“農(nóng)超對(duì)接”重構(gòu)零售業(yè)價(jià)值鏈

　　家樂福、沃爾瑪、TESCO等零售巨頭越來越看重下一輪競(jìng)爭(zhēng)中的重要籌碼——能否擁有足夠多、足夠優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商。“農(nóng)超對(duì)接”模式能否持續(xù)推動(dòng)零售商的業(yè)態(tài)創(chuàng)新?理論上多方獲益的模式是否存在問題?
　　
　　越來越多的國內(nèi)外零售巨頭開始實(shí)施“農(nóng)超對(duì)接”戰(zhàn)略，這一在西方已經(jīng)成熟的采購方式逐漸成為國內(nèi)業(yè)界的新熱點(diǎn)。日前，英國最大零售商TESCO宣布，該集團(tuán)在中國市場(chǎng)目前最大的自有農(nóng)場(chǎng)落戶廈門。2007年，家樂福在國內(nèi)開創(chuàng)了“農(nóng)超對(duì)接”的先河，其本意是為繞開經(jīng)銷商，減少流通環(huán)節(jié)，減少采購成本和付款周期。
　　目前，各大零售巨頭都開始“跑馬圈地”。沃爾瑪去年就與商務(wù)部、農(nóng)業(yè)部分別簽署了《共促“農(nóng)超對(duì)接”的合作備忘錄》，擬到2011年年底有100萬農(nóng)民與沃爾瑪實(shí)現(xiàn)“農(nóng)超對(duì)接”。在競(jìng)爭(zhēng)者都開始發(fā)力后，家樂福自然也將加快其“擴(kuò)張”速度，目前家樂福已有40多種農(nóng)超對(duì)接的直采產(chǎn)品，其在中國的農(nóng)產(chǎn)品直采比例平均為15％～20％，而在北京、上海的門店則達(dá)到了近30％。新一輪的“農(nóng)超大戰(zhàn)”一觸即發(fā)。
　　與此同時(shí)，在促進(jìn)農(nóng)民持續(xù)增收的國家戰(zhàn)略大背景下，商務(wù)部、財(cái)政部、農(nóng)業(yè)部多次發(fā)布以“農(nóng)超對(duì)接”為主題詞的紅頭文件，賦予了“農(nóng)超對(duì)接”更深層的意義。“農(nóng)超對(duì)接”是在怎樣的背景下產(chǎn)生，有哪些對(duì)接模式?對(duì)零售商的業(yè)態(tài)創(chuàng)新、價(jià)值鏈重構(gòu)、利益分配，乃至對(duì)整合行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局又將產(chǎn)生怎樣的影響?
　　
　　“農(nóng)超對(duì)接”模式的商業(yè)邏輯
　　
　　農(nóng)超對(duì)接是國外普遍采用的一種農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售模式，目前，亞太地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)超市銷售的比重超過70％，美國達(dá)80％，而我國只有15％左右。農(nóng)超對(duì)接，指的是農(nóng)戶和商家簽訂意向性協(xié)議書，由農(nóng)戶向超市、菜市場(chǎng)和便民店直供農(nóng)產(chǎn)品的新型流通方式，主要是為優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入超市搭建平臺(tái)。
　　從商業(yè)邏輯上來分析，要了解“農(nóng)超對(duì)接”，就不得不回到“農(nóng)超”為什么需要“對(duì)接”。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和單獨(dú)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而更多地體現(xiàn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。所以說，商業(yè)邏輯上的“農(nóng)超對(duì)接”擺脫了以往寄希望于通過種植環(huán)節(jié)的科技進(jìn)步來提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)水平的狀況，逐步開始建設(shè)可控的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)銷產(chǎn)業(yè)鏈，使得農(nóng)產(chǎn)品直接和超市等銷售終端進(jìn)行對(duì)接，并根據(jù)消費(fèi)者需求反饋情況來構(gòu)建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)模式。
