淺議報業(yè)集團預(yù)算管理

　　摘要：隨著報業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，報業(yè)集團化成為趨勢。如何實現(xiàn)報業(yè)集團經(jīng)營管理水平提升和可持續(xù)發(fā)展是擺在每一個報業(yè)工作者面前的課題。文章從預(yù)算管理的角度，淺談從樹立預(yù)算管理意識、更新預(yù)算管理理念，建立和完善預(yù)算管理體制等方面實現(xiàn)管理效益。
　　關(guān)鍵詞：報業(yè)集團　預(yù)算管理理念　預(yù)算管理體制
　　中圖分類號：F230　文獻標(biāo)識碼：A
　　文章編號：1004-4914(2010)11-166-02
　　
　　隨著社會主義新聞事業(yè)改革的不斷深入，報業(yè)經(jīng)濟獲得巨大發(fā)展。報紙的產(chǎn)業(yè)形成，報社的市場主體形成，報社的規(guī)模擴大，競爭的力度增強，與之相適應(yīng)。集團模式的體制應(yīng)運而生。以資本為紐帶，具有多層組織結(jié)構(gòu)的報業(yè)集團紛紛組建。報業(yè)集團化發(fā)展，管理理念和運行機制發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。財務(wù)管理的作用日益重要，而全面預(yù)算是報業(yè)集團實施戰(zhàn)略管理的重要手段。
　　傳統(tǒng)報業(yè)預(yù)算管理非常薄弱甚至空白，隨著報業(yè)經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)化集團化趨勢，應(yīng)加強預(yù)算管理意識，認識預(yù)算管理的重要性，更新預(yù)算管理理念，建立和完善預(yù)算管理體制，提升報業(yè)集團管理水平和效益。
　　
　　一、預(yù)算管理的內(nèi)涵及重要性
　　
　　全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)所編制的經(jīng)營、資本、財務(wù)等年度收支總體計劃，即以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期6e62d3e1ba8305401f08a6124af6edae間全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算三大類內(nèi)容。特種決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時編制的一次性預(yù)算。日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算體系的最后環(huán)節(jié)，可以從價值方面總括反映經(jīng)營期決策預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果，在全面預(yù)算體系中占有重要地位。
　　1.實行預(yù)算管理。是報業(yè)集團實行現(xiàn)代企業(yè)管理的迫切需要。報業(yè)集團實行現(xiàn)代企業(yè)管理，必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限，在戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，注重內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理。只有這樣，才能讓內(nèi)部職能部門和所屬單位的子目標(biāo)與集團發(fā)展整體目標(biāo)趨同。這種管理格局無疑需要一條主線，將集團各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動貫穿起來，從而提高集團整體的管理效率和經(jīng)濟效益。這條主線就是預(yù)算管理。
　　2.實行預(yù)算管理，是報業(yè)集團產(chǎn)權(quán)制度變革的必然選擇。報業(yè)集團化發(fā)展，出現(xiàn)多層次、多元化的投資者群體，出現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。投資者不僅關(guān)注當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且關(guān)注未來的發(fā)展前號；不僅關(guān)注當(dāng)前實現(xiàn)的利潤，而且關(guān)注未來的盈利能力和發(fā)展能力；不僅關(guān)注利潤的總額，而且關(guān)注利潤的質(zhì)量。在這種情況下，報業(yè)集團的管理深度需要加強，規(guī)劃和控制也就從經(jīng)營結(jié)果擴大到經(jīng)營過程，進而延伸到經(jīng)營質(zhì)量。
　　3.實行預(yù)算管理，是報業(yè)集團現(xiàn)代化財務(wù)管理的重要內(nèi)容。報業(yè)脫離財政面向市場，財務(wù)管理不再是簡單的資金收付活動。而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項內(nèi)容在內(nèi)的十分復(fù)雜的活動。能否有效地預(yù)算所需資金的金額，能否有效地籌集資金，并將其配置在適當(dāng)?shù)牡胤降龋@些財務(wù)活動的有效與否關(guān)系到報業(yè)集團的生存與發(fā)展。預(yù)算管理是報業(yè)集團財務(wù)管理的有效機制，是財務(wù)管理從被動核算型向主動管理型的轉(zhuǎn)變，是加強內(nèi)部控制的重要手段。
　　4.實行預(yù)算管理，是報業(yè)集團提高經(jīng)濟效益的有效途徑。以市場為導(dǎo)向、以銷售為龍頭的預(yù)算管理可以合理配置報業(yè)集團內(nèi)部資源，以發(fā)揮資源最大效益。實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
　　預(yù)算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各責(zé)任單位，將經(jīng)濟效益目標(biāo)落到實處。為提高報業(yè)集團經(jīng)濟效益提供了可靠的保證。
　　預(yù)算管理的重心從經(jīng)營結(jié)果延伸到經(jīng)營過程。進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量，為提高經(jīng)濟效益提供了廣闊的空間和時間。
　　
　　二、更新預(yù)算管理理念
　　
