三大家電巨頭謀變營銷模式

　　渠道暗戰
　　
　　2010年6月23日，一直處于輿論旋渦中心的家電巨頭格力電器再掀波瀾，向家電連鎖賣場蘇寧電器發起戰書。當天，格力電器在安徽省內的5家主流媒體同時刊登與蘇寧電器安徽區域終止合作的聲明，此聲明也遭到了蘇寧電器的強烈反擊。就在格力刊登聲明的第二天，蘇寧電器也在安徽主流媒體上刊登大幅廣告，宣布聯手15家空調廠家提前啟動夏季旺季銷售，而在這15家空調廠家中，主流品牌除格力外悉數上榜。
　　在格力與蘇寧交惡的一個星期后，家電行業另一巨頭海爾集團卻宣布，與另一連鎖賣場巨頭國美電器正式簽署“3年實現500億銷售規模”的戰略合作協議。按照協議條款，雙方將在需求預測、研發、生產、銷售、售后及雙方優質資源互補等方面進行全面的供需鏈合作。而作為家電行業的攪局者，被稱為“價格屠夫”的格蘭仕，在飽受低利潤之困后，于近日啟動了“M2C戰略”，準備繞開零售渠道，直接面向終端消費者，以提升利潤率，掌握定價話語權。
　　在渠道戰和價格戰的背后，是中國家電企業集體的傷痛。經過20多年的市場發展，目前中國家電行業是競爭最激烈也是利潤率最低的行業之一。曾經的家電行業風起云涌，云譎波詭，如今，曾經的家電巨子科龍、春蘭、樂華等已經淡出人們的視野，TCL、創維、康佳、長虹等現在也失去了往日的風光。目前除格力、美的、海爾等主流品牌外，其余品牌大多度日不易。
　　部分家電企業開始困中求變，以應對不斷變化的市場和日益差異化的消費者需求。著名經濟學家郎咸平曾提出“M2C模式”，力薦處于產業鏈末端的生產制造企業繞開強勢的渠道零售商，直接面向終端市場，提升面向終端市場的定價權，擺脫產業鏈末端的困擾，得到了包括家電業在內的中國生產制造型企業的關注。海爾、格力、格蘭仕等家電行業巨頭開始針對自身的市場實際，在營銷模式上進行創新，并探求適合自身產品特性和消費需求的高價值營銷模式。
　　
　　家電業主流營銷模式
　　
　　總的來說，面對國際和國內兩個市場，家電行業普遍的營銷模式有以下幾種：
　　
　　1.格蘭仕：低價營銷模式
　　在國際市場，格蘭仕一直以來都是充當生產車間的角色。目前，格蘭仕是全球最大的微波爐生產基地，每年生產的微波爐接近2000萬臺。剛進入家電行業時，為實現“家電產業品牌”的戰略計劃，缺乏自主核心技術的格蘭仕提供了0EM生產和貼牌加工，以便在跨國公司的產業升級中尋找機遇，實現自己企業的優勢與跨國公司擴張目標的對接，尋求自身的產業升級和規模化代工發展。而產業鏈的大部分價值都被委托加工的跨國公司賺走，這也成為了格蘭仕的難言之痛。
　　在國內市場，格蘭仕素有“價格殺手”的稱號。通過降價，格蘭仕不斷搶占競爭對手的市場。格蘭仕的絕對低價不僅令消費者趨之若鶩，同時又對競爭對手產生強大的威懾力，最終成就了它在世界微波爐市場上的霸主地位。菲利浦·科特勒在《營銷管理》中談到價格策略時，第一句話便是“沒有降價兩分錢不能抵消的品牌忠誠”，足見低價格對消費者的吸引力。從微波爐領域到空調領域，格蘭仕始終擎起價格戰大旗在沖鋒陷陣。然而價格戰導致的整個行業的低利潤率也給企業的持續發展帶來了困難，其低價營銷模式也飽受行業詬病。
　　
　　2.海爾：自建渠道營銷模式
　　海爾渠道模式最大的特點在于海爾幾乎在全國每個省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿公司。海爾工貿公司不僅作為海爾的銷售分公司，同時也是相對獨立的分銷平臺，承擔一個省的銷售、分銷、收款以及信息反饋，相當于海爾的中轉站。同時，不論在省會城市還是縣級城市海爾都建設了自己的分支機構，建立銷售渠道與網絡。海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，并且將很多零售商改造成了海爾專賣店。這使得海爾不僅可以借助于蘇寧、國美等傳統的家電連鎖行業巨頭分銷自己的產品，而且很多小的零售商也成了海爾產品展示和銷售的平臺，這對海爾來說，是一舉兩得。
　　但這種模式也會對分銷渠道造成巨大傷害。由于海爾工貿公司傾向于零售終端，不僅向他們提供更多的服務和支持，而且要保證零售商的毛利潤率。在此情況下，只有壓縮中間批發商的利潤空間，從而導致中間批發商的不滿。