　　對(duì)超市而言，傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品采購中間環(huán)節(jié)較多，農(nóng)產(chǎn)品到超市銷售終端甚至要經(jīng)歷“農(nóng)戶一小商販一地頭市場(chǎng)一區(qū)域批發(fā)經(jīng)紀(jì)商一市批發(fā)經(jīng)紀(jì)商一農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)商戶”等一條或多條冗長(zhǎng)的供應(yīng)鏈，每個(gè)環(huán)節(jié)的加價(jià)平均為10％。這不僅導(dǎo)致蔬果成本大幅提高，商品損耗不斷增加，而且蔬果經(jīng)歷了多次裝車、配貨、卸車、改包裝等過程后，從采摘到市場(chǎng)的時(shí)間可能遠(yuǎn)超過48小時(shí)，商品鮮度和品質(zhì)也可能出現(xiàn)明顯下降，35％的新鮮食品因腐爛變質(zhì)而失去價(jià)值。這對(duì)超市和農(nóng)民而言無疑是一筆不小的損失。
　　超市建立“農(nóng)超對(duì)接”之后，超市銷售終端與農(nóng)產(chǎn)品直接建立了合作關(guān)系，小型的中間代理批發(fā)環(huán)節(jié)取消(因?yàn)槌械牟少徍臀锪髋渌土α枯^為有限，很多具體工作短期內(nèi)暫時(shí)需要依托大型流通商)，一些農(nóng)產(chǎn)品可以在24小時(shí)內(nèi)送達(dá)超市，這就大大提升了產(chǎn)品的新鮮度。如果說傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品采購是一種間接采購，那么，“農(nóng)超對(duì)接”就是—種直接采購模式，它不僅改變了零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，也將改變整個(gè)農(nóng)產(chǎn)品價(jià)值鏈上游各方的利益分配體系和產(chǎn)業(yè)格局。
　　由于減少了許多中間流通環(huán)節(jié)，超市的采購價(jià)格降低不少。以沃爾瑪為例，實(shí)施“農(nóng)超結(jié)合”之后，其農(nóng)產(chǎn)品采購價(jià)降低了20％～30％，損耗也降低到5％以內(nèi)，這些節(jié)省下來的成本都將反饋給消費(fèi)者，讓他們買到更實(shí)惠的產(chǎn)品。
　　盡管多方共贏已成定局，但超市仍是最大的贏家。
　　零售業(yè)的本質(zhì)是什么?菲利普·科特勒對(duì)“超級(jí)市場(chǎng)”做出了如下定義：“一種規(guī)模大、低成本、高銷售量、自助服務(wù)式，為滿足消費(fèi)者對(duì)食品和家庭日常用品的種種需求的零售組織。超級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)僅占其銷售額的1％，占其資本凈值的10％。”從這個(gè)定義看，零售業(yè)顯然最需要的是及時(shí)、準(zhǔn)確地滿足消費(fèi)者的日常生活需求，同時(shí)讓消費(fèi)者付出較少的成本，買到更新鮮、更實(shí)惠的商品。
　　在傳統(tǒng)的商業(yè)模式之下，農(nóng)戶分散經(jīng)營(yíng)，而超市則需要通過采購與一些農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)銷商合作，這種方式存在不少弊端。第一，在傳統(tǒng)模式之下，由于農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性是較為分散的，超市采購職能通過中間商為中介，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和對(duì)資源的掌控。由于農(nóng)戶和經(jīng)銷商較為分散，因此農(nóng)產(chǎn)品和生鮮的采購只能采用分散采購模式，相比之下，集中采購無疑更具優(yōu)勢(shì)，可以增加議價(jià)能力，還有助于建立完善的采購機(jī)制和均衡機(jī)制，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。第二，傳統(tǒng)商業(yè)模式下，由于農(nóng)產(chǎn)品的特殊性，其對(duì)物流、倉儲(chǔ)要求較高，因此要求超市具備較多的冷鏈、冰柜、運(yùn)輸車輛等，這就增加了超市的成本。第三，由于中間環(huán)節(jié)較多，市場(chǎng)需求與農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)之間缺乏傳導(dǎo)機(jī)制，導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)行為經(jīng)常與需求相脫節(jié)。
