匯泰

　　近幾年，中國制造業一直試圖擺脫“產業鏈末端”的低端形象，一些優秀企業如海爾已經開始嘗試由制造型企業向營銷服務型企業的轉變。盡管在沿海地區仍然有大量的代工工廠，但畢竟走向價值鏈的頂端已經成為中國許多產業的共同愿景。但有意思的是，在這種“去制造化”的背景下，五金衛浴行業的一些有實力的企業卻在這兩年爭著“建廠”，比如近日，作為行業領軍企業之一的匯泰龍耗巨資規劃建設的五金衛浴生產基地正式投產，這究竟是因為什么?
　　
　　新形勢下，必須打造品牌
　　
　　從2009年開始，隨著經濟環境的急劇變化，五金衛浴行業也開始進入高速震蕩期，未來幾年，這種震蕩也將加速行業企業的兩極分化，整個行業的不確定性主要表現在如下幾個方面：
　　第一，強勢外資品牌借助資本的力量繼續壯大，并紛紛加大在中國市場的擴張步伐，業內并購事件頻出。縱觀2009年，和成衛浴與亞洲最大的衛浴五金制造商路達集團結成戰略聯盟，共同投資成立優達(中國)有限公司；西班牙樂家作為全球最大的衛浴生產商，在收購原鷹牌衛浴之后，又將吉事多收入囊中；此外，日本潔具制造商伊奈公司以1.12億歐元的價格拿下了美國著名潔具品牌美標的亞太區九國業務，引發業內震動……
　　第二，以出口為導向的五金衛浴企業訂單不足，而像匯泰龍這樣的行業骨干企業的內銷卻呈現增長態勢。國家政策由鼓勵出口變為擴大內需，在此背景下，大量以出口和代工為模式起家的生產企業開始轉向內銷。對于這些“后代工時代”的企業來說，品牌打造成了必須引起重視的話題，由于品牌建設“牽一發而動全身”的特點，渠道、產品、技術研發等問題不得不被轉型中的企業所重視。
　　在2006年以前，匯泰龍已經在五金行業積累了十余年的經驗，之后開始穩步進軍衛浴市場，以“五金衛浴配套產品”形成自身強大的產品力是匯泰龍一直以來努力的方向。據總經理陳鴻填介紹，如今匯泰龍整個產品線的產品數量已經達到2000種。而這個行業的一些典型特點在匯泰龍身上也有所體現：比如相當一部分產品是由代工企業生產，就如同家電、IT行業中大企業的外包做法一樣。但陳鴻填深知，其實五金衛浴行業所處的發展階段與家電等成熟行業大相徑庭，產品外包只是行業發展的基本要素之一，要想在今后的品牌戰爭中突圍，就必須具備強大的生產和研發實力。
　　
　　“產品力”是匯泰龍最大的差異化
　　
　　眾所周知，如今的家電行業已經不再像過去那樣壁壘重重，企業之間的技術差距越來越小，巨頭們已經開始步入依靠服務營銷取勝的階段。而五金衛浴行業則不然，起碼對于眾多本土企業來說，在眾多企業的品牌意識尚未成熟時，產品本身仍然是最基本的取勝之道。匯泰龍看準了這一點。
　　邁克爾·波特將“企業向何處發展”的問題歸納為三種戰略，成本領先、差異化和集中化。眾所周知，成本領先戰略的不足在于，其他企業總會以更低的成本來參與競爭，這會使行業形成惡性競爭，使企業受到傷害。而奉行差異化戰略的企業，必須在服務、產品質量、技術等方面成為領導者，當然，一個企業不可能在每個方面都做到領先。而匯泰龍從1996年成立以來就一直堅持“品質造就滿意”的企業宗旨和質量方針，這就意味著，匯泰龍作為一個追求產品品質的企業，必須生產出質量最好的產品，同時快速開發新產品，成為行業內的技術領袖。
　　五金衛浴行業的現狀也印證了這一點。
　　第一，放眼中高端市場，本土品牌所占比例不到20％，外國品牌占據了半壁江山還多，而大量由代工起家的中國企業實際上被洋品牌所控制，外資品牌在資本手段下步步緊逼，在一線市場十分強勢，本土品牌退守二、三線市場，行業集中度開始一步步加劇。而探究這一切的原因，正在于長期以來本土企業“產品力”和品牌建設的缺失。
