資生堂的中國任務

　　除了世博會外，作為一名外資企業在華負責人，他非常清楚在2010年，中國的經濟總量必將超越他的企業所在國日本，躍居成為全球第二位的經濟大國；更重要的是作為日本株式會社資生堂中國總代表，資生堂(中國)投資有限公司董事長，他必須完成社長早在三年前就已制定的中國任務。因為早在資生堂現任社長前田新造就任不久便提出，在2008年度—2010年度的三年里，資生堂將力爭實現“源于日本、領先亞洲的全球化企業”的戰略目標，為達成這一目標，到2010年度末，資生堂的銷售規模將超過1兆日元，RoE(凈資產收益率)超過15％，營業利潤率達到12％以上，銷售額年平均增長4—5％，海外銷售比例占40％以上。
　　宮川勝深知實現這些目標的關鍵就在中國：資生堂財報顯示，截至2008年3月，資生堂化妝品海外銷售額同期增長了17.6％，其中資生堂(中國)連續4年增長率超過30％。中國市場，這個資生堂進入27年的市場，已經成為資生堂公司海外市場中貢獻最大的地方。但另一方面，宮川勝更加深知，面對歐萊雅、雅詩蘭黛、寶潔等日益強勁的全球對手，面對快速成長日漸新潮的中國女性顧客，面對品牌日漸成熟并可能老化的巨大挑戰，為了確立資生堂在“亞洲范圍中壓倒性領先的品牌地位”，為更好實現資生堂的全球戰略，宮川勝必須拿出全部的智慧與勇氣去迎接更具挑戰的中國任務。
　　
　　任務一：規避品牌低檔化風險　構筑在華業務的戰略矩陣；
　　
　　為了謀求資生堂在中國市場的快速發展，資生堂進十年來正在全力引進并擴充品牌，力圖形成更為立體全面的業務結構。在今天資生堂在中國已經擁有近25個品牌，其中即有一瓶產品超過5000元人民幣的資生堂頂級品牌CPB肌膚之鑰，又有一支僅45元的在屈臣氏銷售的專業潔面品牌洗顏專科，兩極化的產品結構與渠道結構，也使資生堂的品牌核心“高形象”面臨考驗：隨著品牌的增加，原有在中國長久以來形成的優雅、高貴、經典的品牌形象并不一定適合運用到中低價位或時潮性很強的化妝品品牌之上，甚至可能抵消品牌個性的某些重要方面，而同樣現有品牌亦有可能削減長久以來形成的企業形象。特別是當資生堂全面引進眾多大眾化品牌，擴大對中、低端市場的占有率，可能引起原產品和新產品的沖擊，損害品牌聲譽。資生堂品牌正面臨著低檔化風險。
　　資生堂顯然也意識到了這種風險。為了規避這一風險也為資生堂未來業務創造良好環境，與一般化妝品公司不同，資生堂中國對其公司旗下品牌管理采取所謂的品牌分生策略，即為類似渠道與購買人群的品牌設立一個有資生堂有關聯但有看似獨立的子公司，每個子公司可以針對這一類品牌目標顧客的不同情況，制定獨立的產品價值、促銷策略。這樣各個品牌間即能分享集團資源，產生有益的內部競爭，使渠道知悉這些中低端品牌具有資生堂品質，又不用擔心他們影響了主品牌高端定位的基石。在中國資生堂正在通過三個公司構筑資生堂未來在華的業務矩陣。
　　資生堂中國投資有限公司：資生堂于2003年12月成立了資生堂(中國)投資有限公司，統籌在中國的化妝品事業。主要承擔高端進口品經營以及需要資生堂集團資源支持的戰略性品牌，如全球性資生堂品牌為代表的高檔化妝品事業、悠萊(urara)品牌為代表的化妝品專賣店事業及泊美(PURE & MILD)品牌為代表的大眾化妝品事業。
　　上海卓多姿中信化妝品有限公司：主要承擔不使用資生堂名號的大眾化妝品的生產與經營，并在2002年引進了FITIT(斐迪特)，并在其旗下引進泊美、珊妃等三個中檔價位的護膚與彩妝品牌，在中國百貨商店內設立專柜經營，依其品牌屬性導入各式通路或以新的服務、販賣方式提供消費客群新奇且自主的消費服務。
　　北京資生堂麗源化妝品有限公司：于1991年正式成立，主要負責歐珀萊、思魅歐珀萊的經營。而且基于歐珀萊品牌的壯大，自2008年4月起，資生堂縮小了SHISEIDO品牌涵蓋的范疇，其主力品牌歐珀萊系列新產品“時光鎖”、“瑩白”包裝上，資生堂的“SHISEIDO”標識都消失了。
　　面對如此眾多的商品與如此豐富的顧客群體，當品牌形象無法反映外部環境的變化時，就必須對其進行變革和創新，適時適勢而變就是企業戰略中最大的不變。通過這一系列的戰略布局，資生堂正在形成滿足不同客層消費需求，多品牌、多通路、多元化的業務矩陣。
　　
