銀行信息技術發展戰略制定:問題與重點

隨著信息技術在銀行業的廣泛應用，信息技術已經成為銀行業務發展的核心支撐力量。信息技術應用水平成為銀行業務運營的基礎能力之一，銀行日常的業務運營已無法離開信息系統的使用。同時，銀行新業務的拓展也離不開信息技術的支持。

信息技術部門在銀行中的地位日益重要

在大多數銀行，信息技術部門都被視作最重要的部門之一。據統計，與信息技術相關的投入在銀行運營成本中所占的比重達20%以上。銀行信息技術部門也在積極提升自身的信息技術服務能力以不斷滿足銀行業務發展的需要，在此基礎上，很多銀行的信息技術部門正積極主導并制定本銀行的信息技術發展戰略，力圖為銀行未來3～5年內的信息技術發展指明方向。

銀行信息技術發展戰略制定中存在的問題

雖然眾多銀行的信息技術部門都在積極主動地研究和制定本銀行的信息技術發展戰略，但在其戰略的規劃和制定中，仍存在著一些普遍的問題。

缺乏對銀行業務發展戰略的全面了解。由此，造成銀行在制定銀行核心業務系統(平臺)規劃時不能充分考慮業務發展對信息技術發展的要求，造成業務發展需要和信息技術支持的脫節。

缺乏與業務部門的有效溝通與合作。信息技術戰略規劃是全行整體的信息戰略規劃，部分銀行的信息技術發展規劃由信息技術部門單獨完成，業務部門較少或不參與，導致規劃不夠全面，并在完成后得不到有效實施和應用。

缺乏對規劃制定的總體安排。很多銀行在制定信息技術發展規劃時沒有一個合理的計劃和實施安排。此外，對成本投入的考慮缺乏也導致在規劃制定時存在不小的困難。

缺乏專門的管理機制和管理機構。由于銀行對信息技術戰略規劃制定沒有足夠的認識，從而導致對信息技術規劃制定時規范管理的缺乏。很多銀行不僅沒有專門性的管理機制，而且沒有專屬授權的機構，從而無法對信息技術戰略實施有效的管理并根據業務發展實際進行定期調整和更新。

當前銀行在業務經營中應關注的方面與面臨的挑戰

在前文分析銀行信息化技術發展面臨的問題基礎上，本部分將著重探討銀行在推動信息化技術發展時，在業務經營層面應關注的主要方面和面臨的挑戰。

銀行業務經營應關注的方面

縱觀國內外銀行信息技術的發展，信息技術支撐下的交易處理能力已不再是銀行競爭力的主要體現。銀行業務的根本核心在于通過最合適的渠道和價格為客戶提供最需要的產品和服務，“差異化”經營才是銀行未來的核心競爭力。

在實現這個目標過程中，銀行需要全面應對來自內外的各種挑戰。在此過程中，應著重關注如下幾個方面:

首先，在產品和服務方面，銀行需要明確客戶需要的產品和服務是什么，現有的產品和服務是否需要進一步優化和改進，銀行需要開發哪些新的產品和服務以滿足客戶的新需求。

其次，在定價方面，銀行需要明確產品和服務組合的合理價格，并在定價策略中綜合考慮成本要素和風險因素等。

最后，在執行和渠道方面，銀行需要了解客戶期望的互動方式是什么，哪些渠道和互動方式是最經濟和最有效的。

銀行業務經營面臨的挑戰

當前，銀行面臨的外部環境及銀行的自身發展都為其業務經營和發展提出了新的挑戰。

突破地域經營的限制。目前，各銀行已經或正在努力突破地域限制開展業務。一方面，城市商業銀行向區域性乃至全國性商業銀行發展，大型全國性銀行開始積極開拓海外市場。另一方面，很多國外銀行在我國開設分支機構，在國內開展業務。如何實現差異化經營，保持自身的地域優勢成為國內銀行亟待解決的難題之一。

商品價格波動風險增加。隨著越來越多的商品進入金融交易市場，作為金融交易主要參與者的銀行，商品價格波動已成為其在金融交易中面臨的重要風險。

電子化交易手段帶來的新要求。銀行利用信息技術手段進行電子化結算和業務交割，同時為客戶提供各類電子化支付手段，如網上銀行、手機銀行、電子支付平臺和網銀轉賬等，這對銀行信息技術應用和風險管理都提出了更高的要求。

更加嚴格的監管限制。監管機構對銀行不斷提出更加嚴格和全面的監管要求，對銀行在業務經營、內控、風險管理、信息報送和信息披露等方面都有很多嚴格的規范。

銀行信息技術發展戰略制定中的重點

面對上述種種挑戰，先進的銀行正積極考慮如何將挑戰轉化為發展的動力，并將其作為銀行制定信息技術發展戰略的業務基礎。銀行主要通過如下的業務管理實踐提升競爭能力，這些業務管理實踐也是銀行制定信息技術發展戰略中的重點。

