本土企業(yè)管理中員工個(gè)體行為考量探究

　　當(dāng)今職業(yè)經(jīng)理人對現(xiàn)代公司如何實(shí)踐公司治理倍感困惑。特別是像美國的安然公司和世界通信公司這樣的世界500強(qiáng)企業(yè)，因財(cái)務(wù)丑聞而瞬間崩潰，引發(fā)管理界的強(qiáng)烈關(guān)注，越來越多的商業(yè)丑聞暴露于大眾視線之中，也為本土企業(yè)管理敲響了警鐘。
　　 一、員工個(gè)體實(shí)際行為偏差分析
　　 （一）員工行為應(yīng)依著公司目標(biāo)
　　員工在組織中以群體的形式存在，組織通過群體實(shí)現(xiàn)其總目標(biāo)，群體是組織變革和發(fā)展的載體和對象。對于企業(yè)管理而言，選取目標(biāo)項(xiàng)目，引導(dǎo)和激勵(lì)組織成員有效率地達(dá)成目標(biāo)是管理的精髓。
　　 （二）員工行為現(xiàn)象描述分析
　　在公司治理中，我們的各層職業(yè)經(jīng)理人和基層員工的實(shí)際行為往往和公司的整體方針有偏差，出現(xiàn)管理上的漏洞。有些人常常會主動(dòng)采取行動(dòng)打破既定的規(guī)范，并威脅到組織、成員或者兩者兼有的利益，偏差行為主要包括生產(chǎn)方面、財(cái)產(chǎn)方面、政治活動(dòng)等，導(dǎo)致我們的企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)。
　?。ㄈ﹩T工行為偏差成因
　　導(dǎo)致員工行為偏差的深層因素，我們通過到本土企業(yè)調(diào)研觀察并運(yùn)用組織行為學(xué)的原理，總結(jié)出與員工目標(biāo)、認(rèn)知、情緒和壓力相關(guān)的四點(diǎn)原因，本文關(guān)注的是前兩點(diǎn)原因并給出管理實(shí)踐上的解決途徑。
　　公司交由職業(yè)經(jīng)理人管理，如果考核偏重績效而弱化企業(yè)經(jīng)營失敗的責(zé)任，他們在經(jīng)營決策中很可能成為風(fēng)險(xiǎn)偏好者，采取過度投機(jī)的機(jī)會主義行為。這種機(jī)會主義行為實(shí)則是道德風(fēng)險(xiǎn)，既可能出現(xiàn)在經(jīng)營決策和實(shí)踐之中，也可能出現(xiàn)在之后，包括職業(yè)經(jīng)理人的各層員工都可能利用自己的信息優(yōu)勢為實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化而掩蓋真實(shí)的工作結(jié)果。個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)的不一致導(dǎo)致員工片面追求個(gè)人利益最大化而損害集體利益，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致企業(yè)無法長續(xù)經(jīng)營。
　　員工認(rèn)知偏差也是導(dǎo)致行為偏差的原因，因?yàn)樵诮M織過程中會存在信息溝通的障礙，在溝通過程中由于溝通雙方所具有的不同心態(tài)、表達(dá)能力、理解力、以及所處的環(huán)境和所采取的溝通方式，還有因組織關(guān)系的存在，會形成溝通的偏差和障礙。例如，溝通的延遲即基層信息在向上傳遞時(shí)過分緩慢。還有信息的過濾，員工有一種自然的傾向，即在向主管報(bào)告時(shí)，只報(bào)告那些他們認(rèn)為主管想要聽的內(nèi)容。
　　排除道德因素，在目標(biāo)和認(rèn)知上導(dǎo)致執(zhí)行力偏差有兩大原因：
　　一是員工不知道自己該干什么，公司目標(biāo)沒有很好分解，責(zé)任到人或者信息溝通不暢，員工沒有得到明確的行動(dòng)指令。
　　二是員工不知道干好了有什么好處，考核不明確，或者對員工工作評估不足，或者考核指標(biāo)不明確，再者，考核和激勵(lì)機(jī)制沒有很好掛鉤，員工沒有認(rèn)識到組織目標(biāo)的完成對自己的益處，在行為上就會出現(xiàn)不求有功，但求無過。
　　二、公司治理結(jié)構(gòu)性優(yōu)化
　　（一）創(chuàng)造組織凝聚力
　　如果員工群體的需要符合組織的目標(biāo)，組織的凝聚力就強(qiáng)，即群體凝聚力與生產(chǎn)效率的關(guān)系受群體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性的影響。因此，組織或群體的領(lǐng)導(dǎo)者在增進(jìn)群體凝聚力時(shí)，一要了解并滿足員工需要，二要加強(qiáng)人際溝通。
　　 （二）建立合理的計(jì)劃考核體系
　　弗魯姆認(rèn)為，依據(jù)期望模式，為了有效激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)，需要處理好三種關(guān)系。一是個(gè)人努力與工作成績的關(guān)系。二是工作成績與報(bào)酬之間的關(guān)系。三是獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。本文的重點(diǎn)在于研究如何創(chuàng)建個(gè)體行為考量指標(biāo)和體系，將個(gè)人努力和工作結(jié)果量化，為考核與報(bào)酬提供依據(jù)，用制度規(guī)范員工行為使其符合組織要求，助益組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
　　 三、創(chuàng)建個(gè)體行為考量指標(biāo)和體系
　　本文的關(guān)鍵問題是如何為本土企業(yè)設(shè)計(jì)指向個(gè)體行為考量的考核指標(biāo)和體系。目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的理論方法體系主要有兩個(gè)，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法KPI和90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分法BSC。
