紅塔曾建新:愛恨信息化

曾建新，紅塔集團信息網(wǎng)絡管理科科長。1992年，畢業(yè)后進入紅塔集團，先后做項目管理工作、集團副總裁秘書等。1999年，紅塔集團開始了轟轟烈烈的信息化工程，曾建新進入項目組。

今天，曾建新是紅塔集團信息化的“掌門人”，負責整個集團的信息化管理工作。這位已經(jīng)有10多年信息化工作經(jīng)歷的科長，統(tǒng)領著約80人的信息化團隊。他最怕接到系統(tǒng)管理員的緊急電話，這意味著系統(tǒng)宕機、業(yè)務停滯、壓力倍增；他事務繁忙，坐鎮(zhèn)集團中，協(xié)調各種關系，努力提高信息化的地位。

“盡管壓力大，但我不后悔當初的選擇。”曾建新說，過去10年，紅塔集團的ERP取得成功，奠定了信息化的基礎；如今，信息化團隊需要在大環(huán)境下，找準信息化的位置，更好地為業(yè)務提供支撐。

10年經(jīng)驗

紅塔集團的信息化在業(yè)內有名，曾被實施的廠商作為自己的經(jīng)典案例之一。

曾建新較早參與到集團的信息化工作當中。他回憶說，無論是在煙草業(yè)還是在整個制造業(yè)，紅塔集團都是較早實施ERP的企業(yè)，當時同步實施ERP的巨頭有聯(lián)想、長虹、海爾等。

紅塔集團歷史悠久。它1956年創(chuàng)立，當時是一個小規(guī)模的煙葉復烤廠；1959年成為玉溪卷煙廠，1995年改制為玉溪紅塔集團公司。紅塔集團現(xiàn)在的卷煙廠，云南省內有四家，分別在玉溪、楚雄、昭通和大理，其中，昭通卷煙廠原本屬于紅河集團，后并入紅塔集團；紅塔集團省外還有紅塔遼寧公司、海南紅塔公司等，國外有老撾卷煙廠等。紅塔集團還有其他非煙草業(yè)務，整個集團規(guī)模龐大。

回頭看過去的歷史，曾建新說：“10年前，集團實施ERP的決策正確，從這些年實際運行的效果即可看出。”總結起來，他有以下四方面的心得。

第一，集團領導層的意識領先，決策正確，這是建立在大量調研基礎之上的。紅塔集團的信息化也是歷經(jīng)單機版、網(wǎng)絡版，隨后上線集團ERP，涉及模塊有10多個。后來，紅塔集團以ERP為核心，又陸續(xù)實施了其他系統(tǒng)。

第二，當年紅塔集團投入幾千萬元實施ERP，實屬大手筆。別看實施費用高昂，但系統(tǒng)一直在集團持續(xù)應用，后續(xù)投入少；以現(xiàn)在的觀點看，10年間，紅塔集團總投入與同行業(yè)相比，相差不大。

第三，2006年之后，紅塔集團在業(yè)內信息化領域發(fā)揮了“大雁效益”。由于ERP成功運行時間長，效果良好，所以，后來煙草行業(yè)工業(yè)企業(yè)也開始學習紅塔，紛紛實施ERP。從這點來說，紅塔集團的信息化具有標桿意義。

最后，“紅塔實施ERP是由業(yè)務驅動而上線的。正由于這一點，ERP改變了集團的業(yè)務流程。隨后這些年中，集團管理模式、業(yè)務流程、組織機構等等都發(fā)生了較大變化，但核心的ERP始終沒變。這從側面也證明了紅塔集團的信息化是成功的。”

曾建新舉例說，2008年，昭通卷煙廠并入紅塔集團。只用了108天，紅塔集團就將紅塔的管理模式、業(yè)務流程通過ERP的實施，成功復制到了昭通卷煙廠，實現(xiàn)了集團一體化管理。

他說：“這個實例說明，信息化可以改變業(yè)務，乃至文化。”從企業(yè)文化角度說，昭通卷煙廠是新并入的，人心惶惶，不知未來如何。而統(tǒng)一了信息化平臺，大家“說一樣的話，用一樣的工具，業(yè)務交流并無障礙。”信息化迅速將新卷煙廠融合到紅塔集團之內。這從側面也說明了紅塔集團的信息化基礎好，數(shù)據(jù)梳理到位，并且有一套迅速執(zhí)行的信息化模式。

位置“不重要”

這些年，曾建新經(jīng)歷過信息化的甘苦，逐漸鍛煉成為部門主管。如何評論信息化？他脫口而出的是：“信息化為企業(yè)核心業(yè)務提供支撐作用。”

