競爭戰略與薪酬體系匹配對企業績效的影響

李 軍，潘澍之

（湖南師范大學 商學院，湖南 長沙 410081）

競爭戰略與薪酬體系匹配對企業績效的影響

李 軍，潘澍之

（湖南師范大學 商學院，湖南 長沙 410081）

通過研究發現，我國企業的薪酬體系與競爭戰略具有一定的匹配關系。防御者戰略與機械薪酬體系、前瞻者戰略與有機薪酬體系匹配時，能產生較好的企業績效。競爭戰略與薪酬體系匹配通過人力資源效能中間變量對企業績效產生積極影響假說沒有得到完全支持，數據分析表明，只存在部分中介效應。

競爭戰略；防御者戰略；前瞻者戰略；薪酬體系；人力資源效能

薪酬體系是在企業戰略指導下，由薪酬組合、薪酬水平、薪酬結構以及支付方式等構成的薪酬分配與管理系統。企業競爭戰略決定薪酬體系的選擇，不同的薪酬體系要適應不同的企業競爭戰略，企業競爭戰略和薪酬體系之間聯系越緊密或彼此越適應，企業的效率和效益就會越來越高；設計成功的薪酬體系，可支持企業競爭戰略，能承受周圍環境中來自社會競爭以及法律法規等各方面的壓力；能提升組織績效，支持企業競爭戰略的有效實施。［1］薪酬體系與企業競爭戰略是一種相互依賴的關系，這種依賴性體現在：一方面，企業競爭戰略驅動下的薪酬體系，通過篩選員工、激勵員工，影響其行為，最終實現企業戰略；另一方而，企業競爭戰略的實現需要合理的員工行為來支持，而合理的員工行為又需要相應的薪酬體系去引導。因此企業競爭戰略驅動薪酬體系的同時又需要薪酬體系的支撐。［2］

一、研究假設

Porter（1984）將競爭戰略劃分為三種類型：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。Miles&Snow（1978）將競爭戰略分為前瞻者、防御者和分析者三種。Edilberto（1996）提出企業要從戰略角度來設計薪酬體系，認為企業戰略可分為成本領先戰略、差異化戰略和創新戰略。由于國外研究戰略性薪酬體系的學者多采用Miles&Snow（1978）的分類法，本文也將競爭戰略分為防御者、前瞻者和分析者三種戰略。

企業薪酬體系分為有機薪酬體系和機械薪酬體系。機械薪酬體系偏重崗位、資歷、企業績效、總報酬低于市場水平、高固定薪酬和短期薪酬、重視經濟薪酬、集權和員工低參與、重視內部公平；有機薪酬體系偏重技能、部門績效、總報酬高于市場水平、高變動薪酬和長期薪酬、重視非經濟薪酬、分權和員工高參與、重視外部公平。

1.機械薪酬體系與防御型戰略的匹配

Miller（1986）認為成本先導型戰略更強調薪酬體系側重于“勞動成本”目標，從而適應穩定的組織結構和傳統管理模式；這些企業往往嚴格控制成本，盡量減少成本超支，通常傾向于采用以成本節約為基礎的獎金計劃，更偏重于短期激勵和窄帶薪酬。G.T.Milkovich（1998）認為防御型戰略組織以效率為中心，注重控制勞動成本，以鼓勵提高生產率。Arthur（1994）采取防御型戰略的企業其薪酬水平可能低于競爭對手的薪酬水平。Gomez-Mejia＆Balkim（1988）認為考慮到合作與效率對實施防御者戰略的企業所具有的重要性，以及它們通常處于更為成熟的市場這一情況，高于市場平均水平的工資、福利，以及集中化、高一致性的薪酬體系對于防御者可能是最優的選擇。

假設1：機械薪酬體系與防御型戰略匹配對企業績效產生積極的影響

2.有機薪酬體系與前瞻者戰略的匹配

采用前瞻者戰略的企業以吸引高技能人才和創造型人才以及營造良好的工作環境為主，所以通常會傾向于以知識、能力作為薪酬支付基礎。G.T.Milkovich（1998）認為前瞻者戰略應把重點放在激勵工資上；薪酬體系設計從界定組織所需能力、通過任職資格體系設計衡量能力、薪酬調查和聯結能力與薪酬四大部分考慮。Miller（1986）提出前瞻者戰略需要薪酬體系把重點從放在吸引/留住有價值員工的目標上，網羅大量復合型員工，滿足企業對員工技能的要求，借助從外部獲得的人員來提升企業的競爭力。Arthur（1994）認為前瞻者戰略傾向于采用領先或對應的薪酬水平策略，以保證吸引更多的企業所需要的具有特殊技能人才和創造性人才；但企業內部薪酬差距較大，薪酬中的可變部分所占比例較高，薪酬組合激勵性相對較高的高彈性薪酬組合。Gomez-Mejia＆Balkim（1992）指出采用前瞻者戰略的企業薪酬制度更加開放，注重員工參與薪酬決策，薪酬體系的透明度高；更傾向于采用一系列風險收益和長期激勵計劃。