　　海爾已經意識到這種弊端，并著力從外圍彌補自建營銷渠道的不足。海爾集團與國美簽訂的連續三年集中采購500億元的巨額合同，就可以看做是海爾在面臨自建渠道模式困境后的又一變革。當自建渠道不能或者不足以支撐海爾產品體系的參天大樹時，尋求與大型連鎖賣場或者分銷商的合作就成為了必然。雖然這種合作能否得到真正執行和實施，現在尚未可知，但是畢竟為渠道變革提供了一種借鑒。
　　
　　3.格力：專賣店模式
　　客觀來說，家電行業專賣店模式不是格力的首創。但是，能一直堅持下來并發揚光大的，卻非格力莫屬。作為國內空調行業的領頭羊，格力一方面在堅持自己的技術立身之本，一方面在渠道營銷方面卻屢爆冷門，最先是與國美絕交，宣布所有產品不進入國美體系銷售，被當時很多人稱作是玩“自焚”。前不久又宣布在安徽中斷與蘇寧的合作，這使得格力電器賺足了眼球，也促使格力在短短幾年之內在全國“四處開花”，各種形式的專賣店如雨后春筍般地建立。目前國內有格力專賣店10000多家，這是格力空調分銷和銷售的最重要平臺，也是格力能先后與國美和蘇寧兩大國內家電連鎖巨頭分庭抗禮的底氣。
　　專賣店作為產品銷售和企業形象展示的良好平臺，將會成為未來家電行業最主要的銷售渠道之一，將成為深刻影響中國家電產業格局的主導因素。專賣店有利于營銷人員和消費者建立近距離的有效聯系，在相對封閉的消費氛圍下，消費者的購買欲望將會得到充分的挖掘，更快地產生購買行為。
　　然而，在貌似強勢的背后，也不能掩蓋格力在渠道上的困惑。與國美和蘇寧的先后交惡，導致格力必須花費大力氣去構建成本高昂和管理難度非常大的專賣店體系。在區域市場，經銷商與格力是利益共同體，格力在每個省和當地經銷商合資建立了銷售公司，“以控價為主線，堅持區域自治原則，確保各級經銷商合理利潤”。
　　但是在實際的區域市場掌控上，由于在銷售分公司中，格力占大股，區域經銷商難以與格力擁有平等的話語權。同時，格力憑借自己多年的空調行業龍頭地位，與經銷商簽訂的合作協議很多被視為強勢條款，留給經銷商的利潤空間有限，這也會導致經銷商的不滿。在家電行業競爭激烈的環境下，格力的專賣店模式也受到了美的、海爾的扁平化渠道體系、自立經營體系以及國美、蘇寧等大型連鎖家電賣場渠道下沉的強烈沖擊和挑戰。
　　
　　家電業營銷模式新趨勢
　　
　　1.網上直銷模式
　　在低利潤的家電市場，網上直銷作為一種新的形式，越來越受到廣大家電行業生產廠家和消費者的歡迎。
　　家電生產企業建立的網上銷售平臺主要分為兩類：
　　一類是家電制造商在自身企業網站中開辟自己品牌產品的網上商城，網友可以通過在線訂單的形式訂購，家電生產廠家就近實現送貨上門和結算，并提供與在商場購買一樣的售后服務和保修政策，但是由于家電企業自身網站的影響力小。消費者也還沒有形成到企業官方網站訂購的習慣，所以暫時還沒有形成大的氣候。
　　另一類是借助于第三方的網上直銷平臺。如京東商城、品牌家電網等網絡平臺，通過聚合家電企業產品，形成規模優勢，讓網友可以足不出戶即可完成全部購買過程。同時，因為取消了傳統銷售渠道的進場費、節慶費、促銷費等，網站根據家電廠家在網絡平臺上的實際銷售額按點提取服務費用，渠道費用低廉，從而為家電廠家創造了更大的利潤空間。家電產品價格自定，定價權牢牢掌握在家電企業自己手中，不再受制于人。消費者網絡購物的貨款直接打入家電企業賬戶，不占用和拖延廠家資金。這種方式目前受到了越來越多的家電企業歡迎。但因為家電產品屬于大宗消費電子產品，消費者對產品質量和售后服務尤為關注，而國內的回款支付安全體系以及誠信體系還沒有完全建立起來，消費者網上購買家電類產品仍然不夠放心。
　　
　　2.M2C營銷模式
　　2009年10月，在由廣東省外經貿廳和環球市場共同舉辦的“GMC中國制造商總裁高峰論壇”上，郎咸平首次提出“M2C”概念。所謂M2C，M指的是制造，而C指的是終端零售。M2C模式是通過一個全球直銷平臺，用一站式供應鏈解決方案為出口制造商的自有品牌開拓海外市場，解決后顧之憂。即由制造商直接到終端零售商，繞開“6+1”其他幾個環節，制造企業借此掌控產品最終定價權。郎咸平以芭比娃娃為例，闡述“6+1理論”：芭比娃娃在美國沃爾瑪的零售價近10美元，在這個產業鏈里，我們只能創造1美元的價值，而且還給自身帶來了難以避免的環境污染和資源浪費。但美國人通過“6”，獲得了9倍的價值，而且這9倍的價值沒有污染、沒有浪費。這得到了國內一些處于產業價值鏈末端的制造企業的認同。
