重新定位的藝術

　　重新定位聽起來簡單，其實不然。重新調整認知是個緩慢的過程，通常需要高級管理層拿出很大的勇氣。他們必須說服自己和員工，通常還有董事會。CEO必須親自負責，扮演拉拉隊長的角色。
　　
　　重新定位需要時間
　　
　　重新定位是調整人們的認知，不是改變人們的認知，這一點至關重要。市場上改變心智的失敗案例俯拾皆是。施樂試圖讓人們相信，施樂可以生產計算機和其他不能復印的機器，結果損失了幾十億美元。可口可樂試圖讓消費者相信，新可口可樂比正宗貨更好，結果名利盡失。人們的大腦和態度很難改變，改變人們的心智是不可能完成的任務。
　　既然給改變人們心智的想法潑了冷水，讓我們來看看如何重新調整心智中的認知。讓我們從字典中“調整”的定義開始——為了匹配或適應而改變。與人們的心智相匹配是有效重新定位的關鍵。試圖改變人們的心智則恰恰相反，因為這有悖于人們的現有認知，是完全的不匹配。比如，施樂被認為是一家文檔公司，如果它將自己重新定位成一家數字文檔工程公司，借此搶占炙手可熱的數字儲存和文檔分配概念，那會很容易。
　　
　　重新定位永遠不會太早
　　
　　考慮到重新調整認知所需要的大量時間，提早開始謀劃會有很大優勢。奈飛(Netflix)公司正在這樣做。該公司的業務是用紅色信封郵寄DVD。奈飛的CEO列得·哈斯汀(Reed Hastings)認為公司的核心業務在4年后會消亡，因為越來越多的電影將通過網絡而不是郵局分銷。哈斯汀前途未卜，因為如果他將公司從DVD租售公司重新定位為錄像服務公司，他會有很多新競爭者，如蘋果、亞馬遜和谷歌。
　　結果尚不可知，但至少哈斯汀在未雨綢繆了。
　　
　　重新定位需要公關
　　
　　你可以說你正在改變，但是沒人相信你，因為你是自說自話。當別人報道說你在變化，那就是另一回事兒了。所以，我們的建議是公關應該成為營銷工作的重要組成部分。
　　廣告第二。道理很簡單，無計劃、不合時宜的曝光會損耗重新定位概念的宣傳潛力。在沒有完全利用主要的公關手段前，不要投放廣告。原則上應該是公關第一，廣告第二(公關播種，廣告收獲)。本質上，廣告不能生火，只能在火點著以后扇火。
　　我們需要對廣告和公關計劃作最基本的改變。這些項目應該是線性的，而不應該是空間性的。
　　快速重擊vs緩慢積累。在空間性的項目中，各個組成部分同時開始啟動，但分布在不同的空間(公關、廣告、促銷等)。多數項目運用這樣的典型模式，可以說是快速重擊。但塵埃散去后，最初的新鮮感已經消失了，一切如故。消費者的態度還和以前一樣。
　　在線性項目中，各個組成部分要經過一段時間慢慢展開。它的優勢在于，這些組成部分可以互相配合、彼此強化。這種緩慢積累能使消費者的心智發生巨大的變化。線性項目可以幫你實現“一致性”。線性項目的想法和觀念是逐漸滲入消費者頭腦中的，給公關的充分展開提供了充裕的時間。
　　“大眾媒體最好”陷阱。一部分公關人員有這樣的傾向：試圖把自己的故事放在最大、覆蓋面最廣的媒體上。這忽略了優秀公關策略的線性本質。在《華爾街日報》刊登你的故事意味著你公關宣傳的結束，而非開始。
　　最好的做法是以你的核心客戶為起點向外推廣。先在點擊率高的博客上推出你的故事，這會讓你的故事出現在行業出版物上，而這又加大了故事出現在綜合性商業刊物上的可能性。然后你可以轉向消費者出版物，最終出現在網絡電視上。如果需要的話，你也可以按照這樣的路徑在廣播和報紙上投放。
　　
　　重新定位需要勇氣
　　