　　任務二：加快主力商品更新扭轉品牌老化局面；
　　
　　在資生堂新三年計劃中提到“打造全球消費者所喜愛的品牌”目標時特別強調，必須“強化培育全球化“SHISEIDO”品牌”。但是在中國大陸，作為資生堂中國業務的核心，不論是早在1981年就進入中國內地的Global Shiseido，還是1994年創立的歐珀萊都可能面臨進入中國市場以來的最大挑戰。盡管整體生意有所增長，事實上資生堂全球柜與歐珀萊從2005年以來在LVMH、雅詩蘭黛、歐萊雅等眾多對手夾擊下市場份額一直在下降。更可怕的是，在中國內地，資生堂全球柜與歐珀萊有可能已經遭遇品牌老化。
　　在營銷學中關于品牌老化是指由于某種原因，品牌在市場競爭中的知名度、美譽度下降以及品牌銷售量、市場占有率和覆蓋率降低等使得品牌“受冷落”的現象。對于資生堂全球柜與歐珀萊而言品牌老化不僅意味著品牌緩慢的、逐漸的退化，更意味著品牌所反映的形象也在目標消費者中逐漸失去吸引力。究其根本在于資生堂在華發展的品牌發展的21年間，中國社會發展日新月異，中國女性的價值觀與審美意識亦隨之發生著動人的變化。化妝品市場的巨變，正在悄然醞釀之中。而資生堂面對中國消費的迅速升級以及眾多歐美化妝品的凌厲攻勢缺乏準備，致使品牌在進入二十世紀的第一輪競爭中未能充分應對與快速反應。作為資生堂在華的力品牌與核心業務，面對2010年的“中國務”，Global Shiseido與歐珀萊在近三年正在悄然變身實現品牌的世紀更新。
　　對于歐珀萊而言，隨著中國眾多檔百貨越來越青睞純進口化妝品牌歐珀萊在百貨商場受到不小地挑戰甚至有的專柜位置不得不讓位于國大牌，歐珀萊開始了自我調整。早在2006年11月，推出上市“思魅歐珀萊(SUPREMEAUPRES)”，該品牌均價達200元以上，無論在價位還是品牌形象上都突出高端。這一品牌力圖全面提升歐珀萊的品牌形象與在高端百貨店的市場地位，目的是重塑歐珀萊在高端百貨店的市場競爭力。
　　而歐珀萊更重要的一步是在2008年新春伊始——歐珀萊(AUPRES)時隔14年的全面革新舉措，實現品牌完美蝶變。此次全新歐珀萊全面更新的護膚品體系，原有的DX系列及美白系列共25個單品進行了全部升級，包裝由灰色基調改為更符合明快高雅氣質的粉色基調，玻璃瓶的外包裝也被高檔塑料瓶取代，產品價格在原有均價上上調了25％，與此同時歐珀萊全國專柜也進行整體改造，配合產品包裝改為粉色基調。專柜的改造分3年完成，2008年對288家專柜進行了改造，2009年對300家專柜進行改造，其余專柜改造將在2010年全部完成2008年，已經成為歐珀萊的“新生命年”。
　　緊隨其后全球資生堂更將2010年視為其在高檔化妝品市場的另一個新的起點。因為在2010年全球資生堂將依次對產品生產線進行集約，更新產品體系，使“SHISEIDO”品牌發揮綜合性優勢。Global Shiseido旨在通過加強面向目標消費者的對應，強化美白產品、高機能抗老化美容液及重點彩妝的新產品導入，秉持高品質的同時，更全方位貼合中國市場的需求，努力將Global Shiseido打造成為一個更具競爭力、價值力的經典品牌。在時尚潮流中維持經久不衰人氣的同時，吸引更多年輕活力的新生代加入到資生堂的擁護行列中來。
　　作為資生堂高檔化妝品部旗下的四個重要品牌，Cle de Peau Beaute、IPSA、BPI、SHISEIDO還將繼續堅持城市中高端市場的占有與維護，保障并提升資生堂在高檔百貨商店專柜的競爭力。
　　
　　任務三：強化彩妝等時尚商品　加快實現品牌年輕化；
　　
　　曾經資生堂代表最新的時尚潮流，但隨著時間推移以及在競爭與消費者成長面前這種潮流性正在減弱，一個最為直接的結果就是顧客群體的老化。目前而言資生堂在中國市場最核心的顧客群體已經是35-45歲的都市成熟女性，相比其他主要的高端保養品牌而言主力購買人君羊至少高出5-10歲。對于資生堂而言主力購買群體正在發生的急劇的變化，品牌形象與商品結構必須對外部環境的變化做出積極的回應。
