田立新:用績效考核做支點

德龍鋼鐵總經理助理田立新剛開完ERP項目驗收會，回到辦公室整理相關資料，就不時有人進來遞交文件，他或簽字或批復文件。雖然田立新仍然很忙碌，不過相比以前，現在已經輕松許多。

鋼鐵行業是制造業中流程最長的行業，這也就意味著該行業的信息化是最復雜、最難以實施的。業內有這么一個不成文的說法:只要將鋼鐵行業的信息化做好了，再做其他行業的信息化則不在話下。這種說法表述了一個現實:鋼鐵企業的信息化是非常難以實施的，也因為如此，很多鋼鐵企業的信息化建設耗時多年。

自從2009年8月25日德龍鋼鐵啟動ERP項目以來，不到一年時間，德龍鋼鐵完成了ERP 10個模塊的建設，取得了良好的效果。對于德龍這樣的中型民營鋼鐵企業，實施ERP是巨大的挑戰:“關鍵在于我們擁有良好的團隊和執行力，并尋找到了合適的支撐點。”田立新認為。

打造執行力

在信息化建設伊始，如何組建執行力強并敢打硬仗的項目團隊是田立新面臨的難題，幸好:“企業具有良好的執行力基礎。”德龍鋼鐵是一個擁有十年歷史的民營企業，建有優秀的企業文化，而且高層重視信息化，執行力自然會得到進一步加強。鋼鐵信息化的流程龐雜、任務繁重，而且還要保證項目完成的時間，所以，在項目具體的執行過程中，加班不可避免地成為常態，但田立新說:“即使把人留下加班，心不在工作上也是沒有用的，效果只會更差。”

于是，建立良好的考核制度就成為關鍵。田立新與公司的生產、供貨、銷售等業務部門討論后，建立了相應的制度。這套制度統一了所有部門的信息化目標，將責任和任務落實到人，并根據執行結果嚴格考核;同時，設立四級工資，等人員成功實施到某級別，就把工資漲到相應級別。

因為時間緊、任務重，完成這樣的項目建設:“光有物質獎勵制度是不夠的，還得有事業追求和精神激勵。”田立新認為，德龍鋼鐵信息化對參與項目建設的每一個人來說，本身就是一個機遇，為每個員工發揮自身能力也提供了一個很好的平臺。這個過程很艱辛，但只有努力才能有收獲。

比如說，在信息化建設中成長起來的現任信息化中心主任，“從項目開始到現在，他的工資已經翻了三番，職位也發生了很大變化。”田立新舉例說。

德龍鋼鐵員工的年齡差距大，年長的老員工多，很多人連電腦都沒有碰過。ERP系統上線后，他們的崗位也有相應的變化，員工必須適應:“只有繼續考核，才能讓員工把壓力轉成動力”。 田立新說，公司先讓信息中心對員工進行培訓，員工考試合格后才能上崗。

“在培訓中，甚至發生過這樣的事。”田立新說道，有一位老工人，從沒有使用過鼠標，只知道點擊。他在培訓過程中，將鼠標從鼠標墊上拿起來，向信息中心的培訓人員抱怨鼠標壞了，不能移動，可見培訓之難。

制度保證

除了執行力強之外，好的制度和明確的權利、責任和收益讓團隊協作變得更強大。德龍鋼鐵ERP系統剛上線的時候，由于涉及的產品復雜、業務部門較多，采取了分步上線的辦法。首先是模擬上線，按流程先走一遍，方便各個業務部門熟悉和了解系統。而在系統上線時，由于要對數據進行精確校對，需要對鋼鐵廠的材料與產品進行盤庫(就是清點庫存)，所以過程非常麻煩:“鋼鐵產品的體積龐大，分量重。很多貨號都要重新掃描一遍，而且還牽扯到編號。系統正式上線前，最多的時候，一天盤庫就進行了三次，整個過程還回滾了兩三次。”

如何做到數據精確到位?公司的倉庫管理、質量檢驗和生產三個部門通力協作，不斷研究新的方法，最終將數據匹配精確，確保系統成功上線。田立新自信地說:“現在系統數據是非常精確的。”