　　因此，“農(nóng)超對(duì)接”不僅對(duì)重構(gòu)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈有很大幫助，對(duì)超市的業(yè)態(tài)創(chuàng)新具有更為重要的意義。
　　
　　對(duì)零售商的深層意義
　　
　　1　有助于零售業(yè)創(chuàng)立自有品牌
　　對(duì)超市而言，農(nóng)超對(duì)接模式相當(dāng)于將產(chǎn)業(yè)鏈向上游延伸，這樣有利于超市開發(fā)自有品牌。在國外，凡是大型商場(chǎng)或連鎖超市，自有品牌都占一定的比重。比如家樂福、日本大榮的自由品牌超過30％，美國西爾斯的自有品牌甚至超過90％，而國內(nèi)零售企業(yè)在自有品牌上的比例還比較低。
　　對(duì)于超市而言，在“農(nóng)超對(duì)接”的大背景之下，開發(fā)自有品牌的好處是顯而易見的。
　　首先，超市開發(fā)自有品牌有利于降低商品的價(jià)格，提高毛利水平，發(fā)揮價(jià)格優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售。由于自有品牌是超市直接定牌生產(chǎn)的，自然減少了許多中間環(huán)節(jié)，交易費(fèi)用和流通成本相對(duì)較低。
　　其次，有助于確保產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)。目前國內(nèi)超市業(yè)態(tài)趨同，逐漸陷入了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥淖。實(shí)施“農(nóng)超對(duì)接”之后，超市可以與特色農(nóng)業(yè)示范區(qū)合作，抑或?qū)r(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行深加工，強(qiáng)化產(chǎn)品的地域性、便利化、差異化和個(gè)性化。
　　再次，“農(nóng)超對(duì)接”有利于企業(yè)掌握更多的自主權(quán)，以把握市場(chǎng)需求。通過生產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品自主品牌，超市可以通過收集、整理、分析消費(fèi)者對(duì)某類產(chǎn)品特性需求的信息，提出新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)要求，迅速推出符合客戶需求的產(chǎn)品，不僅可以獲得商業(yè)利潤(rùn)，還可以獲得加工利潤(rùn)。
　　
　　2　有助于提升零售業(yè)“鮮度”
　　業(yè)內(nèi)人士指出，中國零售連鎖經(jīng)過近20年的發(fā)展，已經(jīng)到了做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)——加強(qiáng)生鮮品類的階段。從消費(fèi)環(huán)境上看，隨著大眾生活水平的提高和生活節(jié)奏的加快，對(duì)飲食類購物的方便性和即時(shí)性需要越來越突出，以居民日常生活消費(fèi)為出發(fā)點(diǎn)的生鮮類商品就成為超市發(fā)展過程中不可或缺的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。基于生鮮區(qū)經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)整個(gè)超市的影響程度，它已成為超市競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)象征。從宏觀政策環(huán)境上來看，隨著新《食品安全法》的頒布，特別是在國家鼓勵(lì)“農(nóng)超對(duì)接”的背景下，國內(nèi)外零售企業(yè)迎來了強(qiáng)化生鮮業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略機(jī)遇。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，“農(nóng)超對(duì)接”必將有助于大大提升超市的“鮮度”競(jìng)爭(zhēng)力。