　　事實上，青年尤其是都市青年作為一個消費群體，在整個化妝品市場中具有特殊的地位，對高端市場的發展、變化開始起著舉足輕重的作用。除了成熟女性市場，越來越多的品牌也開始搶奪80后乃至90后這一群體。對于資生堂而言彩妝的消費主體以35歲以上的女性為主，如今必須順應年輕化的趨勢吸引更加具有朝氣的新顧客，讓充滿無限可能的中國新世代女性，能夠洋溢著充滿個性主張的自信，炫耀光彩的未來，完美詮釋新時代女性充滿自信，不斷挑戰自我的完美形象。
　　從2009年開始，資生堂將逐漸拓展全新的客層。最直接的舉措就是引進了全日本人氣最高的MAQUILLAGE心機彩妝系列。心機彩妝認為現代的年輕女性可以更積極地掌握人生和創造屬于自己的自信，2009年5月首次進入中國大陸市場，走的就是時尚年輕的路線。其中心機彩妝是根據日本到亞洲針對1萬名以上的女性的調查結果，通過簡單三個彩妝步驟，巧妙運用光影的明暗差異，實現光彩雙眸，豐潤雙唇，立體臉龐的“M的法則”即“美的黃金比例”，目的是傳遞資生堂時尚年輕的形象，希望能夠吸引更多的年輕顧客。
　　另一主力品牌AUPRES歐珀萊在2008年也推出全新“贏”彩妝系列包裝，將表達自我個性、贏取自信人生作為彩妝系列開發理念，最終實現顧客與品牌的blooing beauty(綻放之美)。“贏妝”系列無論是從色彩的搭配還是包裝的設計、代言人的選擇上都更新潮且搶眼：眼妝系列力推跳躍的孔雀藍和亮粉色；外包裝以個性花蕾圖案為造型，在傳統的粉色系基礎上加入了透明和金色的元素，感覺更年輕而多變，全新代言人白冰的多款“贏妝”造型營造華麗而不張揚，可愛而充滿個性的絢麗世界。“贏妝”系列將觸角往年輕客層拓展，必將成功吸引了眾多80后顧客。不僅如此資生堂旗下另一個重要彩妝品牌Za此次推出新品，口號也換成了“活力Za，悅動生輝”，意在向所有時代都市女性宣告了美來自內在的自信與外在的光鮮，Za讓女性從內在煥發俏耀光彩。
　　通過全新彩妝系列聚集年輕客層顯然已經成為資生堂下一階段的核心戰略。2010年在新資生堂高檔化妝品市場銷售元年之際，以嶄新的姿態展示資生堂不斷進取的決心和信心，實現品牌顧客群的代際更替。
　　
　　任務四：全力開拓大眾銷售渠道密切品牌與消費者的接觸；
　　
　　10年前，資生堂認為只有1％的中國女性會使用資生堂的產品，而現在資生堂認為將至少有10％的中國女性要成為資生堂的顧客。一方面，中國大部分人口居住于二三線市場，這決定了一個龐大的消費者基數。尤其是中國經濟發展提升了二三線市場的購買力，消費者對國際知名品牌的需求變得現實，使資生堂渠道下沉策略得以適時實施。另一方面隨著經濟的發展，消費者消費習慣開始轉變，購買力不斷提高，即使在傳統的現代商超，消費者也一樣對高價值的國際知名品牌需求迫切。基于這兩個背景使得資生堂必須跳出傳統的百貨經營渠道，大力開拓更為大眾的銷售渠道，與更多的中國消費者實現更為密切的接觸。
　　資生堂首先開始從化妝品店開始布局。事實上，資生堂對于“百貨公司+專賣店”的渠道結合模式已經非常熟悉，移植到中國之前，這一方法在日本已經操作了80年，資生堂在日本國內從1923年開始將專賣店組織化，到2005年為止已經發展到2萬多家化妝品店。為了讓內地沒有百貨店的地方的消費者，也能夠享受到資生堂的服務和產品，也為了拓展大眾與二三級市場，資生堂在傳統的銷售渠道百貨店外，2004年開始拓展“資生堂化妝品專賣店”事業，也就是在一些化妝品商店中設置資生堂產品的專柜。2006年10月，資生堂甚至推出只在“資生堂化妝品專賣店”銷售的品牌“悠萊(urara)”，該品牌正以超出計劃的速度在發展。截至2009年底，資生堂已經發展了3500家簽約專賣店。在本土化妝品店發展態勢還不明朗的時候由于資生堂的遠見與果斷切入，資生堂日本的成功經驗在中國市場也同樣獲得了成功。
　　緊接著未來進一步提升資生堂旗下商品與目標顧客的滲透，資生堂開始引進大眾個人護理商品，全面邁進一二級城市的現代商超渠道，實現資生堂“全市場、全覆蓋、全渠道”目標。其中針對中國市場銷售的洗護發與個人護理產品主要是“水之密語”和“惠潤”“絲蓓綺(TSUBAKI)”三個產品系列。通過注重追求受損修復功能與美感的“水之密語”、通過倡導柔和配方和家庭使用理念的“惠潤”，加上特有令秀發美艷出眾、煥發光彩等非凡功效的“絲蓓綺”三個系列的推廣，應對消費者在品質和檔次上日益提升的需求，培育資生堂個人護理用品的高端市場。
　　其中僅“絲蓓綺(TSUBAKI)”就將