CRM實施戰(zhàn)略研究：企業(yè)組織結構與企業(yè)文化層面

喬曉華

（內蒙古財經(jīng)學院計算機信息管理學院 蒙古呼和浩特 010051）

CRM實施戰(zhàn)略研究：企業(yè)組織結構與企業(yè)文化層面

喬曉華

（內蒙古財經(jīng)學院計算機信息管理學院 蒙古呼和浩特 010051）

CRM作為一種全新的管理戰(zhàn)略及軟件系統(tǒng)，已成為推動企業(yè)發(fā)展的全新動力，并促使企業(yè)更加關注其核心競爭力的全新打造。企業(yè)要“以客戶為中心”，以客戶需求來拉動組織變革；要重塑有利于CRM戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，以提高企業(yè)的核心競爭力，建立可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

CRM 組織再造 企業(yè)文化 核心競爭力

經(jīng)濟全球化、電子商務的發(fā)展不僅改變著企業(yè)的管理和運作模式，也直接影響著企業(yè)的競爭力。電子商務不是簡單的技術性革新，而是產業(yè)結構的調整更新，是一個為體現(xiàn)商務價值而不斷完善和調整的過程。如果說ERP幫助企業(yè)優(yōu)化了內部的管理流程和其他內部資源，那么，CRM作為一種全新的管理戰(zhàn)略及軟件系統(tǒng)，則使企業(yè)外部的客戶資源得以合理利用，促使企業(yè)從對短期性資源優(yōu)化配置能力的關注延伸到對長期性資源優(yōu)化配置能力的努力上，成為推動企業(yè)發(fā)展的全新動力，從而促使企業(yè)更加關注其核心競爭力的全新打造。

1.CRM是構建企業(yè)核心競爭力的關鍵所在

企業(yè)核心競爭力是將各種資源“在行動上組合起來并引導它們?yōu)樘囟ǖ纳a目標服務”的整合能力、組合能力。其不可替代性和不可模仿性是企業(yè)在競爭中獲得競爭優(yōu)勢最強有力的武器，是決定企業(yè)成敗的關鍵。在電子商務環(huán)境下，企業(yè)的核心競爭力還應當重點考慮對最終產品中客戶重視的價值做出關鍵貢獻，從而滿足市場和客戶的需求，在市場上獲得競爭優(yōu)勢。顯然，企業(yè)的核心競爭力必須從客戶需求的角度來定義。不符合客戶需求，不能為客戶重視的價值做出關鍵貢獻的能力就很難稱為核心競爭力。而CRM正是為企業(yè)創(chuàng)造這種核心競爭力的理念、方法和工具。

1.1 CRM助推企業(yè)實現(xiàn)“以客戶為中心”的管理策略

CRM是一種旨在改善與維護企業(yè)和客戶之間關系的新型管理理念和機制。它提供了一個收集、追蹤和分析客戶信息的系統(tǒng)，可以幫助企業(yè)充分利用它的客戶關系資源，拓展新的市場和業(yè)務渠道。CRM的實施使企業(yè)關注的重心從過去的產品、生產，轉向以客戶為中心，經(jīng)營的核心問題也轉變?yōu)椤叭绾务{馭和提升客戶資產”。

這種以客戶資產為經(jīng)營目標的管理策略，主要表現(xiàn)在：①整合用戶信息資源，并在企業(yè)內部達到資源共享，從而為客戶提供更快速、優(yōu)質的服務，為企業(yè)吸引和保持更多的客戶。②建立“以客戶為中心”的企業(yè)業(yè)務流程，以便更有效地管理客戶關系，降低企業(yè)成本。③以客戶需求來拉動組織變革，根據(jù)客戶的需求信息進行生產或開展服務，以最大程度地滿足客戶的需求。④及時響應客戶需求，把握市場脈搏?？傊?，通過成功的CRM的輔助，企業(yè)將能夠把握住核心競爭力的核心。

