簡論科研單位的“人本管理”

人本管理是近年來比較流行的一種現代管理思潮和管理模式。它強調“以人為中心”、“以人為根本”進行管理，以激發人的積極性和創造性，挖掘人的潛能，充分發揮人的睿智和才干，實現人的價值和創造最佳工作績效。科研單位的知識、技術、人才相對密集，實施人本管理，可以提高企業的凝聚力和創造力，為企業發展注入更多活力，為國家創造更多的財富。

科研人員的特點決定必然實施人本管理

科研人員是指在企業里從事科學研究或技術研發的專業技術人員，他們擁有現代科技知識和現代思想意識，追求的是自我價值實現和有所作為，表現的是自我。他們主要通過自己的分析、判斷、綜合和創新實現價值創造。通常有如下特點：

工作內容的靈活性和創造性。科研人員從事的不是簡單重復的工作，而是接受經常改變的工作項目，其任務和責任也隨之發生變化，這意味著必須發揮員工個人的資質和靈感，以創新來靈活應對新的挑戰。

極強的工作自主性。由于工作性質的不同，科研人員更希望有一個自主的工作環境，這種自主性往往表現在科研人員對工作程序、方法和時間安排的靈活性要求，以及對良好的工作環境、寬松的制度環境和組織氣氛的相應要求。因此，他們不僅不愿意一切受制于物，受制于人，甚至不愿意別人過多干涉。

追求高成就、高滿足。與一般員工相比，科研人員更在乎自身價值的實現，并強烈渴望得到社會的認可。他們不愿隨遇而安，喜歡在一件挑戰性任務的成功中得到樂趣和滿足。

工作過程難以監控。科研人員的工作，主要是思維活動，創造活動常常發生在他人看不到也無法掌握的地方，而且可能發生在每時每刻，加上知識的生產和運用沒有固定的流程和步驟，因此，他們的工作很難被上司或企業僵化的規則控制，對其勞動過程進行監督控制也是十分艱難的。

工作價值難于衡量。在科研單位，科研人員創造的是知識密集型的產品或服務，其工作成果凝聚在一個新軟件系統或一項方案設計中。況且在科研單位里，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越部門以及組織邊界的合作獲得綜合優勢，因此，勞動成果多為團隊智慧的結晶，個人績效難以衡量。

流動性大。工業經濟中資本雇用勞動的定律在知識經濟中已經受到質疑，因為知識正在取代資本成為最關鍵的稀缺要素。科研人員大腦中的知識是可以攜帶的，是巨大的智力資源，企業不能把他們僅僅當做成本，應該看成企業的財富資源。尤其是青年科研人員，他們往往更富有激情，更具活力，創造的潛力更大，他們的流動性也更強，吸引青年科研人員樂于為企業服務，是每個企業更加關注的。

尋找切入點，實施人本管理

以人為本，要了解人。“以人為本”首先要研究人、了解人。溝通是了解和互動的橋梁，只有傾聽員工的真實想法，才能及時糾正錯誤的判斷和拓展固有的思路。作為企業經營管理者，應當把傾聽作為一項重要工作來做，并要掌握“聽”的藝術，這種藝術的首要原則，是全神貫注地聽取對方發表意見，決不可心不在焉，聰明的管理者往往是多聽少說的人。日本松下電器的創始人松下幸之助就特別善于傾聽，他說：“如果你對手下人提出的意見、建議都不聽，那長此以往他們就不愿再提了，腦子也不愿再開動了。這樣的結果，顯然會使你的部下失去積極性，不再開動腦子，更不會激發出智慧來。”因此，成功的經營者必將是一個善于傾聽意見的人、一個善于創造融洽談話氛圍的具有親和力的人。

以人為本，要尊重人。所謂尊重人，就是把員工作為重要人物一樣去對待。卡耐基曾說：“人類天性中最深切的沖動”就是“作個重要人物的欲望”。公司的基本經營理念，就是要尊重企業中每一位員工的尊嚴和權利。管理者在做決策時，如果不廣泛征求員工的意見，不但會挫傷他們的自尊心，甚至會引起他們的激烈反對；反之，如果員工參與決策和管理，主動地發表意見和建議，能夠極大地維護其自尊心，提高其積極性和工作干勁。因此，員工個體之間是以平等為前提的，也就是通常說的公平原則和機會均等，每個人應該有均等的錄用、晉升、進修、獲取報酬的機會，這是保持企業發展具有持久生命力的前提。

