何時不該演變

　　面對變化，演變是關鍵。然而，在演變過程中有很多“陷阱”會毀掉企業現有的業務。那么，企業應盡力避開的營銷“陷阱”有那些?在哪些情況下不應該演變?
　　
　　每個公司都應該發展壯大嗎?簡單地說，不是。正如你將要看到的，為增長而增長可能是個陷阱。為了趕超他人而發展是個錯誤，企圖成為最新的或新一代事物會毀了你現在的業務。你能對自己做的最糟糕的事情就是讓自己的身份模糊不清，因為這為聚焦清晰的專業型競爭對手敞開了大門。
　　看看白色城堡，該漢堡店從1920年以來基本沒什么變化。隨著漢堡業突飛猛進的發展，其他連鎖店都爭先恐后地推出烤雞、烤土豆、酸奶冰淇淋等菜品。白色城堡店鋪的建筑風格從未改變，菜單還是以漢堡和炸雞為主，只加了很少菜品。結果，在該品類中它實現了單位銷量第二，僅次于麥當勞。它的王牌是什么?它是家族品牌，不用聽命于除了制造麻煩外一無是處的華爾街。
　　
　　增長陷阱
　　
　　華爾街友好人士往往制造一種環境，促使一些糟糕甚至是無法挽回的事情發生。從某種角度看，他們搭建了滋生麻煩的溫室，而且就如溫室一樣，所做的一切都是為了促進“增長”。但這種增長不是為了應對變化，而是為了提升股價。
　　著名經濟學家密爾頓-弗萊德曼(Milton Friedman)說得好：“我們沒有增長的迫切需要，我們有的是增長的迫切欲望。”增長的欲望是許多企業走上歧途的核心原因。增長只是正確行事的副產品，就其本身來說，并不是一個有價值的目標。
　　首席執行官們追求增長是為了保住烏紗帽和拿更多報酬，華爾街經紀人追求增長是為了保住名聲和拿更多薪水。但增長是必需的嗎?不一定。下面的故事說明了增長的欲望是罪惡的根源。
　　我曾應邀為一家多品牌的大型制藥公司做商業計劃評估，品牌經理們輪流提出下一年的計劃方案。一位年輕主管警告說他主管的品類里出現了一個非常強勢的新競爭者，足以打破品類的格局。但談到銷售計劃時，他預計的增長率為15％。我隨即問他：“既然出現了強大的競爭對手，如何實現這種增長?”他回答說他們團隊將會采取些短期措施并進行品牌延伸。我又問：“從長遠來說，這不是損害品牌嗎?”
　　因為是老板逼他提出這個數字，我不得不直接跟他的老板談。一個星期后，這個人的老板承認了這個問題，但老板的老板也需要這樣的增長。你猜猜是為什么?這是華爾街的需要。
　　
　　15％的幻象
　　
　　《財富》著名編輯卡洛·盧密斯(Carol Loomis)就增長問題寫了一篇里程碑式的文章，她提出，“對收入增長的草率預期往往導致目標無法完成、股票重創和財報作假。”為什么首席執行官們不能戒掉“增長”嗜好?有了這些預期，華爾街才會把目光投向你。管理層希望頂尖的華爾街分析師能聽他們的，推薦公司的股票。
　　但這一切都不現實。大量調查表明，很少有哪個公司可以達到15％或更高的年增長率。《財富》調研了150家公司在三個時間段(1960～1980年、1970～1990年、1989～1999年)的情況。在每個時間段里，只有3～4個企業達到了15％或更高的收入增長率；20～30個企業的年增長率在10％～15％之間；40～60個企業有5％～10％的增長率；20～30個企業的增長率在0～5％之間；而20～30個企業是負增長。這就對了，大輸家和大贏家一樣多。
　　總的來說，在這40年間，稅后利潤的年增長率剛超過8％。這就意味著，取得15％增長的公司的增長率是普通公司的兩倍。有了這一事實，再來看企業為了保持增長率而開始做“壞”事就不足為奇了。
　　
　　隱伏禍患的股票期權
　　
　　華爾街往往通過股票期權在不知不覺中影響企業。當管理者甚至是中層員工都關注他們的股票期權時，他們開始擔心下個季度的財報。為了確保自己的期權保持良好狀況，他們急于走捷徑，全然不顧有助于企業的長期戰略。
　　比薩行業的一個客戶跟我講了一個只顧眼前利益而忽視長期戰略的例子。他的一個員工發現了一種磨面粉系統，可以大大加快面團的制作過程。負責人員卻不愿馬上購置這種設備，因為成本會影響季度收入評估。這個客戶說：“我的員工正犧牲質量，保全股票。”不用說，他正努力擺脫用期權作為酬勞的方法。