但曾建新也有困惑：信息化如何能進一步提升自己的位置？他條理清晰，把這種困惑例舉如下。

第一，信息化是核心，但還僅僅停留在業(yè)務層面，如何與集團戰(zhàn)略協(xié)同？發(fā)揮更大作用？還需要提升。現(xiàn)階段，信息化仿佛停留在業(yè)務階段，不能提高。

第二，從本質來說，信息化要為業(yè)務服務，找到雙方融合點。事實上，信息化團隊則需要不斷和對方溝通，如果業(yè)務部門的需求一再變化，信息化很被動。

第三，信息化的地位偏低。這指信息化以及信息化團隊在集團中的地位。比如，實施信息化時，需要業(yè)務部門骨干和領導參與，而實際中，業(yè)務骨干、領導經(jīng)常缺席。

曾建新為這些所苦惱，但他一時半會兒無法解決。在IT部門，曾建新還有副手，負責日常的具體事務。曾建新則規(guī)劃好日常工作，花費不少時間與高層溝通，努力提高信息化在集團中的位置。

“客觀說，這些困惑是由煙草行業(yè)所決定的。”曾建新分析，煙草屬于專賣行業(yè)，競爭小，不像家電企業(yè)那樣，競爭慘烈。在家電企業(yè)，也許一款產品就能拖垮或者振興一個企業(yè)。而在煙草行業(yè)，品種多、樣式全，消費者選擇也多，產品競爭相對較小。煙草企業(yè)更注重品質管理、市場營銷以及產品研發(fā)等，相比較而言，信息化則處于“不重要”的地位。這或許就是“業(yè)務與信息化結合不緊密”而造成的。

他進一步論證信息化的重要性。煙草銷售要靠信息化管理資源，如產品送哪里，送多少，車次如何調配等；生產、銷售和庫存等也需要信息化做支撐，如每月、周、日生產多少，如何保障生產供應又不至于造成產品滯銷等；與消費者溝通也需要信息化，如在知曉消費者的喜好之后，開發(fā)出更好的產品等。

但話又說回來，產品生產和銷售可以創(chuàng)造利潤，而信息化則不能產生利潤，這或許就是在煙草行業(yè)中，信息化被低估的原因。“這不是由現(xiàn)在信息化的位置所決定的，而是由企業(yè)文化、歷史沿革、以及整個產業(yè)造成的。”曾建新補充說。

CIO觀點：

信息化地位低，這不是由信息化的位置決定的，而是由企業(yè)文化、歷史沿革，以及整個產業(yè)造成的。

采訪手記

不后悔選擇信息化

紅塔集團的IT部門有28人，加上四個卷煙廠各15人左右的IT力量，曾建新的團隊有約80人。這些人被分為幾個小組，分別負責信息化規(guī)劃與建設、IT基礎設施運維、ERP流程管理等。

曾建新說，他的工作充滿壓力。由于集團所有生產經(jīng)營業(yè)務都依賴于ERP系統(tǒng)，一旦宕機，就會造成生產停頓，發(fā)貨困難，財務也難開出單據(jù)等。如果是在銷售旺季如春節(jié)前期，將會使集團的產品難以及時上市，若因此造成市場斷貨，經(jīng)濟損失難于估量。

為此，曾建新有一套嚴格的工作方法。首先是自己制定了IT月度安排，其次是讓每名員工制定相應的月度和周計劃等。所有人嚴格按照規(guī)章制度執(zhí)行，確保系統(tǒng)正常運行。如果系統(tǒng)宕機5分鐘，那么業(yè)務部門必定會打電話進來投訴。如果再遲緩解決，那么，董事長、總裁也會注意到。“我最怕的就是運維管理小組系統(tǒng)管理員的電話，那一定是系統(tǒng)出了問題。”曾建新坦言。

曾建新還是國家煙草總局信息化專家組成員，他經(jīng)常要對一些信息化方案評審，參加研討會。這也成為他日常工作的一部分，“1/3的時間都在開會，可見有多忙。”

假如退回10年前，曾建新不會選擇信息化工作，那么，“壓力一定比現(xiàn)在小，職位上升空間也比現(xiàn)在大。”但是，“我不后悔自己的選擇。畢業(yè)之后，我就喜歡琢磨信息化，喜歡研究信息化和企業(yè)管理之間的關系。以前也寫過不少相關文章，但現(xiàn)在沒時間寫。”曾建新不會離開信息化工作，歸根結底，他是對信息化“愛恨交加”。（文/吳玉征）