假設2：有機薪酬體系與前瞻者戰略匹配對企業績效產生積極影響

3.人力資源效能與企業績效假設

戰略性薪酬是組織的重要工具，以傳遞角色信息，支持期望達到的行為，以及審核角色表現以達到組織的目標。Schuler和Jackson（1987）認為員工的行為是戰略及組織績效的中介變項，而薪酬管理實務是為了誘導或控制員工的態度與行為。Miles和Snow（1984）認為有效的戰略性薪酬管理可協助員工符合組織的利害關系人的期望，并產生正面的效益。Wright和Snell（2001）把能力與技能視為“投入”，員工行為視為“轉換”，而員工滿意度與工作績效被視為“產出”。Pauwe和Richardson（2003）認為，薪酬體系會影響人力資源管理績效，而人力資源管理績效又會進一步影響企業績效；薪酬管理實踐活動直接影響企業的財務績效。

假設3：競爭戰略與薪酬體系匹配通過人力資源效能中間變量對企業績效產生積極影響

二、研究設計

1.數據的收集

本研究主要采取問卷調查形式，調查樣本包括全部44家具有法人資格的企業；樣本企業所屬的行業包括制造、商貿、服務等，其中制造企業20家，商貿企業8家，服務企業9家，其他行業7家。問卷調查對象填寫者為企業高管人員，各職能部門經理和人力資源部門的管理人員。共發放調查問卷280份，回收問卷187份，回收率為65.68%，剔除25份因部分題目漏答或所選答案不是在合理范圍內的問卷后，有效問卷總數為162。此外，由于本研究對所收集的數據運用SPSS 13.0統計軟件進行處理和分析，在對問卷數據進行編碼后，采用手工錄入方式將所有有效問卷的數據信息錄入到SPSS統計軟件數據庫。

2.變量的度量

（1）解釋變量

①競爭戰略。關于競爭戰略的測量在國外已經發展得比較成熟，由于Li＆Atuahene-Gima的研究對象是中國大陸的企業，修訂后的量表更適合中國情境，該量表信度較高（Cronbach a系數為0.83），所以本研究主要采用Li＆Atuahene-Gima（2001） 的量表。部分題目選自 Covin＆Slevin（1989）和Delery＆Doty（1996）的量表。記分方式采用李克特五級量表進行衡量；分數越低，企業越傾向于采取防御者戰略；分數越高，企業越傾向于采取前瞻者戰略。

②薪酬體系。本研究用于測量薪酬體系的量表來自Gomcz-Mejia（1992）的研究。其每個維度的測量都使用了多個問題，每個問題采用利克特五點刻度進行編碼，對各個問題賦值的平均則得到各個維度的賦值，對各個維度賦值的平均則得到一個樣本的薪酬體系的賦值。賦值越高，說明薪酬體系的機械性越強。

（2）被解釋變量

①人力資源效能。參考Huselid，Jackson和Schuler（1997）的人力資源效能衡量問題修改而成，除了衡量人力資源管理活動在吸引、留住優秀人才以及促進溝通、承諾、人力資源發展的效能外，還包括組織彈性、組織學習能力的提升，企業文化與形象塑造以及戰略執行等方面所能發揮的效果。使用李克特五點式量表記分法進行衡量，范圍從“非常不同意”至“非常同意”，分數為1至5分。

②企業績效。用李斯五分制對企業績效進行主觀衡量，參閱 Delery＆Doty（1996）、Huselid（1995）、Luo＆park（2001）、Lee（2001）、Truran （2001）、Calantone（2002）、趙曙明等（2004）、王凌云、劉洪、周曉艷（2006）采用的企業績效指標體系，企業績效指標包括顧客滿意度、業務增長率、獲利能力和市場占有率以及人均利潤、凈資產收益率、總資產報酬率，由被調查者根據所在企業與同業相比較的企業績效情況來填寫。