企業級客戶管理

當前，各銀行在原有的客戶關系管理基礎上，發展到了企業級的客戶管理。企業級的客戶管理在客戶劃分上不是以部門和業務條線為單位，其兩大核心思想是“深入了解客戶并實現差異化客戶體驗”和“大膽質疑并消減客戶管理成本”。

在實現差異化的客戶體驗時，銀行需要圍繞客戶體驗來協調業務流程、IT應用和基礎設施，并通過出色的客戶服務培養并提高客戶忠誠度，通過有效的交叉銷售和升級銷售來增加收入。在強調客戶體驗和差異化服務的同時，銀行需要考慮對成本進行較大規模的調整，如減少冗余、低價值活動及技術平臺，將非核心活動與技術服務外包，在提供高效、快捷服務的同時，實現向低成本服務渠道的轉移。

與傳統的客戶關系管理相比，企業級客戶管理利用信息技術對面向客戶的戰略和業務進行整合，進而形成新的發展能力。企業級客戶管理在原有客戶管理(銷售、營銷和服務)的基礎上，更注重信息技術對流程的整合以滿足相關的業務戰略和流程需要。

這些相關的業務戰略和流程主要包括:第一，將客戶體驗與服務渠道、信息技術相結合，關注多渠道整合下客戶體驗的一致性，通過高質量的服務提升客戶對服務和支持的預期;第二，利用信息技術手段管理客戶偏好，不斷推動溝通和聯系方式的轉變;第三，提高數據采集的精度和深度，通過提高“會計或者賬戶層面”的準確度進行對客戶及相關風險、成本的管理;第四，識別和管理日益復雜的客戶信息，分析客戶的特定需求，明確客戶的營銷偏好及做好相關的法規監控與報告。

由此，對客戶的“身份管理”將成為在銀行信息技術支撐下的必備能力。為提高對市場需求的業務分析和決策支持能力，不僅需要利用信息技術對中后臺的風險管理、業務監督和業務決策提供支持，還需要利用信息技術支持前臺部門的業務執行。

面向服務的企業架構

面對市場環境的復雜多變和日趨嚴格的監管要求，銀行需要及時采取應對措施。但很多銀行目前的企業架構仍較僵化、運行成本高且不利于操作，如:豎井式的信息集成造成太多的“信息孤島”，私有技術和技能的應用不足，信息交互的基礎環境差，大量的信息冗余和復雜的內部組織協作等。

對此，很多銀行正積極引入面向服務的企業架構來解決上述問題。通過建立技術驅動的業務服務，降低功能冗余和整合的復雜度，從而為銀行提供一個更具效益和可擴展的平臺。

面向服務的企業架構是一種設計、部署和管理軟件基礎設施及應用的新方式。架構中的應用系統的主要功能被組織成多個標準化的服務，并被封裝在一個完整的工作組件內，其中的服務接口采用通用訪問機制來實現，并能夠接收任何來源的請求，服務導向型架構可以幫助銀行利用現有的數據和接口服務進行應用系統的整合和功能分配。

面向服務的企業架構具有四個主要的特點:(1)可重復利用性提高。組件被設計為能夠執行獨立完整的功能，并通過接口區分將其與數據訪問分離，從而更大程度地實現組件的重復利用，降低系統開發和維護的成本，并進一步提高了解決方案的開發速度。(2)整合復雜度降低。通過單一的整合框架和獨立完整的功能實現，在服務功能間達到 “松藕合”，從而降低整合的成本和復雜程度。(3)數據訪問實時性提升，參與流程的獨立性功能組件的數量減少。(4)實現智能客戶端訪問。典型的智能客戶端應用能夠優化利用本地資源及其離線功能，并能通過優化的方式被部署和更新在設備之上。

此外，面向服務的企業架構設計也可以被很好地應用在銀行的業務流程管理、信息系統需求管理和信息系統架構設計等方面。

業務流程的管理

進行業務流程管理的核心目的在于優化銀行業務的流程，實現銀行與合作伙伴、客戶、供應商之間經濟、高效的合作。

通常，業務流程管理的發展被劃分為五個階段，且各階段的特點互不相同。各階段的內涵和特點分別為:第一，剛性的業務流程管理，其主要特點是:有限的業務流程優化、信息技術通常用于手工勞動模擬和通過定制開發來滿足銀行對信息技術的需求。第二，應對式的業務流程管理，其主要特點是:有限的流程再造、系統驅動型的基本流程定義和被動式響應問題。第三，積極的業務流程管理，其主要特點是:從功能關注向流程關注全面轉換、初步掌握了流程的重用和評估、業務流程管理開始與發展戰略相匹配。第四，適應性的業務流程管理，其主要特點是:支持多業務(服務)單元的流程整合、承諾持續的流程改進、定期評估可重用的流程和全面協調流程的改進。第五，敏捷的業務流程管理，其主要特點是:企業內部流程完全整合、關鍵流程無縫銜接和流程改進融入企業戰略之中。