1.2 CRM能充實企業(yè)的核心資源，維系企業(yè)發(fā)展的生命線

企業(yè)核心競爭力的取得與企業(yè)的核心資源具有直接的關系。麥肯錫的專家認為，那些難以復制、難以模仿并能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的有形或無形資產，包括基礎設施、知識產權、銷售網(wǎng)絡、營銷戰(zhàn)略及客戶信息等，是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關鍵資源。其中，客戶信息是其他核心資源發(fā)揮作用的重要基礎，而CRM正是處理客戶信息的最好工具。CRM可以實現(xiàn)客戶數(shù)據(jù)的收集、處理、挖掘，并實現(xiàn)及時更新，還可以讓企業(yè)全體員工共享統(tǒng)一的、實時的客戶信息；CRM系統(tǒng)支持兩大營銷理念：數(shù)據(jù)庫營銷和“一對一”營銷，二者皆從宏觀和微觀兩個方面為企業(yè)挖掘客戶資源做出了貢獻。另外，CRM可以實現(xiàn)銷售自動化和營銷自動化，從這兩個方面來看，CRM也可以充實企業(yè)的核心資源，為企業(yè)最終獲得核心競爭力積累“資源”。

1.3 CRM能提升企業(yè)的核心能力，并使其持續(xù)性提高

CRM系統(tǒng)能為企業(yè)創(chuàng)造出先進的客戶智能和決策支持，這為打造企業(yè)核心競爭力中的戰(zhàn)略決策能力和總體規(guī)劃能力都將起到重要的保障和促進作用。CRM能夠使企業(yè)跨越系統(tǒng)功能和不同的業(yè)務范圍，把營銷、銷售、服務活動的執(zhí)行、評估、調整等與相關的客戶滿意度、忠誠度、客戶收益等密切聯(lián)系起來，在提高企業(yè)整體的營銷、銷售和服務活動的有效性的同時，也提高了企業(yè)對其業(yè)務活動的管理水平。

CRM系統(tǒng)通過技術上的先進性來保證企業(yè)核心競爭力的持續(xù)提高。CRM在功能方面實現(xiàn)了銷售、營銷、服務，電子商務和呼叫中心等應用的集成，其目標是持續(xù)提高企業(yè)運營和管理的自動化水平。CRM系統(tǒng)自身具有能動的持續(xù)進步能力，將保證企業(yè)不斷根據(jù)其資源狀況和市場競爭情況，調整競爭戰(zhàn)略，突出產品或技術優(yōu)勢，在擁有良好而穩(wěn)定的長期客戶關系的基礎上不斷獲得成功。這些能力對于企業(yè)核心競爭力中的相關構成要素將起到持續(xù)的推動和促進作用。

總之，在以客戶為導向的新經(jīng)濟時代里，CRM戰(zhàn)略的實施不僅可以幫助企業(yè)在管理客戶關系方面表現(xiàn)得更佳，而且通過高效率地為客戶提供溢價服務，來獲得具有高盈利能力的專有客戶資產和多元的市場延展能力，CRM也因此成為提升企業(yè)核心競爭力的利器。

2.以客戶為中心的企業(yè)組織再造

企業(yè)組織結構是企業(yè)為實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略而確立的一種內部權力、責任、控制和協(xié)調關系的形式?，F(xiàn)代企業(yè)所面臨的以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境使得企業(yè)組織再造成為必然。企業(yè)組織再造工程是以減少成本和加快速度，從而取得競爭優(yōu)勢為直接動力的。

2.1 傳統(tǒng)企業(yè)組織結構存在的問題

一般來說，工業(yè)化的成長，市場機制的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴大，技術的創(chuàng)新與進步，經(jīng)營理念的變化等諸多因素均是企業(yè)組織結構演變的重要動力。而傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構實際上是適應工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展要求的科層制組織結構。隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)組織結構很難適應這種多變的復雜環(huán)境，并逐漸暴露出致命的缺陷：①管理成本居高不下；②企業(yè)內部的信息溝通缺乏效率；③企業(yè)組織結構無法適應外部環(huán)境的變化；④束縛人的創(chuàng)造性。

很明顯，傳統(tǒng)的金字塔式的組織結構已不能滿足市場的需要，更難以實現(xiàn)以客戶為中心的CRM戰(zhàn)略的需要。因此，企業(yè)必須對傳統(tǒng)的組織結構進行重新調整，減少中間管理層次，擴大管理幅度，使組織結構向扁平化、網(wǎng)絡化方向發(fā)展。只有這樣，員工在為客戶服務的時候才可能被賦予極大的權力，也只有當員工被賦予了這種權力時，才能使以客戶為中心的理念落到實處，真正為客戶提供滿意的服務。

2.2 組織再造與企業(yè)組織結構變化趨勢

“再造”的管理思想和方法，是由美國麻省理工學院教授米歇爾.哈默于1990年首先使用的，1993年哈默和管理咨詢專家詹姆斯.錢伯爾合作出版的《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》一書中，正式提出企業(yè)“再造”的定義：為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務流程，其中衡量績效的關鍵指標包括產品和服務質量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。