（3）控制變量

①企業規模。企業規模越大，企業的規模效應可能越明顯，企業績效就可能越好（Lee，2001）。由于大型企業較小型企業更可能從事戰略人力資源管理活動，進而影響企業績效（Youndt，1996），因此需要控制規模的可能影響。企業規模參考Kimberly（1976）做法，用員工人數反映。

②競爭壓力。詢問各企業在主要產品市場所面對競爭的激烈程度（Delaney＆Huslid，1996），以控制樣本企業所面對的競爭態勢對于績效的直接影響效果。

3.統計分析方法

（1）信度分析

信度分析以內在信度中的Cronbach's Alpha系數來檢驗量表。統計分析時主要考察兩項指標，一是各分項與總項的相關系數，二是如果將該題目刪除，則問卷總信度會如何改變。如果該題得分的高低和總分高低相關性不大，將該題刪除后總體Alpha系數將增大，則說明將該題刪除后，可提高問卷信度。一般而言，信度系數在0.8以上都是可接受的。競爭戰略量表總的相關系數Cronbach′a值為0.803；薪酬體系量表的Cronbach’a值為0.979；人力資源效能量表的Cronbach’a值為0.95；企業績效量表的Cronbach’a值為0.896。

（2）回歸分析

采用多元線性回歸方法對假設進行檢驗，具體的研究步驟為：1）將各被解釋變量、解釋變量、控制變量的測度題項合并為各個對應的因子，以該因子值作為這些變量的數值代入線性回歸模型進行后續分析；2）在多重共線性、異方差和序列相關分析和處理基礎上，將薪酬體系和公司戰略作為解釋變量，企業績效為被解釋變量，利用線性回歸模型檢驗研究假設。

三、模型回歸分析結果

薪酬體系和競爭戰略均采用李克特5點測量法度量。將各項分值加總而得到，規定公司戰略得分低者為第1型即激進型公司戰略，得分高者為第2型即謹慎型公司戰略。薪酬體系得分低者為第1型（有機薪酬體系），得分高者為第2型（機械薪酬體系），競爭戰略得分低者為第1型（防御者戰略），得分高者為第2型（前瞻者戰略）。

1.競爭戰略與薪酬體系匹配對企業績效影響的方差分析結果

為驗證競爭戰略與薪酬體系的匹配對企業績效產生的影響，以企業績效作為因變量，競爭戰略、薪酬體系及競爭戰略*薪酬體系作為解釋變量，本文利用SPSS13.0統計軟件作了交互作用的分析和配對比較分析。

表1 競爭戰略*薪酬體系的企業績效方差分析結果

方差分析結果顯示，競爭戰略因素主效應不顯著，F（1，156）=0.045，P=0.832〉0.05；薪酬體系因素的主效應顯著，F（1，156）=13.476，P=0.000〈0.001；競爭戰略與薪酬體系的交互效應顯著，F（1，156）=177.851，且 P=0.000〈0.001。對交互效應作進一步檢驗：

表2 競爭戰略與薪酬體系交互效應分析

從表1和表2的結果可以看出，防御者戰略與機械薪酬體系的匹配所產生的績效遠遠高于防御者戰略與有機薪酬體系的匹配產生的績效。而前瞻者戰略與有機薪酬體系的匹配所產生的績效也優于前瞻者戰略與機械薪酬體系匹配產生的企業績效。

2.人力資源效能中介效應層次回歸分析結果

企業績效水平受多種因素的影響，其中企業的規模和所面臨的競爭壓力是很重要的因素。因此，在人力資源效能的中介效應的分析中，引入企業規模和競爭壓力兩個控制變量，以增加模型的實用性和可信度。Baron和Kenny（1986）建議以層次回歸驗證中介效果時，中介效果成立的三項條件包括：一是自變量和中介變量分別均與因變量間存在顯著關系；二是自變量與中介變量間存在顯著關系；三是置入中介變量后，自變量與因變量間的關系應比沒有置入中介變量時弱。

