進(jìn)退家樂福

長期領(lǐng)跑的家樂福中國近年來為何盡顯疲態(tài)?家樂福集團(tuán)以退為進(jìn)的戰(zhàn)略能否令其重現(xiàn)活力

時至10月，家樂福中國全年25家新店開張計劃只完成了不足三分之一。

在歐洲市場陷入衰退的情況下，家樂福亞洲市場上半年增長達(dá)到28%，成為集團(tuán)業(yè)績的救命稻草。不久前，家樂福集團(tuán)甚至決定出售泰國、馬來西亞、新加坡資產(chǎn)，以將精力更加集中于中國等優(yōu)勢市場。

但領(lǐng)跑中國長達(dá)15年后，家樂福如今疲態(tài)盡顯。今年7月，家樂福中國首家獨資門店西安小寨店歇業(yè);5月，華東大批店長離職消息見諸報端。去年年底，家樂福同時失去了門店數(shù)量及單店銷售兩項保持多年的冠軍頭銜。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2007年-2009年數(shù)據(jù)，家樂福的銷售增速、門店增速、單店收入三項指標(biāo)均呈現(xiàn)下降趨勢。

家樂福集團(tuán)CEO羅盛中(Lars Olofsson)在接受英國《金融時報》采訪時稱，收購和合作將是家樂福在中國、巴西等新興市場加速擴(kuò)張的武器。

本月內(nèi)，約5家全新的“家樂福保龍倉”將出現(xiàn)在河北市場。家樂福中國區(qū)總裁羅國偉(Eric Legros)此前對《財經(jīng)》記者稱，收購河北第二大連鎖賣場保龍倉商業(yè)連鎖有限公司(下稱保龍倉)是家樂福“上半年最重要的事”。如果保龍倉模式被證明可行，家樂福將把它復(fù)制到全國多個省份，以加快開店步伐。

在很多零售業(yè)內(nèi)人士看來，家樂福集團(tuán)“以退為進(jìn)”的戰(zhàn)略仍需更多戰(zhàn)術(shù)支持。至少在中國，單靠合資保龍倉遠(yuǎn)不能改變被動局面。

不再領(lǐng)跑

把大賣場業(yè)態(tài)帶進(jìn)中國的家樂福，是本土超市品牌的入門導(dǎo)師。三五年前，許多本土超市管理者在各種場合仍言必談家樂福，視之為難以超越、只可模仿的樣板。

一位本土賣場不愿具名的中層，至今對家樂福初入北京的情景印象深刻:“國際展覽中心店是家樂福在中國的第一家店。1995年的東三環(huán)遠(yuǎn)沒有如今繁華，交通也不是很便利，但很多北京人寧可坐上一兩個小時的公交車，也要來國展家樂福。”

如今，一枝獨秀已不再現(xiàn)。取而代之的，是外資與本土超市爭芳斗艷，物美、京客隆等本土品牌已經(jīng)把越來越多的便利店、中型超市，甚至大賣場開到了社區(qū)周邊。就連家樂福也承認(rèn)，它如今在中國零售業(yè)中的地位與15年前無法相提并論。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2007年-2009年數(shù)據(jù)，家樂福的銷售增速、門店增速、單店收入三項指標(biāo)均呈下降趨勢。

家樂福的老對手沃爾瑪卻在高歌猛進(jìn)。從某種意義上說，沃爾瑪甚至學(xué)習(xí)了家樂福的精髓“靈活變通”。由于固守“美國模式”，更早進(jìn)入中國的沃爾瑪在2009年前一直在規(guī)模上落后于家樂福。門店數(shù)量偏少也限制了沃爾瑪自建物流系統(tǒng)發(fā)揮作用。更為重要的是，沃爾瑪始終拒絕在地方建立法人公司，中國各分店銷售收入全部回到深圳總部交納所得稅，地方上只交納營業(yè)稅，導(dǎo)致不少地方政府對其并不感冒，沃爾瑪因此喪失大量發(fā)展良機(jī)。

而自2009年起，沃爾瑪總監(jiān)級以上管理層到各地會見政府官員時，都不忘提及“為地方納稅納財”，并在河南等省份成立了獨立法人公司。當(dāng)年，沃爾瑪便新開門店55家(不含好又多)，平均每周開出一家新店，是家樂福的兩倍多。特別是在“藍(lán)海”中西部地區(qū)，沃爾瑪已經(jīng)悄無聲息地布有近40家店，而家樂福目前只有不足20家。