　　總得有人負責重新定位。重新定位的領導者需要很大的勇氣。戰略、愿景、宗旨都是建立在一個簡單的前提下，即企業必須知道自己的前進方向。如果你不知道自己將走向何方，也就無人跟隨你。
　　正確的方向。你如何找到正確的方向?要成為偉大的戰略家，你必須置身于市場環境下思考。你要從市場一線獲得靈感，從發生在潛在顧客心智中的營銷戰的起伏中獲得啟發。
　　世界上大部分最偉大的軍事戰略家都是從底層做起的，這已經不是秘密了。他們從來都熟知戰爭的真實情況，借此來保持自己的優勢。謙遜的山姆·沃爾頓(Sam Walton)一生中經常走訪每家沃爾瑪分店的一線市場，他甚至在半夜出現在裝貨的碼頭，跟員工們聊天。
　　但是像“山姆先生”這樣的CEO并不多，大部分的首席執行官很容易與市場一線失去聯系。公司越大，這種情況越容易發生。這可能是限制公司應對競爭、變化和危機能力的最重要因素。
　　如何安排時間?通常，太多的活動讓你無法抽身走訪第一線。據調查，一個普通CEO用30％的時間參加“外部活動”，每周花17個小時為會議做準備。通常高級執行官每周工作61個小時。那就剩下20個小時來處理其他的事情，包括管理內部運營和走訪市場一線。
　　怪不得CEO會把營銷工作授權給別人。但這是個錯誤。如果你要授權，那就授權下一次的募集資金活動的主席工作。接下來你要削減花費在會議上的時間。不要通過討論得出答案，相反，要出去親自看看。
　　內部調整。要利用外部的機會，你需要進行組織內部調整。你必須是行動派。當有人提出一個可行的建議，冒充的領導者會說：“我們應該這樣做。”通常你會發現，那些“應該”會被擱置，沒有什么實際行動。
　　最好的領導者知道，僅有方向是不夠的。最好的領導者是故事的講述者、拉拉隊長和引導者，他們通過話語和行動來強化方向感和愿景。
　　在航空業的領導者中，無人能及西南航空的主席赫伯·凱勒爾。年復一年，他的航空公司始終沒有離開“最佳聲望”和“最高利潤”公司的榜單。如果你曾乘坐過西南航空的飛機，你大概會承認乘務人員充滿激情、精神可嘉。他們甚至很有幽默感，有一位乘客這樣描述，“他們讓二等艙的旅程非常愉快”。
　　任何認識赫伯的人都意識到該航空公司有著跟赫伯一樣的性格。他是個非常棒的拉拉隊長，總能讓員工士氣高漲。他確實就在他們身邊。
　　企業代言人。赫伯·凱勒爾也詮釋了最佳領袖的另一個特質：他們能讓公司充滿活力，并能將其人格化。在全盛期，李·艾科卡(Lee lacocca)將克萊斯勒人格化。比爾·蓋茨代表微軟，他看起來像是電腦狂人，說話也像電腦狂人，他還住在電腦狂人的房子里。
　　一個可見的領袖是贏得顧客和潛在顧客的有力武器。這樣的領袖會為公司帶來獨特的信任狀。
　　
　　重新定位需要CEO全程參與
　　
　　如果會議室里沒有合適的人到場，優秀的定位方案成功的可能性極小。
　　曾經的現金奶牛。新的定位思想經常遇到的第一個障礙是“原有的現金奶牛”。新的定位思想往往在新機遇的基礎上產生，有時容易同舊的業務相沖突，結果人們遲遲不愿推進新的定位思想。彼得·德魯克把這種情況稱為“在昨天的祭壇上屠殺明天的機會”。
　　在IBM的會議上，我們鼓勵公司把新的工作站產品線定位成“PM”或“個人大型計算機”。很顯然，這種做法會讓大型機業務的主管很不舒服，因為大型機業務一直贏利豐厚。另一方面，PC機業務的主管很可能也會抱怨不停。
　　只有CEO才能決定是否執行一個對最大的現金奶牛有著潛在攻擊力的戰略。由于行業的趨勢是臺式機業務，所以這一戰略尤為重要。可是，因為CEO不在會議室里，他也就永遠沒有機會考慮到這一點。