另一方面，德龍鋼鐵也對信息中心的員工進行考核:“好的考核制度，對每個人都是平等的，并且考核是雙向的。”信息中心必須提供完備的服務，幫助企業的每一名員工。這就要求信息化部門的員工必須24小時開著手機，隨時回答員工在使用過程中出現的問題。在項目實施過程中，公司ERP項目組總結并出版了三本書，包括操作說明書、注意事項和藍圖設計說明書。這些書中按照崗位需求詳細列出操作說明、操作審核點及注意事項、流程設計等。加上相關的考核制度:“在上線的同時，實現了軟件操作和業務流程的標準化管理，保障了系統運行過程中的數據正確性，把控了公司各項業務的關鍵控制點，有效規避了業務操作的風險。”田立新說。

最佳結算方式

對于鋼鐵企業而言，大宗原材料的結算既特殊又復雜。采購單價隨外部數據的變化而變化，結算價格要綜合原料等級、品位、灰分、水分等因素來確定，計算過程非常復雜。以前，由于德龍鋼鐵業務量大，手工結算時代采用的是全月加權平均價格的結算方式。不足之處就是，月初使用質量好的原材料，月中使用質量次的，月末又使用質量好的，導致結算方式不準。

現在，德龍鋼鐵的原材料是一車一車的卸貨，可以單車結算，也可以是一天或幾天進行單組結算。由于德龍鋼鐵實施了大宗材料的單組結算和自動結算，實現了優質優價的單價計算，規避了結算風險。同時，結算方式比較靈活，隨時可出具原料結算單價，為成本核算、利潤預測提供了準確的價格信息。供應商可以實時了解結算指標、扣罰情況等供貨數據:“實現自動結算以后，現在核算科只需要一個人，這都是實施系統的好處。”

德龍鋼鐵面對不同的應用采取了不同的實施辦法:“我們單獨開發了銷售結算中的貨款控制系統，尤其是對第三方的客戶進行貨款控制。”田立新解釋說，原來發貨過程中靠人工控制，但由于環節比較復雜，再加上市場價格變化比較快，需要不斷地調整指導價。在這種情況下，結算人員需要不斷地計算實際應發的貨物數量，容易造成超發貨物，或者欠款發貨。

現在，由于重新開發了自動計算的模型，結算人員可以根據不同的用戶和規則進行自定義，只需要輸入價格信息就能夠根據不同的產品和客戶計算出結果，顯示應發貨物的數量。如出現超發情況，系統將走不下去，有力地控制了貨款。田立新說:“這個自動結算模型是德龍鋼鐵與金蝶公司共同開發完成的，算是管理與軟件結合的一個小典型。”

舉例說，A客戶賬面余額為10萬元，銷售部做發貨通知單時，做了35噸的發貨量，每噸價格為3000元。系統會提示客戶貨款余額不足，只能發貨33.33噸。在考慮到出庫環節有嚴格控制后，工作人員繼續提交發貨單。訂單到了銷售出庫環節，系統提示客戶貨款余額不足，不允許提交，于是車輛等待，直到有權限的用戶輸入密碼提交才能放行發貨單。這個事例就是如何通過參數設置，為發貨通知單減少風險的過程。

未來，德龍鋼鐵還要加強預算管理、設備管理、CRM和BI等，“這些都要靠信息化做支撐。”田立新說。

采訪手記

多面CIO

本次采訪是在田立新的辦公室。在他辦公桌的不遠處還放著一張行軍床及被褥。那是他在德龍鋼鐵信息化建設中，經常陪他加班的伙伴。

阿基米德說過:“假如給我一個支點，我將撬動整個地球。”田立新則巧妙地運用績效考核作為“支點”，推動了德龍鋼鐵的信息化建設。

但這個“支點”可不容易找到。建立公平的考核制度，不只是針對員工，也針對田立新自己。在項目建設期，每天的晨會、下午的總結會，以及晚上的協調會，田立新幾乎沒有落下。一方面，他對員工嚴格要求;另一方面，他記住員工的每一點努力。他說，在同項目組成員握手時，在對方的眼光中就能感受到他們對項目的感情。同時，績效制度與信息化平臺也為田立新帶來機遇。他坦言，自己也是信息化建設的受益者，現在他是公司的總經理助理，主要分管信息化。同時他也是公司的財務總監，是名副其實參與到業務決策中，身兼多職的CIO。(文/鄧健)