新對手的成長速度也令家樂福備感壓力。依靠低價、熟悉市場等優(yōu)勢，大潤發(fā)在二三線城市和一線城市的城郊結(jié)合部迅速開花。相對單一的商品品類也幫助它更好地實現(xiàn)管理成本控制。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2007年大潤發(fā)便在單店盈利指標(biāo)上超越家樂福近4000萬元之多。到2009年，這一數(shù)字已逼近1億元。有消息稱，大潤發(fā)將在明年登陸港交所。

管理之痛

“不是家樂福的發(fā)展模式不好，而是消費市場發(fā)生了變化。”前述本土賣場人士認(rèn)為。當(dāng)居民采購半徑不斷縮小時，對于賣場便利度、商品更新速度都提出了更高要求，這使得家樂福長期以來的供應(yīng)鏈短板暴露無遺。

“跑馬圈地”時期，家樂福門店擁有獨立采購權(quán)、定價權(quán)、商品陳列權(quán)，商品由供應(yīng)商直送門店。小批量多頻次的訂貨原則，既減少了資金和空間占用，也大大提高了家樂福經(jīng)營的靈活性。

但隨著門店數(shù)量增多，供應(yīng)商送貨的制約逐漸暴露。首先是各個供貨商配送能力參差不齊，管理成本高。其次由于競爭進(jìn)入“諸侯混戰(zhàn)”，門店采購的談判能力大不如前，供應(yīng)商對于逐個門店談判、送貨抱怨不已。“有的時候我們要連著送好幾家店，但碰到節(jié)假日，送一家店就得排隊好幾個小時，根本來不及送第二家，我們只好自己增派送貨人員。”廣州一位非生鮮食品供應(yīng)商說。與此同時，門店權(quán)力過大還帶來了腐敗。為了爭取更好的陳列位置，供應(yīng)商除了交納合同約定的陳列費、通道費外，還時常需要打點門店工作人員。2007年，家樂福北區(qū)八名采購課長便因收受賄賂被警方調(diào)查。

2007年羅國偉上任后，大力推行管理架構(gòu)改革，在全國設(shè)立18個區(qū)域采購中心(CCU)，回收門店采購權(quán)，一方面降低采購成本;另一方面減輕門店腐敗。管理改革帶來了新的問題，各個門店的位置不一樣，對商品的需求也不一樣。

同一時間內(nèi)，A店需要促銷蘋果，B店需要香蕉，而CCU卻只能統(tǒng)一行動，無法顧及不同門店的實際需求。為此，羅國偉又設(shè)立了領(lǐng)航店長，由各個門店店長具體承擔(dān)。比如武寧店的雜貨銷售業(yè)績好，那么其店長就是雜貨領(lǐng)航店長。除了負(fù)責(zé)武寧店的雜貨，店長還要負(fù)責(zé)家樂福上海所有店的雜貨處工作，與所有門店的雜貨處長進(jìn)行對接，了解各店的雜貨銷售情況，制定上海家樂福整體的雜貨銷售計劃，然后與CCU溝通需要何種單品，由CCU完成采購。

“管理沒有集權(quán)分權(quán)之分，而是要尋找平衡點。領(lǐng)航店長就是這樣的平衡點，在店長與CCU之間扮演溝通角色。”羅國偉稱。但即便如此，不少店長還是因為自主權(quán)下降而選擇辭職。

在家樂福中國元老、第一零售網(wǎng)總裁丁利國看來，中國市場多少充當(dāng)了試驗田的角色。“靈活是家樂福的基因，從全球總部到亞太區(qū)再到國別經(jīng)理，管理權(quán)力都是下放的。如今的收權(quán)則只在個別國別市場進(jìn)行，在薪酬、權(quán)利分配等方面缺乏系統(tǒng)配套，推行難度之大可想而知。”

合資求勝

按照計劃，未來四年內(nèi)，家樂福在中國的門店數(shù)量將提升到300家，意味著家樂福每年的開店速度需要比現(xiàn)在多十家左右。這也是羅國偉在保龍倉簽約儀式上廣發(fā)“英雄帖”的原因，他需要為家樂福發(fā)掘更多的合資伙伴。

