企業如何借助商業模式開展基本競爭戰略

　　[摘要]在當今市場競爭愈發激烈的環境下，企業的管理者們可以借助于“商業模式”清晰地把握企業的脈絡，并合理有效地制定與實施有針對性的三種基本競爭戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略與重點集中戰略，從而為企業帶來競爭優勢并提高企業的競爭力。
　　[關鍵詞]商業模式；總成本領先；差異化；重點集中
　　[中圖分類號]F270.7 文獻標識碼A [文章編號]1005-6432(2010)27-0019-03
　　
　　1　基本競爭戰略回顧
　　　
　　提到企業的競爭戰略，管理者們大多首先會想到被譽為“競爭戰略之父”的邁克爾·波特所提出的三種基本競爭戰略，也稱三種一般競爭戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略與重點集中戰略。波特認為，企業要想贏得競爭優勢，就必須從上述三種戰略中選擇一種加以實施或執行，即企業要么把成本控制到比競爭對手更低的程度，要么讓顧客感覺到企業提供了比競爭對手更加與眾不同的價值；除此之外，企業還可以專門致力于為某一特定的市場區隔、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍提供產品和服務。波特還提出，企業只能選擇低成本、差異化、重點集中戰略中的一個作為其主導戰略，否則任何“腳踏兩只船”的舉措都將導致企業在競爭中喪失利潤或碌碌無為。盡管伴隨著大規模定制等思想的出現對這些相互排斥的競爭戰略提出了質疑，但這三種基本戰略依舊成為了企業在競爭日趨激烈的市場中進行經營決策所倚仗的利器。后來波特又對其三大競爭戰略作了調整，根據低成本、差異化與競爭范圍的不同提出了總成本領先戰略、差異化戰略、基于總成本領先的重點集中戰略與基于差異化的重點集中戰略。
　　盡管這三大基本戰略對管理者來說已經是再熟悉不過了，理解起來也不是很困難，但要想真正把它們落實到企業的實處從而為企業帶來競爭優勢卻不是那么容易。許多管理者可能經常感到無從下手，不知如何經營或調整企業的活動才能使之成為真正意義上執行低成本、差異化或重點集中戰略的企業。在這種情況下'企業可以借助于“商業模式”來制定戰略從而安排相應的活動。
　　
　　2　商業模式回顧
　　　
　　近些年來，伴隨著互聯網和電子商務企業的廣泛興起，使得“商業模式”一詞引起了管理學者與企業家的廣泛關注。“何為企業的商業模式?商業模式與傳統戰略管理理論之間有何聯系?”這些問題成為了一直以來廣大學者爭論的話題。盡管到目前為止仍然無法對商業模式下一個準確完整的定義，但商業模式對企業經營的重要程度已經成為了不爭的事實。我國學者徐迪和翁君奕也認為，商業模式的作用是在原有的或新環境條件下，發現新的市場機會、細分市場和瞄準組織結構及生產服務流程中存在的低效部位，吸收和整合企業可以使用的內外部資源，并通過各種創新加以挖掘和利用，從而為投資者和包括客戶、合作伙伴在內的利益相關者創造更多的價值。由此可見，商業模式對于企業的重要性已得到廣泛認可，對商業模式進行深入研究有助于更好地解決企業經營過程中的實際問題。
　　盡管商業模式對企業如此重要，但由于廣大學者對商業模式的研究角度不同，使得目前仍然無法給出商業模式一個完整統一的定義。有人認為商業模式是產品、服務和信息流的體系，包括對不同參與者及其角色的描述，對這些參與者潛在利益的描述和對最后收益來源的描述；也有人認為商業模式是對企業至關重要的三種流量，即價值流、收入流和物流的唯一混合體，包括價值流、收入流和物流三種構成要素。
　　那么商業模式到底是個什么東西?近些年來我們經常聽到B2B模式、B2C模式、電子市場模式、鼠標加水泥模式等，商業模式似乎無處不在，但嚴格地說，這些都不算是商業模式，或不算是完整的商業模式。首先，商業模式必須是一個整體，并且有其特定的結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；其次，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持、共同作用，形成一個良性循環。例如，環球輪胎公司曾采取過圖1所描述的商業模式，它將使公司的規模不斷擴大、市場價值不斷提高。
　　