　　實施預(yù)算管理，必須結(jié)合報業(yè)集團的特點和要求，改變傳統(tǒng)預(yù)算管理觀念和模式，引入新的理念，加以實踐。
　　1.確立“以集團戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理”的理念，使日常的預(yù)算管理成為報業(yè)集團實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實集團發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，報業(yè)集團應(yīng)認真進行市場調(diào)研和資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制預(yù)算，避免預(yù)算工作的盲目性。使預(yù)算管理為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。
　　2.確立“面向市場實施預(yù)算”的理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗。預(yù)算編制不能片面依靠歷史數(shù)據(jù)，不能閉門追車，必須樹立面向市場的理念。考慮外部環(huán)境變化。編制預(yù)算的起點是銷售預(yù)算。只有預(yù)計的發(fā)行量確定了，一定時期的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、期間費用預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)付債表、預(yù)算損益表和預(yù)算現(xiàn)金流量表等才能最終確定下來。因此，預(yù)算管理必須面向市場，以市場信息分析來確定發(fā)行量變動范圍扣價格變動幅度，形成彈性預(yù)算，以增強應(yīng)變能力和相應(yīng)的指導(dǎo)與控制作用。
　　3.確立“基于價值鏈分析實施預(yù)算”的理念，使預(yù)算管理成為協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。基于價值鏈的預(yù)算管理是現(xiàn)代預(yù)算管理的新理念。價值鏈是指能夠創(chuàng)造和交付給消費者有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。制定預(yù)算的過程就是報業(yè)集團各部門之間的利益調(diào)整和分享過程。基于價值鏈分析做預(yù)算，那么集團的預(yù)算活動就能使部門間單位問的利益較好地得以協(xié)調(diào)，資源配置和利益沖突均以價值創(chuàng)造為最高準繩，有助于集團自身的價值創(chuàng)造，也有利于為消費者傳遞價值活動的順利完成。
　　4.確立“嚴格考核與獎懲是預(yù)算工作重要保障”的理念，確保預(yù)算管理落實到位。沒有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行，預(yù)算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績。找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調(diào)動員工的積極性。激勵員工共同努力。確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。在管理實踐中，嚴格考核與獎懲是預(yù)算管理嚴肅性的體現(xiàn)。是預(yù)算管理工作的重要保障，是實現(xiàn)管理效益的根本所在。
　　5.確立“以人為本，持續(xù)發(fā)展”的理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。人本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式。預(yù)算管理引入人本思想，關(guān)注人在管理中的中心地位，通過明確人的責(zé)權(quán)利，將人的作業(yè)內(nèi)容、流程、方法和考核予以規(guī)范，調(diào)動員工的主觀能動性，倡導(dǎo)人管而不是管人。預(yù)算本身不是目的，是為了通過預(yù)算明確責(zé)任單位的責(zé)權(quán)利安排，是全面整合內(nèi)部業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流、信息流和人力資源流的管理制度。
　　由于預(yù)算是整個集團的整合性管理系統(tǒng)和控制方略，預(yù)算管理不可避免地涉及到個體與集體、短期與長遠、片面與大局等矛盾。比如，在制定預(yù)算時經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，在執(zhí)行預(yù)算時經(jīng)常有花干吃盡的現(xiàn)象，在考核時強調(diào)自身客觀因素。因此，堅持持續(xù)發(fā)展的理念，預(yù)算執(zhí)行責(zé)任中心在約束自身行為的基礎(chǔ)上，開源節(jié)流，增加積累，為集團整體利益和長遠發(fā)展發(fā)揮效益。
　　
　　三、建立和完善預(yù)算管理體制
　　
　　開展預(yù)算管理。是報業(yè)集團加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。建立和完善預(yù)算管理體制是內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要內(nèi)容，涉及預(yù)算管理的架構(gòu)和環(huán)節(jié)，分析關(guān)鍵控制點并制定控制措施，保證預(yù)算管理的順利實施。
　　1.組織設(shè)王。重視預(yù)算管理，首先必須建立以集團最高管理層為領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理組織體系，可在報業(yè)集團社委會下設(shè)立預(yù)算管理委員會，下設(shè)預(yù)算蝙制、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、考核等專門機構(gòu)，全面負責(zé)預(yù)算管理的實施工作，保證預(yù)算的權(quán)威性和前瞻性。明確以各級責(zé)任中心為主體的預(yù)算執(zhí)行和管理機構(gòu)，責(zé)任中心包括利潤中心和費用中心。利潤中心主要是集團下屬二級單位及桑團控股子公司，費用中心主要是集團內(nèi)部的職能部門。對各責(zé)任中心的預(yù)算管理按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)分級執(zhí)行的原則，并根據(jù)經(jīng)營特點和管理要求設(shè)置。