　　CEO們面臨的另一個問題是，一旦他們未能實現大膽而不現實的指標，受打擊的不僅是CEO個人的自尊，還有公司的股票。外界的財務新聞報告和華爾街的股票貶值將CEO置于不良宣傳的聚光燈下。
　　前一天卡莉·費奧莉娜(Carly Fiorina)還是惠普的英雄，第二天，人們就開始非議她野心太大，以及她是如何失去華爾街的信任。如果CEO臉皮厚，這無關緊要。但是猜猜誰在讀這些文章?董事會和員工。這樣的公開攻擊會侵蝕CEO的信譽，并且難于擺脫。CEO會變得小心謹慎，這并不總是好事(我們知道卡莉的結局)。
　　
　　“最新”陷阱
　　
　　較好的發展戰略之一是開發某一品類中最新的或新一代產品。iPod的數字音樂戰略將隨身聽(Walkman)徹底擊垮，這讓索尼非常尷尬。iPod確實是新一代的便攜式音樂播放器。但最新并非總是有用，“新一代”戰略中存在一些陷阱，你必須不惜一切代價避開，否則真的會有麻煩。
　　·不要解決一個不存在的問題。你的新一代產品必須解決一個真正存在的問題，而非一個無關緊要的問題。陶氏化學公司(Dow Chemical)推出了Dowtherm 209，它是一種新型防凍冷卻液，宣稱“如果漏到曲軸箱里也不會造成任何損害”。問題在于，傳統冷卻液幾乎不會漏到引擎里。憑什么為一個不存在的問題付雙倍的錢?大多數人不會這么干。
　　·不要改變傳統。有些雖然是真正的問題，但人們不想解決，他們就是喜歡傳統的方式。沒有比在棒球場吃帶殼花生更傳統的事了，但不幸的是，當比賽結束時每個觀眾腳下是一堆花生殼。為了避免花生殼的麻煩，哈利史帝芬公司(Harry M.Stevens)推出了透明紙包裝的去殼花生。結果消費者感到不滿，銷量下滑，抱怨聲聲。還是回到帶殼的做法吧。
　　·產品必須更好。如果產品不是更好，那人們為何要用新一代產品呢?美國造幣廠推出了印有蘇姍·安東尼(Susan B.Anthony)肖像的1美元硬幣代替1美元紙幣。對造幣廠來說，這是項大改進，因為它每年將節省5000萬美元的印刷和處理成本。而對公眾來說，看不到什么好處。1美元硬幣看起來像25美分硬幣，很多人覺得它很難看。再見，蘇姍。
　　
　　心智會喪失焦點
　　
　　隨著時間的積累，許多知名品牌都能在消費者的大腦中留下清晰的印象。人的大腦就像照相機，能夠清晰地留下它最鐘愛的品牌的形象。改進品牌是項棘手的工作，因為你可能會讓自己的身份模糊不清，讓你的追隨者流失。
　　對品牌延伸的不同看法實質上是因為看問題的角度不同。企業從經濟學的角度看待它們的品牌時，為了獲得成本優勢和行業認可，它們很愿意把一個代表了特定產品或概念的高度聚焦的品牌，轉變成代表兩種及兩種以上產品或概念的失去焦點的品牌。
　　讓我們從心智的角度看待品牌延伸問題：你賦予品牌的變種越多，心智就越容易失去焦點。慢慢地，像雪佛蘭這樣曾經有很好差異化的品牌變得毫無所指了。例如，Scott是衛生紙的領導品牌，它通過品牌延伸擴展出Scotties、Scottkin和Scott Towels。很快，在購物清單測試中“Scott”已經不及格(你寫在購物單上的Scott不再有任何含義)。
　　
　　高度聚焦專家型品牌
　　
　　如果沒有威普先生(Mr.Whipple)和他的易壓縮的Charmin品牌衛生紙的出現，Scott的日子可能還好過一些(你的焦點喪失得越嚴重，就越容易受到傷害)。沒過多久，Charmin就成為衛生紙品牌的領先者了。
　　近期商業史的發展證實了我們的觀點：寶潔公司的Crisco一直是起酥油的領先品牌。后來，全世界的人們開始食用植物油，寶潔公司就推出了Crisco植物油。誰將獲得玉米油品類的勝利呢?當然是Mazola了。不含膽固醇的玉米油的成功又使不含膽固醇的人造玉米油開始流行。因此，Mazola推出了Mazola人造玉米油。人造玉米油的獲勝者又是誰呢?當然是Fleischmann了。
　　在每一種情況下，只有專家型產品和高度聚焦的競爭者才是贏家。專家型品牌給人們留下深刻印象的原因是什么呢?
