相對較高。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”。可見工作激勵在激發職業經理人的積極性方面發揮著重要的作用。

二是進行科學的崗位輪換。在企業中，職位輪崗已逐漸成為培養、激勵和保留優秀員工的一種重要措施。深圳華為技術有限公司為了在人力資源管理中引入競爭和選擇機制，在公司內部建立了一個勞動力市場，目的是促進人才的合理流動，通過崗位輪換實現人力資源的合理配置和激活潛力。華為公司明確規定，高中級干部必須強制輪換。崗位輪換的重要作用在于它起到了對高、中層員工的控制作用，可以有效地防止高、中層管理人員在自己的管轄范圍內形成局部勢力或“合謀”。此外，德國西門子、瑞典愛立信、美國柯達、中國海爾也都在公司內部或跨國分公司之間進行了成功地職位輪崗。

（4）授權。授權就是要讓職業經理人得到相對獨立的運用資源的權力。沒有授權，職業經理人就不可能正常發揮作用。因此，完善授權機制是發揮職業經理作用的必要前提。此外，授權就是對下屬的一種信任，一個完善的授權機制還可以激發職業經理的創造性，這也是企業成長所不可缺少的推動力量。授權的結果，自然是士氣的提高；由于士氣的高昂，執行力就會提升；由于執行力的不凡，企業的利潤就會增加，管理就會滿意，就可能對其進行范圍更廣的授權，以后被授權者又會更加努力地工作。這樣就會形成“激勵——努力——執行力提高——滿意——再激勵”的良性循環。

5 結論

當今，企業生存在競爭激烈、復雜多變的經濟環境中，不確定性的環境因素呼喚優秀的職業經理人來為企業掌舵。目前，我國現代職業經理人的供求矛盾尖銳，優秀的職業經理人匱乏。而經濟的全球化、信息化、網絡化特別是我國市場經濟的迅速發展并與國際市場接軌，更是對我國職業經理人的素質與能力提出了新的挑戰。因此，對職業經理人激勵機制進行研究，旨在最大程度上發揮職業經理人的作用，增強企業凝聚力和競爭力，具有重要的理論和現實意義。

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On Constructing the Incentive M echanism of Modem Professional M anagers

LI Ning-qi LI Shu

A t p resen t,p ro fessional m anagers are seriously in sho rt supp ly in China. Faced w ith inc reasing ly fierce m arket com petition,the lack o f good m anagem en t talent seriously restric ts the developm ent and the enhancem ent of the com petitiveness and is considered as a bottleneck o f establishing a m odern en terp rise system and converging to the international m arket for every Chinese enterp rise. Therefore,constructing a scientific and rational incentive mechanism o f m odern pro fessional m anagers has becom e the most urgent task o f further development and expansion for Chinese enterprises now adays. In this paper,on the basis of the summary of introduction about the concept of modern professional managers, the basic qualities needed, and the recen t situation o f the m arket , the w riter analyzed the p rob lem s existing in the incentive m echanism o f m odern pro fessional managers and then analyzed the causes, and finally illustrated som e m ethods and m easu res o f construc ting the incen tive m echanism o f m odern professional managers

professional manager; the princip le o f incentive;the contractual relationship ;the incentive mechanism

book=14,ebook=79

李寧琪：中南大學商學院副教授、中南大學博士后、研究方向為人力資源管理、領導學、企業文化；

李樹：中南大學商學院企業管理系碩士、研究方向為人力資源管理、領導學。