匹配度的計算公式：

分別算出公司戰略、競爭戰略和薪酬體系的均值

M1：薪酬體系的均值

M2：競爭戰略的均值

M1=薪酬體系的各項得分之和/計分的次數

M2=競爭戰略的各項得分之和/積分的次數

競爭戰略與薪酬體系的匹配度PP2=|M1—M2|

利用SPSS13.0統計軟件輸入因變量、解釋變量和中介變量進行層次回歸，對假設3進行檢驗，運行結果如表3。

從上表報告可以得出以下回歸分析結果：

1.除了模型1和模型3以外，其余的均達到了顯著性水平，擬合程度比較高。

2.競爭戰略與薪酬體系的匹配度越高，所產生的企業績效就越大，越是防御者戰略越適合機械式薪酬體系，越是前瞻者戰略越適合有機式薪酬體系。

3.從模型2、4、5中，中介作用明顯，比沒有置入中介變量時的效果弱，可以得出人力資源效能在自變量：競爭戰略與薪酬體系匹配以及因變量企業績效之間存在著部分中介作用。

表3 人力資源效能中介效用層次回歸分析表

四、結 論

本文基于文獻回顧和理論分析提出了公司戰略和薪酬體系的匹配對企業績效產生積極影響以及人力資源效能中介效應的研究假說。實證分析結果發現：（1）競爭戰略與薪酬體系匹配對企業績效有顯著影響。競爭戰略與薪酬體系的匹配度越高，所產生的企業績效就越大；越是防御者戰略越適合機械式薪酬體系，越是前瞻者戰略越適合有機械薪酬體系。（2）競爭戰略與薪酬體系匹配通過人力資源效能中間變量對企業績效產生積極影響，數據分析表明，有部分中介效應。

第一，競爭戰略與薪酬體系匹配對企業績效影響的條件。只有企業在人力資源效率、技術和經濟三個方面的條件同時具備，薪酬戰略才能夠通過提高員工工作的意愿而產生積極的財務效果［3］。

第二，人力資源管理系統。西方學者對人力資源系統的探究非常注意人力資源系統內部各要素之間的契合（或者稱為橫向整合或水平一致性）。［3］組織內部存在組織邏輯，它使系統內各要素趨于一致，并達到互補的效果；人力資源單一構面對組織績效的影響將產生誤導作用，人力資源管理活動組合而成的“包裹”才是研究應該關注的重點。［4］我國許多企業的人力資源管理水平還不高，沒有把薪酬體系與工作設計、工作分析（技能分析）、績效考核、員工培訓和開發、人員招聘和配置等有機結合起來，導致這些管理活動之間不但沒有實現互補，反而引起了不同人力資源管理活動之間互相碰撞，部分抵消了薪酬體系應有的作用。

第三，人力資源效能和企業績效之間關系。傳統的觀點認為快樂的員工是生產率高的員工。但滿意感和績效之間也許根本不存在一種單一的“正”關系，有時甚至顯得沒有任何關系。通常情況下，兩者之間可能出現4種關系組合：滿意度高而工作績效低；滿意度雖低，績效卻較高；滿意度低，績效也低；工作滿意度和工作績效都高。

［1］Edilberto F.Montemayor.Congruence between Pay Policy and Competitive Strategy in High-performing firm［J］.Journal of Management，1996，（6）：889-908.

［2］Milkovich，GT.A Strategic Perspective on Compensation Management［J］.Research in Personnel andHuman Resource Management 1988，（2）：263-288.

［3］Wright P M，Dunford，B B&Snell S A.Human resources and the resources-based view of the firm［J］.Joumal of Management，2001，27：701-721.

［4］鐵明太.人力資本與經濟增長的兩個析徑與啟示［J］.求索，2009，（5）：30.

On Match of Chinese Competition Strategy and Payment System and its Influence to Enterprise Achievements

LI Jun，PAN Shu-zhi
（Business School of Hunan Normal University，Changsha，Hunan 410081，China）

Research in this article proves that enterprise payment system and competition strategy have a certain match relation in our country.When fender strategy and mechanical compensation system，perspective strategy and organic compensation system match with each other respectively，they will lead to better enterprise achievements.The assumption wasn’t completely confirmed that the match of competition strategy and compensation system produces active influence on enterprise achievements through taking the human resource efficiency as middle variable.Data analysis indicates that mesomeric effect existed partially.

competition strategy；fender strategy；perspective strategy；payment system；human resources efficiency

F403.2

A

1000-2529（2010）05-0079-04

2010-01-05

湖南省軟科學重點課題“現代企業戰略性薪酬作用機制研究”［2009zk20180］；湖南省企業戰略管理與投資決策研究基地項目“現代企業戰略性薪酬及其績效研究［08jdyb09］

李 軍（1965-），男，湖南澧縣人，湖南師范大學商學院教授，博士；潘澍之（1987-），女，湖南郴州人，湖南師范大學商學院碩士研究生。

（責任編校：文 心）