　　
　　3　綠色營(yíng)銷，培育新的消費(fèi)市場(chǎng)
　　“農(nóng)超對(duì)接”使得超市也開始更多參與到農(nóng)產(chǎn)品的上游生產(chǎn)中去，從標(biāo)準(zhǔn)制定、技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量檢驗(yàn)，到統(tǒng)一加工、配送等各個(gè)環(huán)節(jié)保證產(chǎn)品的安全。
　　零售業(yè)作為商品流通的一個(gè)中間環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)緊跟時(shí)代消費(fèi)趨勢(shì)，擴(kuò)大綠色商品的銷售空間，形成綠色商品的銷售網(wǎng)絡(luò)，形成較好的經(jīng)濟(jì)效益。超市可以以“農(nóng)超對(duì)接”為契機(jī)，取得政府部門政策上的支持；與此同時(shí)，超市可以與肉聯(lián)廠、糧油加工廠等企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，逐步建立起鮮肉、蔬菜、豆制品、糧油、小食品等綠色食品配送體系，從而實(shí)現(xiàn)食品高效率、無污染、低成本流通的綠色通道。
　　綠色食品是21世紀(jì)的朝陽產(chǎn)業(yè)，零售企業(yè)應(yīng)該把握綠色食品的經(jīng)營(yíng)契機(jī)，把握住營(yíng)養(yǎng)、衛(wèi)生、科學(xué)配伍的綠色食品的無限商機(jī)。“農(nóng)超對(duì)接”可以大大提高超市綠色產(chǎn)品的比重，這既符合未來的消費(fèi)潮流，也有利于提升超市的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　
　　三種合作模式
　　
　　目前，國內(nèi)零售業(yè)大致有三種“農(nóng)超合作”模式，區(qū)別主要在于超市與農(nóng)產(chǎn)品對(duì)接方式的不同。
　　第一，家樂福“超市+專業(yè)合作社+農(nóng)戶”模式。家樂福是在國內(nèi)較早開始“農(nóng)超對(duì)接”的零售企業(yè)，目前有40多種農(nóng)超對(duì)接的直采產(chǎn)品，家樂福(中國)生鮮總監(jiān)賽伯表示：“2010年家樂福全國主要城市直采比例則達(dá)到30％。在這種模式之下，專業(yè)合作社并無物流配送能力，而只能靠第三方物流配送公司將產(chǎn)品運(yùn)抵超市。”這種方式的優(yōu)點(diǎn)是成本較低，但由于專業(yè)合作者的物流配送能力不足，需要依賴第三方物流公司來完成配送。
　　第二，沃爾瑪?shù)摹肮?中介組織+農(nóng)戶”模式。這種模式的關(guān)鍵在于中介公司，它們主要承擔(dān)物流采購和配送的功能，還會(huì)根據(jù)合作基地所在地方的情況與第三方物流公司進(jìn)行合作，在包裝技術(shù)、貨物擺放方法等方面都有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)。如果運(yùn)輸途中溫度或濕度不穩(wěn)定造成損耗都由第三方物流公司承擔(dān)。
　　因?yàn)橹薪楣灸軌蜉^好地起到承上起下的功能，這種模式相對(duì)比較穩(wěn)妥，能夠確保運(yùn)輸過程中的產(chǎn)品質(zhì)量。通過在包裝、溫度等配送環(huán)節(jié)的控制，沃爾瑪能把農(nóng)產(chǎn)品的損耗控制在5％以內(nèi)，這遠(yuǎn)低于目前我國鮮活農(nóng)產(chǎn)品在流通中10％～15％的損失率。截至目前，沃爾瑪中國農(nóng)超對(duì)接基地面積已超過30萬畝，該公司計(jì)劃到2011年年底，在中國的超市內(nèi)三分之一的蔬果類產(chǎn)品將來自定點(diǎn)直接農(nóng)場(chǎng)。這種模式的不足之處在于，中介公司參與利潤(rùn)分配，對(duì)超市而言，其成本相對(duì)較高。