　　因此，如果把企業比做一個生物體，那么商業模式就是這個生物體的內在結構與血液，其中生物體的各個組成部分以某一特定的結構存在著，而血液則把這些組成部分有機地聯系起來，形成循環，使得這個生物體得以延續生命活力。
　　在對商業模式有了一個大致的認識之后，關于商業模式與戰略管理理論之間的關系也成為了學者們熱議的一個話題。一種觀點認為商業模式并不是一個獨立的研究領域，它并沒有脫離傳統的戰略管理理論框架，因此，沒有必要單獨予以研究；另一種觀點則將商業模式泛化，用以說明企業經營過程中的很多現象，使之成為一個模糊的研究領域，這類研究者經常并不明確說明戰略管理與商業模式之間的關系，但他們認為事實上兩者是獨立的或者是交叉的，是沒有從屬關系的。本文則認為商業模式理論是戰略管理理論中新發展出來的一部分，它汲取了戰略管理理論的部分內容，并在逐漸成為一個較為系統的、具有一定邊緣性的、但本質上仍然從屬于戰略管理理論的一個新的子領域。本文還認為，商業模式與戰略管理理論有著十分緊密的聯系，上述波特所提出的三種基本競爭戰略就是三種不同的商業模式。因此管理者可以借助于商業模式清晰地把握住企業的脈絡，并合理有效地制定與實施有針對性的三種基本戰略，從而提高企業的競爭力。
　　商業模式之所以能夠更容易被人們所把握，原因在于企業作為一個整體性的系統往往研究起來比較復雜，而商業模式能夠在一定程度上把企業抽象化與模塊化，例如分為產品模塊、生產模塊、市場模塊等一些子模塊，這樣一來每個子模塊都具有相對的獨立性，便于分別建模，而且每個子模式都比較直觀、易于理解。因此這種從局部到整體的思想既可以使管理者充分把握企業各組成部分的情況與特征，還可以進一步理清各組成部分之間的聯系，從而能夠清晰地在整體上理解企業的經營框架。下面就分別來說明企業如何根據商業模式來制定總成本領先戰略、差異化戰略與重點集中戰略。
　　
　　3　構建與三種競爭戰略相對應的商業模式
　　
　　　3.1　構建總成本領先戰略的商業模式
　　總成本領先戰略在大規模生產的時代中通常是企業應用最為廣泛的戰略，尤其是在產品質量差異化較小的行業中，低成本戰略成為了企業獲取競爭優勢的法寶。一般來說，采取總成本領先戰略要求企業建立有效的規模生產并加強管理，以求在最大程度上降低成本，如在研發、服務、推銷和管理上最大限度降低成本，通過成本的降低從而使企業能夠制定低價格來吸引廣泛的顧客，進而提高總利潤。具體來說，采取低成本戰略的企業有如下特征：首先，企業設計的產品一般都是標準化的產品，這樣有利于進行大量生產以充分利用規模經濟從而減少成本；其次，在采購環節，企業通常會采取縮短原材料的流通過程以減少原材料不必要的流通環節、進行大規模采購以提高議價能力等措施來減少采購成本；再次，在生產環節，企業通常會充分利用規模經濟、嚴格控制生產過程、合理利用設備進行高效生產、縮減研發費用、加強管理以降低成本；最后，在銷售環節，企業通常會降低服務、推銷、廣告費用，減少產品流通環節，從而降低成本。總之，低成本戰略的核心是使企業的成本低于競爭對手，雖然這在一定程度上忽視了產品的高質量、售后服務以及創造性的產品設計等方面，但在一些行業中有效地執行該戰略仍可使企業獲得高于平均水平的回報率。采取總成本領先戰略的企業的商業模式通常來說如圖2所示。
　　國內知名的娃哈哈公司近20年的持續成功就在于其在商業模式的關鍵部分始終貫徹總成本領先戰略，其具體的做法分別為：娃哈哈自行投資生產塑料瓶、瓶蓋等包裝材料，最大限度地降低了采購成本；全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備，從而使生產效率更高，確保生產設備能夠滿負荷高效運轉；在產品配送上，娃哈哈的省內汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求；在銷售渠道建設上，娃哈哈堅持以經銷商為中心的“聯銷體”政策，網羅并培養了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強大的經銷商群體，為其節約了大量的人力資本、資金成本和配送成本；在市場推廣部分娃哈哈幾乎不與廣告代理商打交道，而直接與各大電視臺廣告部簽訂廣告合同，多數廣告播放時段必須是指定時間內的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。圖3為娃哈哈公司采用總成本領先戰略的商業模式：娃哈哈公司通過原材料采購、產品生產、配送與銷售、市場推廣等多個部分或模塊共同降低成本，可以為其產品制定有吸引力的價格，再加上顧客分布范圍廣、數量多，從而可以為其帶來薄利多銷的可觀利潤，企業利用這些資金可以進一步地購置與維修設備、支付配送費用、發展更多的經銷商與打廣告，從而形成了一個以低成本為核心的良性循環的商業模式。