　　KPI的精髓是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI的注意力是在績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上。第二個(gè)理論方法體系是平衡計(jì)分法BSC。它既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，便于利用運(yùn)營控制和財(cái)務(wù)控制這兩個(gè)杠桿來控制和協(xié)調(diào)績效。
　　我們可以將關(guān)鍵指標(biāo)考核體系和平衡計(jì)分法中重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的部分結(jié)合起來，并在此基礎(chǔ)上設(shè)立分時(shí)段考核動(dòng)態(tài)指標(biāo)，一方面，對員工管理中出現(xiàn)的問題隨時(shí)管控，將涉及該問題的關(guān)鍵指標(biāo)動(dòng)態(tài)地作為考核指標(biāo)；另一方面，對關(guān)鍵性的行動(dòng)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)作為動(dòng)態(tài)指標(biāo)按一定時(shí)期考核。
　　 （一）個(gè)體行為考量關(guān)鍵指標(biāo)分析
　　個(gè)體行為考量關(guān)鍵指標(biāo)的選取能夠明確個(gè)人的工作目標(biāo)，實(shí)際上個(gè)人的工作目標(biāo)是公司總目標(biāo)層層分解的結(jié)果。選取關(guān)鍵指標(biāo)可以分財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的只是去年的績效，并不能提供創(chuàng)造未來價(jià)值的動(dòng)因，但能提供員工過去工作表現(xiàn)的結(jié)果依據(jù)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)面向未來，通過長期努力實(shí)現(xiàn)，最終改善公司財(cái)務(wù)業(yè)績。只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的考量容易導(dǎo)致公司短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)和公司總目標(biāo)的背離。
　　財(cái)務(wù)指標(biāo)可以選取業(yè)務(wù)量完成率，業(yè)務(wù)利潤完成率，應(yīng)收計(jì)劃完成率，費(fèi)用計(jì)劃完成率等，結(jié)合員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的完成情況定期量化考核。
　　非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以選取顧客滿意度，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，員工培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)精神，研發(fā)投資及其結(jié)果，新產(chǎn)品開發(fā)等。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置考核關(guān)鍵在指標(biāo)的量化，可以采用量化的評價(jià)和半量化的評議，便于考核時(shí)實(shí)際操作。
　　 （二）基于個(gè)體行為考量的計(jì)劃考核
　　我們可以選取上述指標(biāo)進(jìn)一步制定關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃來對員工個(gè)體行為考核。將動(dòng)態(tài)考核指標(biāo)與靜態(tài)考核指標(biāo)相結(jié)合，明確行動(dòng)結(jié)果和目的，使員工有清晰的工作方向與目標(biāo)，使工作目標(biāo)有明確的行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)期效果，使行動(dòng)計(jì)劃有定期適時(shí)的跟蹤考核，使員工在考核中認(rèn)識不足，逐步改進(jìn)。
　　在確定BSC的戰(zhàn)略和目標(biāo)以后，確立年度KPI指標(biāo)，然后根據(jù)上級主管的計(jì)劃內(nèi)容和本人工作職責(zé)制定計(jì)劃，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況階段性地確立動(dòng)態(tài)考核指標(biāo)，根據(jù)詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃中每月工作的實(shí)際情況進(jìn)行月度工作匯報(bào)，根據(jù)年度KPI/關(guān)鍵工作計(jì)劃的實(shí)際完成情況進(jìn)行年度考核。
　　 考核方法建立以后，實(shí)施和反饋修正行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)該成為公司治理的日常工作并形成制度，動(dòng)態(tài)考量員工行為，及時(shí)溝通、反饋和激勵(lì)，方能發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營員工管理上的短板和漏洞，保證公司長久經(jīng)營。
　?。ㄕ玛?，1968年生，浙江富陽人，南京工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師。研究方向：工商管理）