　　第三，TESCO模式。這種模式包括兩種形式，一種是與農(nóng)戶對(duì)接的“公司+農(nóng)戶”模式，另一種則是合作農(nóng)場(chǎng)和種植基地模式。其與沃爾瑪、家樂福模式最大的不同在于，超市不是被動(dòng)地采購農(nóng)戶已種植的農(nóng)產(chǎn)品，而是采用訂單式采購，對(duì)種子的種類、質(zhì)量也有一定的要求。并且，TESCO建立了三個(gè)生鮮配送倉庫，實(shí)現(xiàn)了冰鮮、魚類的直采，而不是到批發(fā)市場(chǎng)或者通過經(jīng)銷商運(yùn)作。
　　TESCO還在上述模式的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步——直接建立自有生產(chǎn)基地。2009年，TESCO在上海首次推出了自有品牌蔬菜和自有農(nóng)場(chǎng)，2010年6月又在廈門推出其在中國市場(chǎng)目前最大的自有農(nóng)場(chǎng)，農(nóng)場(chǎng)占地3000畝，全年種植12個(gè)蔬菜品種，總年產(chǎn)量3000噸，直供TESCO在華東地區(qū)的所有門店，包括42家大賣場(chǎng)和8家處于試驗(yàn)階段的便捷店。
　　無論采用何種模式，其實(shí)質(zhì)是相同的——就是通過壓縮中間環(huán)節(jié)，實(shí)施集中采購，區(qū)別就是用何種方式將分散的農(nóng)戶組織起來。三種模式孰優(yōu)孰劣，應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度因地制宜地選擇。若當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)組織形式較為成熟，可以直接采用沃爾瑪模式，倘若集中度相對(duì)不高，則適合采用家樂福的“超市+專業(yè)合作社+農(nóng)戶”模式。若有足夠的資金實(shí)力建立自有農(nóng)場(chǎng)，當(dāng)然也可以采用TESCO的合作農(nóng)場(chǎng)和種植基地模式。
　　
　　零售業(yè)態(tài)發(fā)展的必然產(chǎn)物
　　
　　“農(nóng)超對(duì)接”對(duì)零售業(yè)態(tài)具有至關(guān)重要的意義，這是毋庸置疑的。流通領(lǐng)域發(fā)展的趨勢(shì)是，大規(guī)模經(jīng)銷商擠壓零散經(jīng)銷商；系統(tǒng)的分銷體系擠壓非系統(tǒng)的分銷體系；專業(yè)化的分銷系統(tǒng)擠壓非專業(yè)化的分銷系統(tǒng)。因此，超市“農(nóng)超對(duì)接”是—種進(jìn)步，是超市業(yè)態(tài)發(fā)展到一定規(guī)模之后的必然產(chǎn)物。
　　首先，“農(nóng)超對(duì)接”將改變超市的盈利模式。超市對(duì)于直采農(nóng)產(chǎn)品的定價(jià)往往是在采購價(jià)格的基礎(chǔ)上加價(jià)10％～12％，對(duì)直采產(chǎn)品免收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和促銷費(fèi)，結(jié)款周期也從40天縮短至7～15天。零售業(yè)依靠商品差價(jià)盈利本來應(yīng)該是主流，但是這么多年來，國內(nèi)超市都習(xí)慣了坐收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，賺取渠道利潤(rùn)。“農(nóng)超結(jié)合”至少可以在農(nóng)產(chǎn)品品類上改變超市的盈利模式，從收取進(jìn)店費(fèi)轉(zhuǎn)為以自主經(jīng)營(yíng)為主，以商品周轉(zhuǎn)和銷售毛利為主導(dǎo)。
　　其次，價(jià)值鏈上利潤(rùn)分配體系將發(fā)生全面改變。分銷系統(tǒng)的變革會(huì)反作用于上游生產(chǎn)系統(tǒng)的變革，超市需要質(zhì)高價(jià)優(yōu)的農(nóng)產(chǎn)品，這就要求農(nóng)民進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行種植。而商業(yè)與農(nóng)業(yè)的直接對(duì)接，對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)起到很大的引導(dǎo)作用，即超市在與基地或農(nóng)戶溝通的過程中，將自己的選擇標(biāo)準(zhǔn)告訴他們，讓基地和農(nóng)戶及時(shí)了解市場(chǎng)需求，調(diào)整生產(chǎn)品種、方法以及產(chǎn)品包裝等。