　　
　　3.2　構建差異化戰略的商業模式
　　隨著市場由賣方市場向買方市場的轉變以及消費者偏好逐漸個性化與多樣化，使得標準化的產品或者具有相同能力的賣方廠家越來越難以滿足顧客的需求，于是差異化戰略就成了一個很有吸引力的競爭戰略。差異化戰略的核心在于企業為滿足顧客特殊的需求，從而提供與眾不同的產品和服務，諸如別具一格的品牌形象、客戶服務、技術特點、產品更新、經銷網絡等。差別化戰略不是完全不計較成本。只是強調在差異化的戰略目標中，成本不是最主要的，其關鍵在于企業的特色必須要有別于競爭對手，并且使溢價足以超過追求差異化的成本。
　　采取差異化戰略的企業通常需要具備如下一些特征：①設計與研發的產品具備別具一格的性能特色(如質量、可靠性、外觀)、產品的最終用途和應用范圍比較廣、產品的種類相對比較多、增加了顧客使用該產品的安全設施等。②在生產制造的過程中，公司以有效的成本進行用戶訂單式制造，采用柔性化的生產系統使生產能夠方便為顧客提供定制產品。例如，一些汽車制造商開發出一種柔性生產系統，使同一裝配線上可以生產不同的車型以及在同一裝配線上可以增加不同的選擇。③在分銷活動中，企業應加快交貨并提高訂單完成的準確性，以減少產品脫銷的現象。④在售后服務中，企業要為顧客提供卓越的技術支持、更迅速的維護及修理服務，增加和改善為顧客提供的產品信息和為終端客戶提供的培訓材料等。⑤在營銷與品牌建設中，企業應加大投入費用，通過廣告等形式逐步樹立起自身與眾不同的形象，以培育出一批忠實的顧客。因此，采取差異化戰略的企業的商業模式通常來說如圖4所示。
　　
　　
　　3.3　構建重點集中戰略的商業模式
　　除了_上述總成本領先戰略與差異化戰略之外，企業還可以通過采用重點集中戰略來獲取競爭優勢。重點集中戰略與上述兩種基本戰略的不同之處在于采取重點集中戰略的企業把注意力集中在了整個市場中的一個狹窄的部分，該部分稱為目標細分市場或者利基市場。目標細分市場或者利基市場既可以以地域方面的獨特性來界定，也可以按照使用產品的專業化要求來界定，前者為當地顧客群提供產品或服務，而后者為特定的、很窄的顧客群提供產品或服務。根據波特對重點集中戰略的進一步調整，又把重點集中戰略分為基于總成本領先的重點集中戰略與基于差異化的重點集中戰略。其中，基于總成本領先的重點集中戰略通過低成本或低價格來吸引目標細分市場的顧客，從而獲取競爭優勢；基于差異化的重點集中戰略通過向目標細分市場的顧客提供適合其偏好的產品或服務而獲取競爭優勢。
　　因此，采取基于總成本領先的重點集中戰略的企業的商業模式與那些在廣泛市場上采取總成本領先戰略的企業的商業模式十分相似，只不過前者始終堅持以最低的總成本滿足利基市場的需求，而后者的市場范圍更廣；同樣，采取基于差異化的重點集中戰略的企業的商業模式也與那些在廣泛市場上采取差異化戰略的企業的商業模式基本相同，只不過前者堅持比競爭對手更好地服務于利基市場，而后者強調在一個更廣的市場中持續創新以始終領先于那些模仿的競爭對手。
　　
　　4　結束語
　　　
　　總之，每個企業都有一個獨特的商業模式，無論是生產型企業還是服務型企業，無論是實體企業還是基于互聯網的虛擬企業。根據前文所述，商業模式是企業開展戰略活動的重要基礎，因此企業的管理者需要充分利用好這個工具以清晰地把握住企業的經營框架，從而進一步結合企業所面臨的市場環境為企業制定出更具競爭力的戰略；一旦企業的戰略與商業模式不相符，就可以即時調整戰略與商業模式，從而持續保持企業的競爭優勢。
　　作為企業的戰略管理者，恐怕今后的首要任務便是勾畫出企業的商業模式了。這項工作完成的好壞程度取決于戰略管理者對企業經營情況的了解程度與收集數據的成本。戰略管理者對企業的運行情況越是了解，就越能精細、定量地繪制出企業的商業模式模型，從而也就越能為戰略決策提供準確的依據，但與此同時，企業也要承擔更多的收集數據的成本。因此，這就需要管理者在精細程度與成本之間找到一個平衡點，即以合理的工作成本盡可能細致地抽象與構建出企業的商業模