　　處于產業鏈最低端的家電制造企業，在經歷過價格戰、渠道戰、人海戰術等傳統競爭手段后，尤其是在國際市場上，受制于掌控銷售終端的沃爾瑪、家樂福等跨國連鎖零售企業以及專業的家電連鎖賣場，獲得的僅是微薄的制造和生產利潤，而產業鏈的大部分利潤被其他的渠道商蠶食，導致目前中國家電企業的集體困境。
　　格蘭仕作為其中的典型代表，在受困于國內市場，飽嘗國內低利潤率之痛后，開始在國際市場試水M2C全球直銷模式。今年7月，格蘭仕與外貿平臺商環球市場集團簽訂服務協議，從物流配送到出口貨運，到海外銷售等環節上的操作流程，都將交給這家營銷機構來完成。8月上旬，格蘭仕第一批針對美國消費者設計的微波爐、電飯煲等幾類主打產品，正式上線生產，下旬完成包裝與裝箱。它們被擺放在制造商直銷網絡平臺GMCmarket.com上，直接銷售給美國消費者和中小批零商。訂單下來后，通過當地的配送渠道，產品被迅速送到買家手上。
　　通過這種營銷模式，格蘭仕的出口產品將完全可以避開掌握絕對銷售渠道的沃爾瑪等連鎖零售巨頭，直接使產品面對最終消費者，縮短了中間流通環節，使得其出廠價格變成了終端銷售價格，預留了巨大的利潤空間，即使剔除供應鏈成本后，其利潤率也遠遠高于通過煩瑣而復雜的中間流通環節去銷售。更為重要的是，在制造商直銷網絡平臺上，格蘭仕自己可以進行產品定價，而不是像以前那樣，必須由沃爾瑪等終端零售賣場來定價，提升了自身的自主權，掌握了更多的市場機會，獲取了更高的利潤。業內專家預計，格蘭仕試水新的全球直銷營銷模式，將有可能改寫格蘭仕一直以來的低價形象，不僅能樹立品牌知名度，而且直接提升了利潤率，也能提升與大型連鎖賣場的平等對話權利。
　　然而，對于國內大多數家電制造企業來說，實施M2C營銷模式也會面臨巨大的挑戰。首先，諳熟國內市場運作的家電制造企業在邁向國際市場時，要想盡量繞開沃爾瑪、家樂福等跨國連鎖零售企業，以自身的渠道體系去面對終端消費者，會付出相當大的成本；其次，國內家電制造企業在國際市場上面臨品牌建設、消費者接受程度等現實問題，也會造成中國家電產品的銷售不暢；再次，在國際市場上，“中國制造”就是廉價產品的代名詞，要想提高自主定價權并被國際市場所接受，還必須實現由“中國制造”向“中國創造”的轉變，才能真正實現M2C的營銷戰略。
　　
　　3.扁平化渠道營銷模式
　　就在格力空調與蘇寧電器交惡的當下，海爾卻宣布在未來三年內將通過國美連鎖賣場實現500億元的銷售規模，并將開展全面深入的合作，這是國內家電企業與零售連鎖企業之間首次超大規模的深入合作。海爾通過與國美之間的合作，可以直接壓縮渠道流程和長度，對國美采取直供的方式，以節約大量的渠道建設費用和養護費用，可以直接提升海爾家電產品的市場競爭力和利潤率。同時，通過與國美賣場之間的直供，還可以最大化地擴大自身的銷售網絡，不需要自身投入巨大的資金成本和管理成本去管理分散在全國各地的工貿公司，并通過向上下游產業鏈的滲透，全面謀求向服務提供商的轉型。
　　除此之外，海爾依托自身強大的資金實力和品牌影響力，在自建營銷渠道中進一步實現扁平化。海爾在一級市場強化與國美、蘇寧等大型連鎖賣場的深度合作，而在二、三級市場加大力度拓展自身的渠道網絡，加強對終端市場的控制。
　　與海爾不同，格力更加注重對自身渠道的建設，通過與當地經銷商合資合營的營銷模式，格力直接實現“一竿子插到底”的扁平化渠道體系，由各地經銷商直接鋪貨到各級專賣店，不經過任何的中間環節，最大化地降低了渠道費用。對比格力和海爾兩種不同的扁平化渠道模式可以發現，格力模式會有更大的投入，但便于集中管理，并且向心力強。而對于海爾來說，通過國美等家電連鎖賣場巨頭可以一次性建立覆蓋全國主要城市的網絡，并且直接面向終端消費者，不僅可以節約巨大的渠道建設成本，而且可以快速地實現貨物周轉。
　　家電市場從最初的粗放式經營、價格戰競爭，到現今謀求營銷模式的轉變、向服務提供商的轉型、直接面向終端的扁平化的銷售體系建設以及初步的國際化經營，其間經歷了許多的波折。風雨過后，家電市場的競爭必將回歸本質，營銷模式的突破，將為這一競爭提供最好的市場機遇。
　　
　　(編輯：馬