　　2.管理流程。針對集團內(nèi)部職能部門制定費用預(yù)算。并進行相應(yīng)的預(yù)算繢效評價。以達到控制費用，節(jié)約開支的目的。針對媒體經(jīng)營的二級單住以及子公司，根據(jù)經(jīng)營情況制定收入、成本費用和利潤等預(yù)算。通過對二級單位廈子套司的業(yè)蜻考核，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。明確預(yù)算內(nèi)的審批權(quán)限與責(zé)任，預(yù)算外的審批流程，預(yù)算指標(biāo)調(diào)整變更流程等管理制度。實行權(quán)責(zé)掛鉤，職能部門第一負責(zé)人作為部門預(yù)算控制的第一責(zé)任人，對本部門費用的真實性、必要性負責(zé)；二級經(jīng)營單位及子公司圍繞集團總體發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略，結(jié)合市場情況和經(jīng)營實際，參考往年經(jīng)營情況，根據(jù)集團下達的廣告和發(fā)行等任務(wù)指標(biāo)，將利潤納入集團進行通盤考慮和平衡。按照集團下達的經(jīng)濟指標(biāo)。進行預(yù)算管理的細化，采用彈性預(yù)算的辦法，通過費用比率的形式進行控制。
　　3.預(yù)算鳊制。預(yù)算鳊制是預(yù)算管理的起點，是計劃的形成，是實施的總綱。作用突出。預(yù)算編制必須面向集團發(fā)展戰(zhàn)略，分析集團生產(chǎn)經(jīng)營所處階段。考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。分析價值鏈的特點，找出影響預(yù)算的所有重要因素，根據(jù)不同責(zé)任中心預(yù)測量確定相應(yīng)的資源需求量，對預(yù)算量和資源需求量進行修正，協(xié)調(diào)不同環(huán)節(jié)和不同責(zé)任中心之間的需求量，減少不增值環(huán)節(jié)，從而確定預(yù)算額。堅持以人為本的思想，制定預(yù)算盡量客觀、公正、可靠，符合員工的整體利益。堅持持續(xù)發(fā)展的理念，制定預(yù)算科學(xué)合理，符合集團的長遠利益。
　　4.預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的過程，是計劃的實施，過程控制是財務(wù)內(nèi)部控制的重點。預(yù)算通過審查通過后，下達到各部門各子報各子公司執(zhí)行，在執(zhí)行過程中實施實時控制。預(yù)算指標(biāo)從橫向和縱向落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。應(yīng)當(dāng)將年度預(yù)算細分為季度、月度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制。實現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定。不得隨意調(diào)整。由于客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整，應(yīng)當(dāng)履行嚴格的審批程序。嚴格落實預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算剛性。堅持持續(xù)發(fā)展的理念，以預(yù)算為約束和指導(dǎo)，但也要挖掘潛力，開源節(jié)流。增加積累。
　　5.預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的監(jiān)督和執(zhí)行是緊密聯(lián)系的。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的保證。集團預(yù)算管理委員會應(yīng)加強與預(yù)算執(zhí)行單位的溝通，運用財務(wù)信息和管理手段進行監(jiān)控，及時向決策機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位報告、反饋預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標(biāo)的影響。定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議。通報執(zhí)行情況，研究解決存在的問題，提出改進措施。審計委員會是監(jiān)督的專門機構(gòu)，應(yīng)保持審計獨立性，不參與預(yù)算的編制工作，負責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督。內(nèi)審部門可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行情況進行日常審查，也可在期末通過財務(wù)部門提供的財務(wù)信息進行評估審查。
　　6.預(yù)算考核。預(yù)算考核是預(yù)算管理循環(huán)的總結(jié)，嚴格考核與獎懲是預(yù)算管理嚴肅性的體現(xiàn)，是預(yù)算管理工作的重要保障。應(yīng)當(dāng)建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度。運用價值鏈分析原理，以責(zé)任中心為基本對象，以預(yù)算差異分析為主要手段，以獎懲機制為保障措施。通過分析各執(zhí)行單位預(yù)算執(zhí)行情況、各責(zé)任人的貢獻與失誤，給予相應(yīng)的獎勵和懲罰。同時，針對出現(xiàn)的問題，分析原因，確定是預(yù)算編制的問題還是執(zhí)行的問題或是經(jīng)營管理體制的問題，針對性地加以改進，為下一次科學(xué)準確地編制預(yù)算積累資料和經(jīng)驗。對于執(zhí)行產(chǎn)生的差異和問題，查找相應(yīng)責(zé)任部門與責(zé)任人，將部門與崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)掛鉤，做到考核結(jié)果獎懲到位，從而使經(jīng)營者、職工與集團形成責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度的調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造