誰該與斯巴魯合資

　　近年來，進口斯巴魯車銷售形勢不斷看好，有專家指出無論是年銷量還是單一車型的保有量，斯巴魯都越過了國產化的銷量門檻，該品牌正處于國產化的臨界點。今年4月份的北京車展上，斯巴魯公司曾表示已將國產化提到重要的議事日程。對于斯巴魯來說，在中國實現國產意味著更大的增長空間和更多的品牌發展機會。
　　斯巴魯并不是一個能夠很快被普通消費者接受的品牌。該公司長期以來一直在世界各地的汽車拉力賽中表現出色，尤其是在WRC系列比賽中展示的高性能，讓許多熱愛機械的車迷對該車充滿偏好。不過，一個個性十足的小眾品牌是否能夠吸引更多的消費者值得認真探討。
　　斯巴魯成為國內汽車廠商眼中的香餑餑緣于SUV車型近年來的熱銷。實際上，這反映出國內汽車集團熱衷于跟風掙快錢的浮躁。一旦斯巴魯國產，其小眾土壤有可能被大大改變，油價上漲、國內汽車稅制改革啟動等不確定因素，也使SUV的市場前景存在更多變數。
　　斯巴魯能否在中國市場取得更大的成功?哪一類中國車企更適合與斯巴魯合資?針對以上問題，我們對艾·里斯先生進行了專訪，以下是他的主要觀點：
　　《銷售與市場》：中國車企為何爭相尋求與斯巴魯合資?它們想通過合資得到什么?
　　艾·里斯：先來看看中國的汽車市場。在今年的前6個月，中國國內汽車銷量比上一年猛增了50％。進口汽車的銷量增幅更高。一項信息顯示，中國市場上進口汽車前6個月的銷量增加了117％。于是，中國汽車生產商認為，進口品牌比國產品牌擁有更大的機遇。
　　還有另外一個原因。管理層相信，出售給顧客的品牌越多，銷量就越大，贏利也越高。
　　而事實并非如此。通用汽車曾經營9個品牌：土星、雪佛蘭、龐蒂亞克、老爺車、別克、凱迪拉克、GMC、薩博和悍馬，但公司自身卻陷入了嚴重的困境。在2005～2008年的4年間，通用汽車銷售額為7301億美元，但虧損821億美元。這是一筆巨大的損失，超過銷售額的11％。
　　接下來的2009年，通用汽車破產了。在使公司好轉的過程中，通用汽車砍掉了超過一半的品牌。如今，這個公司只有4個品牌：雪佛蘭、別克、凱迪拉克和GMC。但通用汽車現在是贏利的。在今年的上半年，這個公司的銷售額為647億美元，稅后凈利潤為26億美元，純利潤率為4.0％。盡管利潤率不高，但比公司在生產全產品線汽車時要好得多。
　　少就是多。我們把這個定律稱為“聚焦”。公司會犯的最大錯誤就是擴張到太多的市場、品類和分銷渠道中去，當然，還包括涉及太多品牌。
　　多少品牌算太多?在汽車行業，一個公司所擁有的品牌不應該超過4個：一個低價品牌、一個中等價位品牌、一個高價品牌和一個卡車品牌，而且這只針對最大的生產商。小一些的生產商或許應該只有一個品牌，這個品牌應該聚焦于這4個品類中的一個。
　　這與顧客如何看待品類是一致的。在顧客心智中，他們可以很容易地區隔3個品類：低價、中等價位和高價。除此之外，就變得很混亂：中低價位的車是什么?中高價位的車是什么?
　　《銷售與市場》：同豐田、大眾、通用等汽車品牌相比，與專業色彩濃重的斯巴魯的合資運營會有哪些不同?