企業(yè)組織再造強調以經(jīng)營過程為中心和改造對象，以關心和滿足顧客需求為目的，對現(xiàn)有組織體系和經(jīng)營過程進行根本性的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術和信息技術及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，建立起過程型的結構，擴展企業(yè)的經(jīng)營目標和機會；改善服務功能與外界環(huán)境的關系，最終實現(xiàn)企業(yè)在質量、效率、效益等方面的巨大提高。

隨著網(wǎng)絡技術的發(fā)展和知識經(jīng)濟時代的到來，市場權力已逐漸向顧客轉移。企業(yè)面對的是更加多變的環(huán)境、更加激烈的競爭和更加挑剔的顧客，這一切都昭示著企業(yè)需要有新的組織模式才能贏得新生。

為適應環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)的組織結構已呈現(xiàn)出向扁平化、矩陣化、虛擬化和網(wǎng)絡化轉變的趨勢。其中，虛擬化組織結構創(chuàng)新是適應信息技術與知識經(jīng)濟發(fā)展而構建的一種嶄新的協(xié)作組織形式。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結構，而是通過網(wǎng)絡技術把組織實現(xiàn)目標所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。網(wǎng)絡型組織是一種基于信息技術、知識管理的組織模式，是扁平化、矩陣化以及虛擬化幾大趨勢融合發(fā)展的產物，是一種全新的、現(xiàn)實的組織形式。它以富有活力的節(jié)點，超越格柵的管理聯(lián)結，靈活的動態(tài)調適機制，實現(xiàn)市場化并以最優(yōu)的資源配置方式創(chuàng)造價值。而且，節(jié)點的相對獨立性和聯(lián)結的不穩(wěn)固性使得網(wǎng)絡組織成為一種具有很強環(huán)境適應性的生態(tài)結構。

2.3 基于CRM的企業(yè)組織設計的原則與要求

CRM成功地實現(xiàn)組織再造可以大大提高企業(yè)決策的效率，充分調動企業(yè)員工的積極性，但在再造過程中勢必因觸動部分組織的局部利益而使其產生抵觸。因此再造不僅要合理規(guī)劃重新設計的組織，而且還要考慮建立什么樣的組織、如何有效地建立這些組織、如何使組織有效發(fā)揮作用等問題。

2.3.1 組織再造必須借助信息技術的力量，去擺脫組織運作中陳舊的方式，要以客戶為導向，從跨職能的角度來看待基本的管理過程，重新定義組織的工作任務，系統(tǒng)地尋求根本性的改變以達到經(jīng)營管理的突破和跨越。

2.3.2 組織再造與以前的漸進式變革理論有本質的區(qū)別。再造是組織的再生策略，它將實現(xiàn)企業(yè)由單一決策中心向多決策中心的發(fā)展，將全面檢查和徹底更新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務流程科學地整合起來，建立一個扁平化、富有彈性的新型組織。

2.3.3 組織再造的關注焦點集中在客戶及客戶關系上，要運用結果導向和團隊設置的方法，通過嚴格的績效評估，來確定工作過程的職能，同時也要求高層管理者的實質性參與和全體員工的投入。

2.3.4 組織再造將創(chuàng)造條件讓各個職能系統(tǒng)通過競爭實現(xiàn)協(xié)調，使企業(yè)可以自動地處理外界環(huán)境極不穩(wěn)定的大量信息，更關注創(chuàng)造的主動性、適應的靈活性，力求克服復雜多變環(huán)境下不完全、不對稱信息所衍生的“內部人控制”和“道德風險”等弊端，以建立開放式的組織體系為目標。

2.3.5 組織的再造，以知識信息資源的共享和技術優(yōu)勢為依托，具有開放性、實時性、主動性、虛擬性的特點，適于實施與客戶交互設計、小批量多樣化生產、全程營銷的經(jīng)營模式；強調知識的創(chuàng)造、共享和應用而非知識壟斷；強調分權與扁平式組織，而且所構建的層級組織要具有可擴展性；強調組織內共享意愿和目標的建立。