　　首先，專家型品牌可以把精力集中到一種產品、一種利益，以及一種信息上。這種集中性可以使商家在提供信息時指出產品的某一強烈特征，使其很快深入消費者的心智。
　　這里有幾個例子：Domind s比薩餅店定位在外送服務上，必勝客(Pizza Hut)不得不同時宣傳它的外送業務和店內服務。嘉實多(Castrol)公司可以專注高性能小型發動機用油，殼牌(Pennzoil)和奎克(Quaker State)則出售適用于所有類型發動機的發動機用油。
　　其次，專家型品牌擁有被視為專業或最佳品牌的能力。比如，費城(Philadelphia)的奶油干酪是最美味的(可以說是最早的)，Titleist是最好的高爾夫球。
　　最后，專家型品牌可以成為同類產品的代用詞。比如，施樂已經成為復印的代用詞(請把材料給我“施樂”一下)，聯邦快遞公司(Federal Express)成為隔夜快遞的代用詞(我會給你“聯邦快遞”一下)，3M的Scotch(3M's Scotch)膠帶成為透明帶的代用詞(我會把它“Scotch”在一起的)。
　　盡管律師們討厭商標名作為通用詞，但這種做法是營銷戰爭的終極武器。只有專家型品牌才能做到，通才型品牌不會成為代名詞。
　　
　　“人人都在做”陷阱
　　
　　有些公司通過模仿別人來進行自身的演變，這種做法有問題。赫斯特雜志(Hearst Magazine)是一家私人公司，在其他雜志業績不好的時候，該公司的雜志業績良好。它的成功就在于不做人人都做的事。
　　2008年，它的新雜志《食品網絡》(FoodNetwork)的付費發行量為30萬冊。到2009年底，它的發行量超過了110萬冊。
　　《紐約時報》報道，赫斯特雜志作為赫斯特集團的分部之一，一次次地打破常規。在這個肆意揮霍的行業，它有嚴謹的成本控制，它的網站建設也比同行業落后好幾年。最近它又提高了雜志的價格，加大了雜志的紙張型號。作為一個私人公司，赫斯特不公布財務信息，但是各種跡象顯示它打破常規智慧的做法很奏效。
　　雖然該公司每家雜志的做法迥異，但都只將印刷內容的很少一部分刊登在網上。它的網站試圖用只能在實體雜志上看到的內容吸引顧客——驅使讀者進行訂購。2008年，有四分之一的新訂單是通過網上銷售完成的，而2009年達到了三分之一。
　　“當別人都跟隨行業的方向前進的時候，赫斯特卻走向相反的方向，我很贊成這種做法，”密西西比大學新聞學院院長薩米·胡斯尼(Samir Husni)說，“在這一艱難時期，他們業績很好，我覺得《食物網絡》是2009年的一大奇跡。”
　　你有沒有想過，為什么成功的私人公司極少出現在新聞里?因為沒人盯著它們的季度財報。它們只要關心它們的業務就可以了。只要它們高興，這些就是最重要