“與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀本土品牌合作是家樂福在中國成功的基本保障，未來家樂福在中國也不會單兵作戰(zhàn)。”羅國偉說。

目前家樂福在華八成以上門店仍與本土零售商共同擁有，合作方約20家，包括上海百聯(lián)集團(tuán)、江蘇悅達(dá)集團(tuán)等。

一個被忽略的細(xì)節(jié)是，家樂福并非首次在華嘗試“控股合資公司”模式。相反，家樂福恰是外資零售并購本土品牌的開先河者。2002年，家樂福與天津勸業(yè)場(集團(tuán))股份有限公司(600821.SH，下稱天津勸業(yè))共同組建天津勸業(yè)家樂福超市有限公司，家樂福持股65%，一舉將三家原“勸業(yè)超市”收入囊中。轉(zhuǎn)眼八年過去，家樂福在天津卻未再開出任何新店，目前門店數(shù)只有五家(合資天津勸業(yè)前已有兩家)，遠(yuǎn)不及后來者華潤萬家。

“保留原經(jīng)營團(tuán)隊未必是個好辦法，因為理念的轉(zhuǎn)變是很困難的，培訓(xùn)的過程很可能也是淘汰的過程。” 原家樂福亞洲首家店店長、現(xiàn)任上海輔迅咨詢公司總經(jīng)理的王濤說，2002年他代表家樂福方面參與了天津勸業(yè)的整合全過程。

他回憶稱，整合推進(jìn)“相當(dāng)困難”。家樂福當(dāng)時采取了“推倒重來”的方式，勸業(yè)超市原有管理人員幾乎全部被淘汰，供應(yīng)商也更換大半，家樂福的發(fā)揮空間很大，但整合還是持續(xù)了一年多才完成。

天津勸業(yè)董秘辦人士表示，目前勸業(yè)家樂福門店均處于盈利狀態(tài)，但天津勸業(yè)在這一合作過程中只扮演分紅股東角色，并不參與經(jīng)營，因此也無所謂從合作中學(xué)習(xí)到先進(jìn)零售理念。

有這樣體會的不止天津勸業(yè)。2008年，廣百百貨股份有限公司(002187.SZ，下稱廣百)結(jié)束了與家樂福六年的合資關(guān)系，將所持合資公司25%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家樂福。雙方分手的一個重要原因，是在開店速度上存在分歧。

六年來，家樂福只在廣州開出五家門店，且始終處于虧損狀態(tài)，這讓身為地方國企且積極運作上市的廣百無法忍受。廣百集團(tuán)董事長荀振英坦言，與家樂福的合作，廣百在經(jīng)濟(jì)上沒有獲得好的效益，在管理和服務(wù)方面也沒有學(xué)到先進(jìn)經(jīng)驗。

對于進(jìn)入中國已15年的家樂福而言，保龍倉的加入既是加速擴(kuò)張的信號，更是自我救贖的嘗試。

但丁利國認(rèn)為，這樣的嘗試作用有限，家樂福中國的核心問題在于決策層的固執(zhí)。“最高決策團(tuán)隊幾乎都是外國人，他們并不了解中國。場地評估體系已經(jīng)很多年沒有變化，目前盈利狀況最好的還是以前的那些店，比如上海古北、北京國展等。新店選址不佳導(dǎo)致盈利能力差，提供的區(qū)域評估參數(shù)相應(yīng)下降，進(jìn)而帶來場租預(yù)算減少，租不到好店址、單店盈利差，這是一個惡性循環(huán)。”

家樂福公關(guān)總監(jiān)陳波告訴《財經(jīng)》記者，家樂福的管理結(jié)構(gòu)一直在改革中，但目前沒有調(diào)整物流系統(tǒng)等計劃。

“零售業(yè)有自身的發(fā)展規(guī)律，最大未必最好。也許未來四年中競爭對手開出更多門店，但家樂福必須保持穩(wěn)健，不會因為競爭對手而改變自身的發(fā)展計劃。”羅國偉說。

類似的話并不陌生。特易購、麥德龍、沃爾瑪在不同時期于中國市場均做出過相近表態(tài)。而這一次，輪到了家樂福。