3.基于CRM戰(zhàn)略的企業(yè)文化重塑

企業(yè)文化作為推動企業(yè)發(fā)展的原動力之一，已成為企業(yè)核心競爭力不可缺少的構成要素。企業(yè)實施客戶關系管理，將切實改變企業(yè)文化。由于CRM系統(tǒng)的實施，企業(yè)重新整合了各種信息資源，并使原本獨立性有余而合作性不足的銷售、營銷和服務人員等開始圍繞“以客戶為中心”的協(xié)調和合作，企業(yè)管理流程和機制都將發(fā)生巨大變化，這一切又會帶來企業(yè)文化的改變。在新經(jīng)濟時代，優(yōu)秀的企業(yè)文化建設應樹立創(chuàng)新、速度、虛擬、學習和服務的理念，以提升企業(yè)管理的軟實力和核心競爭力的全新打造。

3.1 實施與CRM戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化

企業(yè)文化與CRM戰(zhàn)略的實施有著雙向的影響和互動關系。一方面，企業(yè)文化是影響企業(yè)能否有效地建立與客戶之間良好關系的關鍵，是CRM能否發(fā)揮效能的前提條件；另一方面，CRM作為支持新型企業(yè)文化的有力工具，又對企業(yè)文化帶來了新的變革。

CRM絕非一個單純的技術性問題。它的實施能否成功，不僅與CRM方案提供商的實施經(jīng)驗和技術水平直接有關，而且與企業(yè)自身的管理體制、企業(yè)文化、人員素質等有很大的關系。成功的CRM實施所關注的不僅是CRM系統(tǒng)的安裝、調試、培訓等工作本身，而是把更多的精力放在理念貫徹、思想融合，即企業(yè)文化體系的改造及貫徹上。

因此，成功地實施及應用CRM系統(tǒng)，必須要有與之相適應的企業(yè)文化作支撐。從本質上說，CRM不過是一個“聚焦客戶”的工具。企業(yè)要想成功地應用CRM，應對企業(yè)文化進行重塑。

3.1.1 形成“讓客戶100%滿意”的文化

以往企業(yè)“以贏利為唯一目標”的金科玉律，讓許多企業(yè)為獲利而自覺不自覺地損害客戶利益，進而損害企業(yè)本身的利益。而在CRM文化中，企業(yè)應當更加重視客戶滿意、客戶忠誠和客戶保留，客戶在得到100%滿意的同時也使企業(yè)獲得了很大的利潤，真正實現(xiàn)了客戶和企業(yè)的“雙贏”。

3.1.2 關注客戶個性需求

隨著社會財富的不斷積累，人們的消費觀念已經(jīng)過渡到感性消費時代，客戶的個性化特征日趨明顯。企業(yè)要想贏得更多的客戶，必須實現(xiàn)從傳統(tǒng)“大規(guī)模”文化向“一對一”文化的轉變?！耙粚σ弧蔽幕粌H關注客戶的個性需求，而且關心的是客戶的終身價值，這就要求企業(yè)通過識別、追蹤、記錄客戶的個性化需求，與之保持長期的互動關系，從而達到長期贏得客戶的目的。

3.1.3 將客戶資源作為企業(yè)最重要的資產

企業(yè)中應該提倡并逐漸形成把客戶資源作為企業(yè)最重要資產的理念，客戶是企業(yè)發(fā)展之本。失去客戶就意味著企業(yè)喪失了生存的源泉，如果能保留住客戶并進而獲得忠誠客戶，則客戶資產將為企業(yè)帶來長期、持久的效益。當這種獨特的資產與其他資產發(fā)生利益沖突時，企業(yè)應當首先保證客戶資產。

3.1.4 營造學習型文化，培養(yǎng)“以客戶為中心”的團隊合作意識

為避免企業(yè)內部因“信息孤島”現(xiàn)象而帶來的負面效應，需要在企業(yè)上下營造學習型文化，打造學習型組織，加強企業(yè)內部員工間及企業(yè)員工與客戶間的溝通。同時，因企業(yè)實施CRM需對企業(yè)資源、組織機構、業(yè)務流程等全面整合與集成，這將要求企業(yè)內部從各部門的多頭作戰(zhàn)轉向團隊協(xié)作，因而要求培養(yǎng)整個企業(yè)的團隊合作意識，形成“以客戶為中心”的協(xié)同合作關系。

