如何從追隨進化為領導

　　追隨的困境
　　
　　追隨的困境來自兩個方面，一方面是領導者，一方面是“追隨者”本身。
　　從領導者角度講，他們大多數情況下沒有意識到被追隨的意義與價值，他們總是習慣于單一的組織程序和硬權力的使用，希望下屬或他人的服從、執行，卻較少發揮品德、個性、才學等構成的軟權力，即個人影響力的效能，使下屬心悅誠服的追隨。領導者必須明白，成為真正領導者的前提不是擁有下屬，而是擁有追隨者。
　　從被領導的角度看，他們也沒有意識到追隨的意義與價值，他們總是習慣于簡單的接受，甚至逆來順受(當然也可能有對抗)。他們中的大多數通常不去認真地思考組織目標和領導意愿，在特定情境下，下屬們往往認為他們與領導者是對立的兩面，沒有站在合作者、參與者、共同領導者、共同擁護者等角度去思考他們在組織里和事業中的角色地位。
　　除此以外，一些錯誤的傳統認識也對追隨困境的產生負有責任，比如絕大多數人認為，對領導者的追隨要么是巴結討好、趨炎附勢；要么就是缺乏才能、毫無主見。總之，追隨者總是被描述成一群平庸的隨波逐流者。
　　
　　有效的追隨：與領導“一伙”
　　
　　下屬是組織中一個龐大的群體，作為一種客觀存在，他們不僅是組織和領導存在的基礎，也是管理活動中不可或缺的重要方面。從組織的角度說，追隨者就存在于這一龐大的群體之中，領導者也是從這一群體中產生的。我們總是看到：一些人不斷進步一些人卻碌碌無為，一些人情緒高昂一些人卻萎靡不振，一些人能超越平凡屢獲升遷一些人卻永遠是個毫無起色的被管理者。所有這一切，與追隨不無關聯。
　　對于一個組織而言，它不僅需要優秀的領導者，更需要有效的追隨者。傳統的“下屬”、“被領導者”等概念，其本質意義是被動的，包含“服從”、“遵從”、“服務”等內容，是讓我做什么我就做什么的簡單關系；追隨的本意則是“支持”、“幫助”、“擁護”，是一種積極主動的狀態，是建立在對領導者真正認同和對組織目標充分理解的基礎之上的自覺行為，是“要我做”向“我要做”的轉變。追隨者與組織是融為一體的，追隨者與領導者是“一伙的”。
　　從現實情況看，通常有追隨意愿和行為的人就是有目標和追求的人。在社會生活中，人們可能追隨任何東西，但在組織中，追隨的對象一般是領導者，或領導者制定的目標、愿景。一個有進取心的人，總是自覺自愿地追隨他認為值得追隨的人和事業，有追隨意愿的人其實都是有信仰的人，當然在此必須分清追隨與順從、盲從、無理性崇拜、甚至巴結討好的區別。
　　
　　所謂晉升，就是個人不斷追隨的結果
　　
　　從優秀的追隨者成長為優秀的領導者就是晉升。追求自我價值的最大實現是每個人的正常愿望，職位的晉升是任何一個組織中都存在的客觀現象。晉升表明了組織中某些成員的地位、身份、責任和權力的變化。晉升也是組織保持活力的一種能源。追求晉升不是單純的追名逐利，而是一個人的進取心和開拓精神的表現，是實現個人價值并造福群體的行為取向。
　　晉升其實是一個人不斷追隨的結果。如果沒有追隨，就不會明白組織要向哪里去，也不會明白領導者將如何面對和處理組織所遇到的一系列問題，其被動的狀態也無助于能力的培養和成績的取得。從社會心理學的角度看，追隨是一種社會心理現象，是個人強烈的社會責任感和個體利益驅使的結果，這也是個人追求進步和上升的原動力。沒有追隨，就沒有角色晉升的期待，自然就不會有角色晉升的追求。
　　
　　如何從追隨進化為一個優秀的領導?
　　
　　就像所有的上級都來自下級一樣，追隨者是產生領導者的土壤。要成為一個優秀的領導者，首先必須成為一個追隨者，然后成為一個優秀的追隨者。要成為追隨者或優秀的追隨者不是光有追隨的意愿就能達成，還必須深刻地理解組織的愿景，理解領導的目標，知道自己的追求，并要使這三者有機的統一起來。
　　要讓自己成為優秀的追隨者，就要善于塑造并經營自己的形象，善于與他人溝通，就要改善自己的知識和能力結構，學會承受失敗和挫折，積極主動地向上級建言獻策提供參謀輔助，并且在服從和反對之間進行有效變通，當然，還有一條最基礎的——學會真正認知你的領導與上級。
　　要從追隨者變為領導者，在追隨的過程中，還必須注意：①不要成為對上級敬而遠之的人，這是性格內向能力較低的追隨者和才華橫溢自視甚高的追隨者都會常犯的一個錯誤；②不要成為我行我素的人，這些人大多工作自作主張，生活不入大流，既難見容于上級，又難見容于同事；③不要鋒芒畢露，恣意越位，十分的才華十二分的表現，把競爭變為戰爭，對自己缺乏準確定位；④不要自我中心和過分推銷自己；⑤對工作不挑三揀四，不滿腹牢騷。⑥不陷于派別紛爭，不嫉賢妒能。
　　追隨者是平凡的，但不應該是平庸的；追隨者必須成為優秀的追隨者，但優秀的追隨者不能滿足于只做優秀的追隨者。每個個體的進步才能帶動社會的整體發展。追隨帶來追求，追求卓越，方能超越平