　　艾·里斯：這無法比較。豐田、大眾和通用汽車是全球四大汽車公司中的3個(另一個是福特)，它們各自的銷量超過斯巴魯的10倍(斯巴魯屬于一家叫做富士重工的日本公司)。在最近一年，斯巴魯是全球第19大汽車生產公司。
　　與一個大公司打交道通常比與一個小公司打交道要困難。大公司常常有更多的“規章制度”是合資方必須遵守的。所以，與斯巴魯合資運營或許比與這些汽車巨頭中的一個合資要簡單。
　　另一方面，斯巴魯的母公司并不十分贏利。2008年，它的銷售額為149億美元，損失7.188億美元。2009年，它的銷售額為154億美元，凈利潤為6850萬美元，純利潤率為0.4％。在過去8年中，這個公司的純利潤率從未突破2.7％。因此，斯巴魯不會在合資運營中進行大投資，斯巴魯的母公司沒有這個財力。
　　但是，斯巴魯品牌本身可以有很大的潛力。斯巴魯是全球唯一的只生產“四輪驅動”汽車的生產商(公司稱之為“全輪驅動”是一個錯誤，“四輪驅動”是一個更好的說法，顧客幾乎總是在用這個說法)。
　　斯巴魯在美國汽車市場上相對來講是比較成功的。去年，它在美國售出了216652輛汽車，超過了雷克薩斯、大眾、寶馬和奔馳。我們認為，斯巴魯的成功應歸功于四輪驅動技術和大量的正面媒體評論。四輪驅動可以成為它在中國市場上絕好的營銷戰略，特別是在更加郊野的地區。諷刺的是，斯巴魯在美國市場上幾乎不提及四輪驅動技術，這是一個大錯誤。
　　《銷售與市場》：是否所有的中國車企都適合與斯巴魯合資?哪一類中國車企更適合與斯巴魯合資?
　　艾·里斯：總體原則上，我們堅信無論合并或合資，都最好與相似的公司進行，盡管這不符合傳統的認識。傳統的智慧建議合并或合資都要找不同的有互補性的公司，比如，卡車和轎車、高價產品公司和低價產品公司等。
　　我們來看看克萊斯勒和戴姆勒一奔馳公司的合并這一失敗案例。克萊斯勒曾經是生產相對便宜汽車的美國生產商，戴姆勒一奔馳是生產相對昂貴汽車的德國生產商，換而言之，這是低消費層次公司和高消費層次公司的合并。
　　1998年，戴姆勒一奔馳公司以360億美元收購克萊斯勒。9年之后，它出售了克萊斯勒，挽回16億美元。這完全是一場災難。在合并之時，戴姆勒一奔馳公司的CEO曾說這是“天作之合”。這才是傳統智慧。
　　斯巴魯應該與怎樣“相似”的公司建立合資關系?我們認為應該是一個規模相對小、產品線相對窄的公司。但愿是一個想要把它整個產品線轉換成四輪驅動的中國汽車生產商。
　　那樣才有意義。
　　《銷售與市場》：針對與斯巴魯的合資，您對中國車企有什么建議?
　　艾·里斯：如前面提到的，我們相信斯巴魯的四輪驅動技術在中國市場上會非常成功。我們認為，對任何中國公司來說，這是與斯巴魯建立合資關系的核心所在。
　　潛在的合資方要考慮的第一個問題是：“我們要成為一個只生產四輪驅動汽車的公司嗎?”
　　換而言之，潛在的合資方需要思考：是否已經準備好成為和斯巴魯“相似”的公司?或是將斯巴魯看成用來擴張進入其他細分市場的一個品牌?
　　不幸的是，擴張進入其他細分市場是符合邏輯的做法。公司試圖生產所有的產品滿足所有的顧客，這將導致公司陷入困境。這種情況已經發生在戴姆勒一克萊斯勒(在德國公司和美國公司合并之后的名字)身上，它同樣會發生在任何一個想用斯巴魯品牌進行汽車市場擴張的公司身上。
　　從長遠來看，最好、最贏利的戰略是令公司聚焦在一個單一的概念上。
　　你無法滿足所有