民企改革的最大敵人往往來自陣營內部

文/曾水良 清華長三角研究院民企研究中心專家

中國民企治理的實質是民營企業改革與改造，是在企業中注入一種現代理性精神，是以程序化、規則化、社會化和現代化去取代民企與生俱來的家族化、個人化、神秘莫測化、感性化和原始化。治理后的企業，個人背景和出身不再是具有影響力的因素，唯一起決定作用的是正式的職務和標準的工作程序，“人”和“老板”的作用已經退居其次，在企業中真正發揮作用的是科學的組織架構、被嚴格執行的工作職責和正常的現代化組織管理運籌。

中國民企改革與改造最需要的不是指明方向和提出方案，而是執行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。因為改革方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切改革措施執行到位，則遠非常人能做到。

“改革者永遠沒有好下場”，這是中國社會幾千年來的一條恒古不變的規律。

民營企業中經常出現“卸磨殺驢”、“兔死狗烹”的現象。老板請來職業經理人任總經理，職業經理人大刀闊斧地推行“新政”，進行全方位地大膽改革。一兩年之后，改革收到成效，企業生產及利潤大增，管理體制理順，各種規則建立起來。這時，改革力度自然趨緩，需要彌補的漏洞自然減少，企業進入正常發展階段。于是，職業經理人的重要性在老板眼中就不再那么強了。而且,由于改革得罪了一大批人，所以一旦企業效益有所好轉，就會有很多人到老板面前去哭訴、去伸冤、去辭職、去指責改革者的錯誤，這樣會給老板巨大的壓力。如果一個企業里有70%的干部都在老板面前否定改革者時，改革者的地位就岌岌可危了。這時候，為了公司內部的團結，平息中高層干部的不滿，使企業不至于發生分裂，老板唯一的選擇就是犧牲改革者。對這一點，即便是老板，一開始也是沒有想到的。

真正的職業經理人與老板永遠存在著一道心理鴻溝。職業經理人受過正規教育，接受西式文化熏陶，心中的理想是MBA式正規企業管理，是一切按規則行事的工作方式，心中的偶像是柳傳志和韋爾奇。而老板大多是農民、商人和個體戶出身，長期廝殺于中國社會最底層，習慣了三教九流的行為方式，眼里大都只有利益得失的盤算，對社會責任的精神價值追求還有待提高。

職業經理人與老板的這種深層次價值觀念的異同，決定了職業經理人難以在民營企業長期生存。在合作初期，由于雙方都未看清對方的本質，加之合作之初的新鮮感和“蜜月期”，一切矛盾都掩蓋著。但隨著工作的深入，職業經理人與老板之間不可避免地開始出現裂痕，深層次價值取向的異同隨著一些具體事情發生而逐漸暴露出來，比如，職業經理人要求對違紀員工嚴格按照公司已出臺的《獎罰管理制度》進行處罰，而老板則主張“網開一面，下不為例”；職業經理人主張員工不得介紹本人親戚入職，而老板則不予認可。

老板和職業經理人之間的差別與個人道德品質并無關系，完全是個人以往的經歷和教育所決定的。職業經理人與民企老板之間互相依賴、相互斗爭的過程構成了中國民營企業發展的主旋律。

一個具有與老板同樣價值觀念的人不可能成為一個真正的職業經理人，因為職業經理人的基本特征就在于高于老板，超出老板，就像諸葛亮在才智上高于劉備一樣；而一個與職業經理人擁有同樣思想的老板則根本不需要聘請職業經理人，就像柳傳志和張瑞敏一樣。因此，職業經理人與老板之間永遠存在著一種天然差距。

職業經理人使企業扭虧為盈、走向規范的時候，就是職業經理人在企業“壽終正寢”的時候。職業經理人一開始就應該充分考慮到這一點，因為這是所有改革中民營企業的共同規律。這種現象在中國民營企業每天都在不斷發生。

即便改革者在一開始知道自己最后的下場，也應該義無反顧地進行改革。原因很簡單，如不改革企業必然倒閉，這樣自己也會以悲劇而結束，還會背上罵名。而如果改革，企業一旦走向成功，自己雖然被當成犧牲品，但雖敗猶榮，留下美名。真正的改革者就在于明知道自己的最后下場，也無怨無悔地投身改革，心甘情愿地做改革犧牲品，用自己的全部精力把民營企業挽救過來之后再悄然離開。

職業經理人的全部價值就在于用自己的犧牲去成就一個健康發展的企業，從而促進整個中國民族經濟的發展。從這個意義上講，這種犧牲是偉大的、可敬的、光榮的。

事實證明，改革的最大敵人往往來自于改革陣營內部，而不是戰場對面的公開敵人。在中國社會中，在“做事”之前，必須首先學會“做人”，“做人”在先，“做事”在后，為了“做事”，首先就必須“做人”。