此外，分銷系統(tǒng)的規(guī)模化會(huì)引發(fā)上游種植戶進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，這對(duì)農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化、現(xiàn)代化有十分重要的意義。由于農(nóng)超對(duì)接在生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始嘗試訂單方式，同時(shí)在流通環(huán)節(jié)繞過了批發(fā)市場(chǎng)環(huán)節(jié)，中國的農(nóng)產(chǎn)品原有格局將建立起從源頭到零售環(huán)節(jié)的追溯機(jī)制，這將在很大程度上解決食品安全問題。
　　再次，超市最為看重的，并不是“農(nóng)超對(duì)接”模式能獲得多少直接利潤(rùn)，而是農(nóng)產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)。這一方面可以增加超市在整個(gè)產(chǎn)品鏈上的話語權(quán)；另一方面，超市之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)之一便是價(jià)格，“農(nóng)超結(jié)合”之后，超市可以獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并采取更為靈活的營(yíng)銷策略。
　　
　　面臨的問題
　　
　　既然“農(nóng)超對(duì)接”是一件多方獲益的事情，又有各家超市的積極推動(dòng)，為什么這一模式不能在全國迅速推廣?況且，還有不少農(nóng)戶抱怨，對(duì)接基地有名無實(shí)。
　　合作社產(chǎn)品具有單一性、季節(jié)性、產(chǎn)量大等特點(diǎn)，而超市需要的則是多品種、連續(xù)性、跨季節(jié)的產(chǎn)品。同時(shí)，超市對(duì)農(nóng)產(chǎn)品還有很多附帶的高要求，如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、攤位費(fèi)、管理費(fèi)、過節(jié)費(fèi)、產(chǎn)品提成等很多費(fèi)用，以及很多高水平的資質(zhì)認(rèn)證，這些因素讓不少合作社和農(nóng)戶望而卻步。
　　與傳統(tǒng)合作相比。表面上“農(nóng)超對(duì)接”可以降低超市的采購成本，但是由于合作社沒有配送中心，就變相增加了超市的物流運(yùn)輸成本。而農(nóng)產(chǎn)品公司可以對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量安全負(fù)責(zé)，產(chǎn)品包裝和運(yùn)輸也不需要超市來做，產(chǎn)品到了超市經(jīng)過檢驗(yàn)合格后，就可以直接上架銷售。因此，超市更傾向于和流通體系健全的農(nóng)產(chǎn)品公司進(jìn)行合作。
　　要想使農(nóng)超之間順暢對(duì)接，就要跨過配送中心這個(gè)“坎”。為了降低管理成本，很多超市希望把配送中心直接建在農(nóng)民的地頭。而建設(shè)一個(gè)中小型配送中心需要投資30多萬元，并且還要不斷投入人力、物力和財(cái)力，大部分合作社顯然沒有這個(gè)能力，這就使“農(nóng)超對(duì)接”陷入了兩難境地。配送還只是制約“農(nóng)超對(duì)接”的因素之一，超市也經(jīng)常抱怨農(nóng)戶依然停留在低下的生產(chǎn)技術(shù)和傳統(tǒng)的買賣意識(shí)上，與超市堅(jiān)持的采購標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)理念還有很大差距。此外，絕大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的感情也讓很多二、三線城市的“農(nóng)超對(duì)接”顯得有些不合時(shí)宜。
　　“農(nóng)超對(duì)接”無疑將引發(fā)零售業(yè)的一場(chǎng)革命，不管是家樂福、沃爾瑪抑或是其他大超市，都已經(jīng)把擁有足夠多的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商看成是在中國進(jìn)行下一輪角逐的重要籌碼。盡管“農(nóng)超對(duì)接”存在不少問題，但其無疑是零售業(yè)當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)焦