　　最成功的公司在攻擊現金奶牛方面做得非常好，吉列公司就是個很好的例子。開始時，他們撤消了單刀片和不銹鋼刀片剃須刀，取而代之的是雙刀片剃須刀TracⅡ，獲得了巨大成功。后來，他們又用可調節的雙刀片剃須刀Atra替換掉了TracⅡ，再后來又推出了減震剃須刀Sensor。現在，他們又推出了帶導向鰭的傳感器剃須刀Sensor Excel。一旦有了新的想法，吉列馬上就會將原來的產品重新定位為過時的產品。
　　原先的錯誤。會議室里如果沒有合適的人到場，導致的另外一個問題是錯誤決定總是陰魂不散。新戰略總是同原先的決定產生沖突。在多年的戰略咨詢生涯中，從沒有人對我說過：“我們真高興你來了。我們什么都沒做，就等著你來呢。”顯然他們已經做了很多事情了，有些效果很不理想(局面好的時候沒人會想到叫你來)。
　　不幸的是，大企業里沒人愿意承認作過錯誤的決定，尤其是錯誤的重大決策，特別是在一家承受不起失敗的企業里。結果，幾乎所有中層管理者都本能地排斥新戰略，因為這會讓他們對原來的決策感到難堪。
　　“我是負責人。”你遇到的另一種問題是，你的頂頭上司或你的廣告代理商總是有“企業自大癥”。他們不喜歡外人介入他們的工作。他們對自己說：“不管怎么樣，我是負責人。如果我接受了別人的想法，我的上級會把我看低的。”我們發現，這種類型的人并不是摒棄“局外人”的建議，而總是以不同的方式把自己的想法加進去，所謂的作出他們自己的貢獻。結果戰略修改后，與原來并不完全相同。這就像是改了配料的蛋糕，表面看起來相同，可是味道肯定不同了(廣告代理商特別擅長作這種修改)。
　　在一個組織里，你的聽眾職位越高，你遇到這種自大問題的可能性就越小。
　　報告措辭，小心謹慎。如果由于某種原因，無法讓合適的人到場，你必須想辦法讓cEO參與進來。沒有CEO的參與，你的戰略就無法順利執行。因此，訣竅是你的報告必須措辭謹慎，接受你匯報的上司看著舒服，就會把你的戰略提交給CEO。
　　你的報告的開頭部分可以加上類似“世界已經改變”的內容，這樣可以傳達一種信息，即早期的決定不管現在看來是對是錯，在當時都顯得很正確。使用這樣的語言目的是安撫自大情緒，同時，世界正在變化的觀點聽起來確實很有道理，CEO會因此注意你的報告的。
　　此外，CEO可能不是受過專業訓練的營銷人員，因此你需要想辦法讓他對營銷有所了解。
　　使用類比。你或許該從公司史中引用一些類似案例作為報告的序言，而不應該隨便將咄咄逼人的重新定位戰略甩在桌子上。你該這樣說：“某公司也嘗試過同樣的事情，可是結局很慘。”不要忘了再加上一點，“當然了，這種事情可能不會發生在我們身上”。
　　相信我，面對別人的錯誤，人們客觀得多。你的上司會想：“我真幸運。看來這事可能發生在我們身上。我得趕緊讓老板看看這東西。”
　　緩速執行。最后，任何困難的定位戰略都要有條不紊地慢慢展開，特別是對于“重新定位”戰略。人們需要時間適應變化。你把變化速度放慢，就能緩解巨大戰略變化產生的焦慮和緊張。
　　多年前，我和艾·里斯建議“漢堡王”為麥當勞貼上“兒童樂園”的標簽，把自己重新定位成成年人的漢堡店。這表示戰略會發生重大變化，并且會引起焦慮和恐懼情緒。因此，推銷這項戰略的唯一方法是“通過試驗逐步展開”。不幸的是，焦慮和緊張情緒占了上風，機會就這樣錯過了。
　　所有這些無可爭議地表明，“重新定位”是件非常嚴肅的事，它為公司的產品戰略確定了方向。制定重大決策時，高層管理人員必須在