　　第二，實際上隨著競爭深入，五金衛浴產業鏈各環節的利潤空間都在逐漸壓縮，上文所說的依靠“成本領先”取得競爭優勢的可能性越來越小，確實有越來越多的企業認識到價格并不是核心競爭力，也不應該作為企業的長期戰略。一些企業開始尋求產品的差異化，增加產品的技術含量，甚至進入相近行業(如廚衛電器等)以實現新的業務增長。
　　匯泰龍這樣一個對產品品質有著執著追求的企業，希望在今后一個時期內將產品和品牌作為可持續發展的動力，而這也正是匯泰龍重新耗巨資“建廠”的真正原因。
　　
　　新生產基地是“孵化器”
　　
　　在這樣的背景下，匯泰龍新生產基地應運而生。2010年3月，匯泰龍廣東佛山新生產基地第一期工程圓滿完成并投入使用，基地包括生產車間、研發中心、辦公大樓、員工宿舍、娛樂場所、食堂等設施，三期完成后生產面積將超過5萬平方米，這樣的規模在五金衛浴行業已經相當可觀。科學設計的新廠房、先進的生產線和更多大型生產設備的引進，以及大量高技能人才的加入將會使匯泰龍的產品生產和研發能力達到一個質的飛躍。
　　匯泰龍在短時間內完成了新基地的搬遷工作，并迅速恢復生產。此后，匯泰龍在陳鴻填總經理的指揮下，趁熱打鐵地做了三件“要事”：
　　首先，對內部員工。4月初，廣州區域員工分批次參觀了新生產基地，參觀過程中，員工們對新基地的方方面面都有了詳細的了解。然而這并不是最重要的，隨后，匯泰龍在第一時間內安排了產品知識培訓，為什么急于在“立足未穩”的時候就安排培訓?2010年，伴隨著新基地的投產，匯泰龍會有大量新產品不斷推出，公司生產規模和營銷規模將不斷擴大，匯泰龍馬上想到了產品知識體系需要及時更新，針對這一需求，行政中心立刻在參觀期間安排了“五金和衛浴產品基礎知識培訓”。
　　其次，對外部客戶。匯泰龍近期頻繁在國內外展會上亮相，“中國(廣州)國際建筑裝飾博覽會”、“廣交會”、德國科隆國際應用天地博覽會、德國科隆家具木工博覽會、全國裝飾行業訂貨會等……由于在品牌形象、產品設計和展臺設計上的出色表現，以及自身全面的產品線優勢，匯泰龍吸引了不少外國采購商和經銷商的目光，其中一些表示了進一步合作的意向。在生產基地搬遷之際，正是提升國內和國際市場美譽度的好時機，4月底，匯泰龍安排慕名而來的外國客商，由專業工作人員陪同參觀了佛山南海新生產基地，在生產線上的親身經歷，讓外國客商得到一次實實在在的品牌感受。
　　再次，在組織結構方面。經過近兩年的籌劃和準備，匯泰龍電子商務部和外貿部于2010年5月正式成立。匯泰龍希望依托電子商務渠道，結合大型國內、國際建材建筑行業展會、交易會，進一步拓展海外市場。實際上，國際市場對于中國五金衛浴產品的要求也一直在變化，即便是在國內市場，在匯泰龍對產品品質要求日益提升的情況下，產品的質量、包裝、供貨時間、產能等都會有更高的要求。今后，五金衛浴產品甚至會更多地結合環保和人文理念，這也必然會對技術與產品創新提出更高的要求，而新的生產基地就是市場的“孵化器”，在新基地投產之時進行上述組織結構調整再合適不過了。
　　未來幾年的行業震蕩，帶來的直接后果就是五金衛浴行業的兩極分化，今后幾年依然能持續發展的企業肯定沒有現在這么多，這實際上是行業集中度提升帶來的巨大機會。像匯泰龍這樣轉戰于產品力塑造和品牌建設、尋找到屬于自身的差異化戰略的企業必然會獲得更多空間，而差異化戰略實際上是無法模仿的，正如邁克爾·波特的觀點所說——具備與眾不同戰略的企業，其戰略包括許多不同的但卻連貫的、彼此協同的活動，從整體上說，競爭對手們是很難模仿這些活動