當前，為適應對業務拓展、內控管理和外部監管等方面的要求，國內銀行也開始注重對業務流程的管理，但多數銀行在業務流程管理方面仍處在上文所述的第二階段或第三階段。

在未來發展中，國內銀行還需要著力進行業務流程管理的改進與完善。在業務流程管理改進與完善進程中，銀行要注重信息技術的應用，利用信息技術系統實現人員間的交互自動化，并對其進行有效的管理，如對流程中的建模、流程間銜接和報告等的有效管理，保證銀行能夠應對業務整合的要求。

優化流程設計

與信息技術應用相結合，銀行在未來的流程設計優化中需要著重關注四個方面。一是流程設計模塊化，即要定義完備的流程組件，并保證這些組件可以被移動、拆除和跨渠道重用。二是流程設計靈活化，即設計的流程能支持廣泛的業務需求，易于根據業務需求進行修改，并能夠支持跨業務、跨條線的實施推廣。三是流程設計網絡化，即設計的流程能夠支持基于價值鏈和網絡運行的多人協作。四是流程設計適應化，即在流程應用過程中不斷進行流程管理知識的積累，提升流程的適應性，保證整個流程的持續有效運行。

加強人才管理

信息技術人才的管理是銀行信息技術發展戰略的重要組成部分，通過人才的引進、開發、使用及各種有效的激勵機制設計能夠為銀行信息技術發展提供強大的智力支持和人才保障。其中，對信息技術人員的能力評估、人員規模的確定和成本的規劃控制是信息技術發展戰略制定中人才管理的關鍵要素。

銀行治理架構的統一和協調

銀行的治理結構統一包括兩個層面:銀行的業務戰略與業務運作(執行)的統一、銀行的業務與信息技術的統一。

銀行需要積極構建和調整治理架構以促成上述兩個“統一”的實現。銀行的信息技術與業務職能并不是互相分割的獨立個體，而是被整合在統一的業務解決方案內。一個完整的銀行治理架構包括:完善的治理架構和業務流程、明確的業務方向、有效的業務驅動和信息技術的支持，如完善跨業務條線和服務單位的業務流程，實現業務控制環節的標準化和統一化;建立明確的業務目標、優先層級和實施戰略，包括提高業務績效，標準化業務流程、數據和評價方法，提高客戶滿足度等;制定明確的實施方案，如業務體系、資源需求、信息架構和執行方案等;獲得充分的信息技術支持，應用系統和信息技術支持是銀行實現業務發展目標的強有力支持。

企業風險和合規管理

現階段，為適應監管要求，銀行需要不斷改進自身的合規和風險管理，如:銀行非現場監管、企業征信和個人征信管理、巴塞爾新資本協議風險管理和符合合規監管要求等。

為此，銀行要將自身的風險管理、內部控制與合規監管要求相結合，將監管要求轉換為銀行的競爭優勢，把風險管理和合規管理的檢測性要求與預防性手段相結合。在進行合規管理和改進風險相關業務流程的同時，提高信息技術對風險管理在合規性檢測、預防方面的支持能力，不斷發展以數據為基礎的、風險驅動的、預測性強的業務模式。

為建成這種特點的業務模式，需要著重注意如下幾個方面:(1)加強數據管理，提升數據質量，不斷整合數據以實現更多的額外收益。(2)利用知識管理工具和技術獲取、組織、分享管理運作經驗。(3)增加信息技術的使用，實現業務和服務內容的不斷擴展。(4)創新領先的管理技術指標，摒棄“落后”指標。(5)采用經驗和動態風險模型技術，針對特定對象的風險水平部署相應的合規管理系統。

銀行在其自身的信息技術發展戰略制定中，除從以上方面不斷適應業務戰略、業務流程管理、客戶管理和合規管理等領域的信息化需求外，還需不斷提高自身在信息技術管理、IT運行管理和服務提供等方面的能力，并對其進行有效整合，實現銀行的信息技術發展戰略與業務戰略的有機統一，從而切實有效地支持銀行業務的發展，使信息技術不斷成為銀行業務革新和發展的“助推器”。

(作者單位:普華永道會計師事務所)