以人為本，要取信于人。企業的經營活動，就是以各種形式直接或間接地與社會公眾打交道。因此，如何對待社會公眾，對于企業的長遠發展是非常重要的。首先，應樹立與社會共同發展的經營理念。妥善處理企業與供應商、批發商、顧客、協作商、銀行、股東、社區等眾多伙伴的關系，決不能以犧牲對方的利益為代價來謀求自己的發展。其次，在處理與同行企業之間的關系上，決不能搞不正當競爭，要互利共贏。再次，業績固然重要，但那種靠夸大或虛假廣告來欺騙公眾的做法卻是不可取的，企業會因失去信譽而失去發展的機會。

以人為本，要以人格魅力感染人。企業管理者要熟悉業務，懂技術、勤鉆研，了解企業科研實踐進程，不做門外漢，走近員工，理解員工，親近員工，以自己人格的魅力感染員工；要建立嚴格的授權制度，既要向員工授權，又要員工承擔責任；要經常表揚和鼓勵員工，因為這種精神鼓勵有時勝過物質方面的獎勵；要用制度和行動明確告訴員工，他們的努力是受到肯定和嘉獎的；要切實關心員工的家庭生活，解除他們的后顧之憂。

實施人本管理的有效途徑和方法

基于科研人員的特點，必須以“自我實現的社會人”作為基本的人性假定，以科研人員的自我管理為基礎，以企業的發展戰略遠景為引導，探索一套科研人員自我實現過程與企業發展緊密結合的知識管理模式。

建立健全人力資源管理制度。1.合理地組織勞動力。如改善勞動組織，完善勞動定額，編制勞動定員，勞動力的錄用和調配，勞動力潛力的挖掘，節約地使用勞動力等。企業要使每一個員工都能各盡其能，發揮每一個員工的積極性，只有每個員工的積極性都調動起來了，企業才能更好地發展。2.員工的教育和培訓。企業應通過學歷培訓和非學歷繼續教育等形式，對員工進行技術培訓，切實提高人員素質，以適應企業發展的需要。3.員工的勞動保護、勞動保險和社會福利。企業一方面要保護員工的安全和健康，改善勞動條件，保證安全生產和安全技術教育。另外還要關心員工健康及家庭狀況，解除員工的后顧之憂。

建立企業與科研人員的共同愿景。科研人員擁有知識型企業進行生產的原材料——知識，但企業需要找到恰當的方式才能把這種原材料真正轉化為財富。知識財富的創造活動不會自動奉獻。只有當員工確信自己的意見會產生作用時，才會將智力資本投入到工作中。因此，如果企業想利用和發揮員工的聰明才智就必須聽取并尊重他們的意見，且由于智力資本的奉獻完全取決于科研人員的自愿，因而建立一個得到知識員工認同的企業愿景對于調動他們的智力資本是十分關鍵的。

讓科研人員參與管理。現在的企業管理，管理者已經無法通過不停的學習迫使自己掌握所有的知識了，也不能總是期待下屬對自己詳細解釋一切細節以便作出決策。其實管理者可以把決策權交給知識員工本人，允許最了解工作的人參與決策的結果會更加完善決策。參與給員工提供了發揮作用的更大空間，還可以增加知識員工對決策的承諾、責任感和積極性，這可以在某種程度上取代對他們的外部控制，而且效果更好。

靈活多樣的工作方式。只要科研人員愿意，他們常常可以隨時隨地進行思維并從事知識創新活動，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，因此在工作設計中應該盡可能考慮員工的個人意愿和喜好，采用彈性工作時間和靈活工作地點，體現對知識員工的工作習慣的尊重，以提高他們的工作滿意度和組織認同感。

培養團隊精神。在知識型企業中，很多工作的完成都是以團隊為單位進行的。科研人員在工作中高度專業化，意味著在完成一項任務時需要來自周圍同事的幫助。只有通過員工間一系列開放式的討論和全方位的合作并對以往經驗的總結與提煉，企業的知識創新水平才能得以發展，這也是知識經濟的文化內涵所在。管理者可以用信息共享、工作共擔、相互信任和支持、對每個成員的貢獻表示關注和贊賞等方法培養并發展科研人員的團隊精神。

(作者單位：中石化河南油田分公司石油勘探開發研究院)

編校：趙亮