3.2 基于CRM的企業(yè)文化改造

一般來說，基于CRM戰(zhàn)略的企業(yè)文化改造應該從倡導“客戶中心”理念、建立客戶導向的經(jīng)營組織、對員工加強培訓等方面著手。

3.2.1 由上至下倡導“以客戶為中心”的理念

理念建設應將管理層作為切入點，企業(yè)領導應當始終堅持“以客戶為中心”的理念；然后努力在企業(yè)中間形成一種企業(yè)文化（共同價值觀），真正將該管理理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的每一位職工之中。即要對企業(yè)的經(jīng)營理念進行革命式再造，締造一個“從客戶利益出發(fā)”的企業(yè)文化體系。

3.2.2 建立客戶導向的經(jīng)營組織

傳統(tǒng)企業(yè)仍以亞當.斯密《國富論》中的分工原則設計企業(yè)經(jīng)營組織，這種設計有利于合理利用企業(yè)內部資源，但在執(zhí)行管理指令時容易忽略客戶的需求。要想成功實施CRM戰(zhàn)略，就要“以客戶為中心”，建立“客戶導向”的經(jīng)營組織，要將焦點關注于以客戶為主的企業(yè)外部資源，使企業(yè)的每一個組織部門均圍繞客戶來協(xié)調運作。建立客戶導向型企業(yè)組織是實現(xiàn)“客戶中心”企業(yè)運營目標的制度性保證。因此，CRM團隊不僅要具備成功實施CRM的能力，還應當具有改變組織結構、改變工作流程的能力，應建立靈活、柔性、合作、共享、快速反應的經(jīng)營組，真正實現(xiàn)管理方式、管理文化的變革。

3.2.3 加強對企業(yè)內部員工的相關培訓

建立“從客戶利益出發(fā)”的企業(yè)理念和“客戶導向”的經(jīng)營組織，需要每一位員工的配合。培訓是讓企業(yè)員工避免理念沖突，迅速在新經(jīng)營組織中產生效益的有效途徑。培訓工作應主要集中在基于CRM的業(yè)務流程思想的形成以及對客戶關系價值等的深刻理解上。企業(yè)文化的重塑是一個長期的系統(tǒng)工程，而只有當企業(yè)建立了與實施客戶關系管理相適應的企業(yè)文化，實施CRM才能真正見效。這對脫胎于傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的我國企業(yè)尤為重要。

綜上所述，CRM雖然形式上是一套軟件系統(tǒng)，但卻蘊含著客戶至上、以信息管理為核心的新型管理理念和操作方式。CRM的實施使企業(yè)的關注重心從過去的產品、生產，轉向構建以客戶為中心的核心競爭力。同時，企業(yè)結構、業(yè)務流程、企業(yè)文化都朝著客戶中心、信息通暢、反應迅速的目標進行相應的轉變?？梢哉f，客戶關系管理帶來的企業(yè)多層面變革才是CRM幫助企業(yè)走向現(xiàn)代經(jīng)營的真正契機。而經(jīng)過變革的企業(yè)，也為實施CRM系統(tǒng)鋪平了道路，使CRM的實施與應用水到渠成。

[1]楊路明，巫寧．客戶關系管理理論與實務．北京：電子工業(yè)出版社，2005.9

[2]王廣宇．客戶關系管理方法論．北京：清華大學出版社，2004.9

[3]馬剛，李洪心，楊興凱．客戶關系管理．大連：東北財經(jīng)大學出版社，2008.3

[4]楊月坤．企業(yè)文化創(chuàng)新提升企業(yè)創(chuàng)新能力．江蘇工業(yè)學院學報，2007(8)

[5]丁寧．信息技術革命與企業(yè)組織創(chuàng)新．北京：經(jīng)濟管理出版社，2001.1

The Research of CRM Implementation Strategy: The Level of Organizational Structure of Enterprises And Enterprise Culture

QIAO Xiao-hua
(School of Com puter and Information M anagement, Inner M ongolia Institute of Finance Co llege 010051)

As a new management strategies and softw are system, CRM has become a new driving force to promote enterprise development and to bring greater focus on its core business com petitiveness. Enterp rises need to have a“customer-centric” to drive organizational change according to customer demand, to help reshape the corporate culture of the im p lementation of CRM strategies, and to im prove the enterprise's core com petitiveness and build a sustainable com petitive advantage.

CRM, enterp rise reorganization, enterprise cu lture, core com petitiveness

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喬曉華，女，1968年生，內蒙古財經(jīng)學院計算機信息管理學院，副教授，武漢理工大學產業(yè)經(jīng)濟在讀博士，主要研究信息管理、電子商務、產業(yè)經(jīng)濟。